Татьяна Тарелкина
Ситуация увольнения, или расторжения трудового договора, хорошо знакома всем специалистам по кадрам. Это одна из наиболее острых проблем в работе с персоналом. В данной статье мы подробно остановимся на психологическом и корпоративном аспектах, которые практически не рассматриваются при освещении темы увольнения. Правовая составляющая увольнения представлена в СМИ достаточно полно, поэтому здесь она дана сжато в табличной форме.
Увольнение – это сильный стресс для всех участников процесса (сотрудника, компании и менеджера по персоналу), так как:
• стресс, который испытывает человек при увольнении – один из самых сильных, даже если увольнение происходит мирно и по собственному желанию;
• компания получает «пробоину» как в формальной структуре организации (какое-то время некому исполнять обязанности уволенного), так и в неформальной структуре. Это и стресс для тех сотрудников, с кем работал уволенный, особенно если увольнение оказалось для всех полной неожиданностью и/или сотрудник был неформальным лидером в
отделе: наблюдается групповая динамика1 – процесс «передела сфер влияния», возникает напряженная атмосфера и т. д.;
• менеджер по персоналу находится «между молотом и наковальней» и для обеих сторон является лицом виновным во всем, что произошло. Кроме того, ему приходится исполнять роль «палача-освободителя», что само по себе является стрессом.
Во-вторых, довольно часто это конфликтная ситуация, где закон, как правило, защищает увольняемого сотрудника, так как:
• новый Трудовой кодекс (ТК РФ) увеличил обязанности и ограничения работодателя, как в целом, так и при увольнении сотрудников;
• люди стали лучше разбираться в своих правах и стараются отстаивать свои интересы;
• судебная практика показывает, что чаще выигрывают частные лица, а не организации.
Итак, возникает напряженная ситуация, но из нее надо выйти красиво, стараясь сохранить хорошие отношения. Почему? Может лучше уйти, хлопнув дверью?
Естественно решение этой проблемы требует индивидуального подхода в каждом конкретном случае, но есть общие рекомендации, которым можно следовать.
В правовом аспекте увольнение может производится: по инициативе администрации, по инициативе сотрудника и по инициативе третьих лиц. В данной статье мы рассмотрим первую и вторую ситуации.
СИТУАЦИЯ ПЕРВАЯ. Сотрудника увольняют
по инициативе администрации
Причины, по которым человека увольняют против его желания, указаны в ТК РФ.
С одной стороны, никто не хочет быть уволенным по какой-либо другой статье, кроме как «по собственному желанию». С другой стороны, есть люди, для которых справедливость превыше всего, или просто конфликтные люди. Они готовы даже судиться, чтобы доказать свою правоту. Ведь все было хорошо – и вдруг увольнение!
Рассмотрим ситуацию, когда сотрудника увольняют за несоответых с такой формулировкой, как правило, потом восстанавливают.
Чтобы увольнение прошло без скандала, нужно убедить человека самостоятельно принять такое решение. Необходимо показать некомпетентность сотрудника или несоответствие занимаемой должности и запустить механизм самоанализа. Оценка при этом должна быть объективной, а все процедуры корректными. То есть не обязательно проводить аттестацию, чтобы доказать некомпетентность сотрудника, самое главное – подвести его к мысли об увольнении.
В некоторых книгах и статьях приводятся манипулятивные приемы, позволяющие образно говоря, «посадить сотрудника в лужу», уличить его в профессиональной некомпетенции и на этом основании уволить. Руководитель создает условия, при которых сотрудник не может выполнить задание на должном уровне, и показывает свое недовольство. Манипулирование, с нашей точки зрения, не лучшее решение данной проблемы, впрочем, как и любой другой.
Наиболее действенный и бесконфликтный путь увольнения нерадивых сотрудников – это внедрение на фирме хорошо разработанных систем контроля, оценки и регулярной обратной связи. Если из месяца в месяц в течение года (полугодия) руководителя не удовлетворяют динамика показателей и качество работы сотрудника, о чем последний регулярно ставится в известность, то предложение уволиться по собственному желанию, скорее всего, не вызовет у него никаких возражений. Чтобы запустить механизм самоанализа, необходимо заставить сотрудника постоянно анализировать свою работу: что получается, что нет, почему, как это можно исправить, в какие сроки, понадобится ли чья-то помощь и т. д.
Таким образом, качественное выполнение управленческих функций несет в себе дополнительную выгоду – возможность расстаться с сотрудником по объективным причинам, не портя с ним отношений. Увольнение сотрудника – процедура болезненная и морально тяжелая почти для любого руководителя. Вместе с тем способность уволить сотрудника (если он того действительно заслуживает), – один из критериев зрелости руководителя.
СИТУАЦИЯ ВТОРАЯ.
Сотрудник сам решил уйти из компании
Когда сотрудник уходит по своей инициативе, то здесь причинами являются личные мотивы сотрудника, наиболее распространенные из них: не устраивает уровень заработной платы, статус, уровень полномочий, характер работы и т. д.
Если увольняется сотрудник, в котором компания незаинтересована, то и делать ничего не надо, это компании выгодно. Уход ценного сотрудника, который нужен компании, всегда воспринимается тяжело, ведь это пробоина в формальной и неформальной структуре организации. Такая ситуация – следствие упущений в работе непосредственного руководителя (он не отследил, недооценил, не заметил и т. д.).
По трудовому законодательству сотрудник должен уведомить руководство о своем уходе за две недели. И ему не имеют права отказать. Найти в такие сроки адекватную замену невозможно (исключение составляюше должность и сложнее бизнес, тем больше времени потратит компания на поиск достойной замены. Известно, что топ-менеджер только через год может в полном объеме заменить предыдущего менеджера. Желательно, чтобы в компании существовало неформальное правило, по которому уходящий сотрудник готовит себе замену, при этом он, конечно, должен лояльно относиться к компании.
Когда сотрудник ставит руководителя в известность о своем увольнении, важно понять реальные мотивы его поступка:
• он действительно хочет уйти из компании (не хочет работать именно здесь ни при каких условиях);
• он хