А.А. Леушев
Игнорирование налоговых рисков может привести к существенным негативным последствиям как в виде прямых потерь по налоговым санкциям, так и в виде упущенной выгоды в результате принятия неэффективных управленческих решений.
Необходимость максимально экономичным образом снизить возможные налоговые последствия до минимально возможного уровня является основной причиной для внедрения налогового менеджмента в систему управления коммерческих банков. При этом корпоративный налоговый менеджмент следует рассматривать как подсистему менеджмента, охватывающую процессы налогообложения на корпоративном уровне, направленную на создание функционального налогового механизма и обеспечение его эффективной работы для достижения финансовых целей банка путем оптимизации способов использования предоставленных законом прав и исполнения своих налоговых обязанностей и обязательств.
Налоговый механизм на корпоративном уровне является совокупностью функциональных подсистем налогового менеджмента, которые выражают конкретную форму проявления его сущности. Функции налогового менеджмента представляют собой взаимосвязанные и взаимозависимые этапы управленческого цикла, соблюдение баланса между ними позволяет говорить о создании оптимального налогового управления. Набор конкретных средств воздействия нужно определять исходя из сложившейся финансово-экономической ситуации, однако в качестве основных функций целесообразно выделять: 1. Организацию, координацию и регулирование. Организация — это в первую очередь выбор структуры управления и формирование системы подразделений, закрепление их задач и полномочий.
Координация внутренних связей призвана обеспечить целостность управленческого цикла, применение наиболее эффективных инструментов для решения конкретных задач, сокращение трудовых и временных затрат.
Регулирование необходимо для поддержания управляемых процессов в рамках заданных параметров путем использования средств воздействия для изменения количественных и качественных характеристик объекта налогового менеджмента.
2. Налоговый анализ, который можно разделить на два основных блока:
• анализ внешней правовой и экономической среды — тщательное изучение особенностей современного налогового законодательства, тенденций его изменения и законопроектов, а также исследование рыночной конъюнктуры;
• внутрибанковский анализ, базирующийся на отчетно-аналитической информации и необходимый для выявления приемов налоговой оптимизации, давших положительные результаты, причин неудач и зависимостей между положениями налогового законодательства и финансовыми результатами.
3. Налоговое прогнозирование — предвидение возможного налогового состояния дел банка. Как правило, прогноз составляется на долгосрочный или среднесрочный период и является важным источником информации для выработки стратегии налогового планирования.
4. Налоговое планирование в узком смысле — это деятельность, направленная на определение объемов конкретных налоговых обязательств на очередной период.
Однако налоговое планирование следует трактовать шире, оно должно включать разработку на основании прогнозов и аналитических данных вариантов осуществления банком коммерческой деятельности и, соответственно, моделей налогообложения, а также систематический анализ различных налоговых альтернатив для обеспечения выбора оптимальных из них, с точки зрения общих целевых установок.
5. Налоговый учет — система обобщения информации для определения налоговой базы на основе данных первичных документов, сгруппированных в соответствии с порядком, предусмотренным НК РФ [1, С. 22].
6. Налоговый контроль, включающий проверку правильности ведения налогового учета и диагностику процессов достижения целей. В комплексе с регулированием контроль обеспечивает устойчивую обратную связь объекта и субъекта управления.
7. Взаимодействие с государственными органами, аудиторами и контрагентами, надежность и удобство которого позволяют достичь наиболее эффективной с точки зрения налогообложения деятельности банка.
Для эффективного улучшения финансовых результатов банка необходимо построение системы управления и принятия решений таким образом, чтобы оптимальной, с точки зрения налогообложения, была его организационная структура.
Каждый банк, формируя службу налогового менеджмента, должен исходить из объема средств, которые он может выделить на ее организацию, и стремиться к тому, чтобы деятельность такой службы была эффективна и производительна.
В небольших банках организация отдельного подразделения нецелесообразна, функции налогового менеджмента должны быть распределены между существующими работниками.
В то же время в крупных банках, в которых создана формализованная организационная структура, для эффективного осуществления налогового менеджмента специальная служба крайне необходима, при этом в крупнейших банках в обязательном порядке должны осуществляться все рассмотренные выше функции.
При организации налоговой службы очень важно определить принципы интеграции функциональной системы налогового менеджмента в действующую организационную структуру и провести разделение соответствующих полномочий и обязанностей между структурными подразделениями банка.
Для эффективного внедрения налогового менеджмента в банке необходимо сначала определить тип его организационной структуры, которая представляет собой совокупность подразделений и способов взаимодействия между ними, обеспечивающую достижение общих целей.
При этом специалисты считают, что все типы структуры работоспособны в любой организации [3]. Первый результат в деле улучшения структуры связан не с выбором типа структуры управления, а с систематизацией, налаживанием дел и доведением постановки той или иной структуры до логического конца — функции должны быть расписаны, иерархия определена, логика взаимоотношений задана. Если этого не будет, любой тип структуры будет работать плохо. В последние десятилетия произошел переход подавляющего большинства крупных компаний от функциональной структуры к дивизиональной, а в наиболее динамично развивающихся отраслях экономики также последующий переход к более сложным и современным моделям структур. Общий вектор развития затронул и российские банки, в которых довольно успешно применяется дивизиональная организационная структура, хотя ее применение в основном обусловлено наличием большого количества филиалов, расположенных на большом расстоянии друг от друга. В то же время при построении головных подразделений банков до сих пор господствует функциональная структура.
В наиболее общем виде организационную структуру крупных отечественных банков можно представить следующим образом (рис. 1).
В такой структуре в обязательном порядке присутствуют финансовое и юридическое подразделения, бухгалтерия, отдел внутреннего контроля и др., в которых работают квалифицированные специалисты определенного профиля (финансисты, экономисты, бухгалтеры, ревизоры, юристы).
Именно такие специалисты требуются для осуществления функций налогового менеджмента в полном объеме, но их объединение в рамках одного подразделения при функциональном структурировании остальных служб приведет к дублированию ряда функций, что снижает эффективность управления.
Учитывая, что банк располагает большим набором подразделений и соответствующими специалистами, представляется правильным закрепить часть функций налогового менеджмента за ними, и только специфические налоговые функции оставить за специализированным налоговым подразделением.
Для распределения полномочий и ответственности необходимо разработать дерево функций налогового менеджмента (рис. 2), которое представляет собой их иерархическую структуру.
Маркированные подфункции целесообразно закрепить за подразделениями, традиционно присутствующими в организационной структуре крупных банков. На первый взгляд, в общей массе таких подфункций не очень много, но именно они требуют применения специального инструментария и обладают большой трудоемкостью.
Таким образом, можно говорить о разделении функций с учетом принципа специализации, что позволяет достичь высоких результатов исполнения рабочих заданий. С усилением специализации отдельных операционных звеньев меняется и организационная структура, управление операциями основывается на более четком разделении функций и способов использования ресурсов.
При разделении функций в общей структуре налогового менеджмента появляются два типа подразделений:
1. Специализированные налоговые подразделения, выполняющие «штабные» и специфические функции налогового менеджмента. Они объединяются в отдельную налоговую службу, а их состав зависит от специфики деятельности и величины конкретного банка и может варьироваться от двух до шести подразделений, координирующих, соответственно, целые блоки или отдельные функции налогового менеджмента. На практике в российских коммерческих банках количество таких подразделений не превышает трех.
2. Линейные подразделения, выполняющие закрепленные за ними подфункции, такие как:
• финансово-экономическая служба, разрабатывающая общий финансовый прогноз банка, который является базой для прогнозирования величины налоговых платежей, и проводящая анализ эффективности и производительности налогового менеджмента;
• бухгалтерия, осуществляющая ведение налогового учета и оперативный налоговый контроль;
• юридическая служба, проводящая юридическую экспертизу разнообразных документов и координирующая процессы, связанные с арбитражным производством;
• служба внутреннего аудита, отвечающая за последующий контроль.
Учитывая то, что структура налогового менеджмента — это совокупность большого количества элементов, возрастает значение устойчивых и удобных связей между ними.
С вязи между подразделениями определяют возможность координации общей деятельности. Эффективная координация зависит от распределения полномочий по уровням иерархии и системы функционирования информации в банке.
Комплекс формальных задач и взаимоотношений формальной подотчетности определяет структуру вертикальной иерархии в банке — управленческую цепочку, которая является неразрывной линией властных полномочий, связывающей всех сотрудников и определяющей их подотчетность [2, С. 370].
В современных условиях эффективность традиционных вертикальных организационных структур снижается. Менеджеры ищут способы трансформации банков в более гибкие, отличающиеся высокой скоростью реакции и ориентацией на потребителя системы. В международной практике наблюдается тенденция к ликвидации границ и барьеров между подразделениями и установлению горизонтальных связей.
Горизонтальные связи — это связи между равными по статусу подразделениями банка. Их главное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей банка при решении возникающих проблем [4, С. 69].
Качество вертикальной координации зависит от квалификации руководства и сотрудников банка, а горизонтальной — от уровня корпоративной культуры и наличия специальных образований, таких как рабочие группы и команды.
Совокупность осуществляющих функции и подфункции налогового менеджмента подразделений, вертикальных и горизонтальных связей между ними образует объединенную единством поставленных целей организационную структуру, которую можно представить следующим образом (рис. 3).
Взаимодействие вертикальных и горизонтальных связей приводит к созданию неформализованных связей высшего уровня, по которым осуществляется движение информации на практике. Такие связи пронизывают всю организационную структуру и обеспечивают реализацию всех функций налогового менеджмента, поэтому их целесообразно называть функциональными.
При этом налоговая служба, являясь подразделением одного иерархического уровня с остальными, осуществляет общую координацию по всем направлениям, что позволяет говорить о ее более высоком фактическом статусе в процессе осуществления налогового менеджмента. Подводя итог рассмотрению структуры налогового менеджмента, следует отметить, что при условии правильной и целенаправленной интеграции функциональной системы налогового менеджмента в организационную структуру банка, предусматривающей формирование коллектива профессионалов, распределение и закрепление функций, разработку конкретных целей и задач, эффективность налогового менеджмента значительно повышается.
Список литературы
1. Белуза М. Я. О необходимости налогового учета // Налогообложение, учет и отчетность в коммерческом банке. 2002 г., № 2.
2. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами / Пер. с англ.; гл. ред., серии Соколов Я. В. М.: Финансы и статистика, 2005.
3. Краснова В., Привалов А. Новое – это хорошо структурированное старое // Эксперт. 1996. № 12.
4. Лобанова Г.Н. Банки: организация и персонал: Практическое пособие. М. : Издательская группа «БДЦ-пресс» , 2004 .
Финансы и кредит 31 (271) - 2007 август
|
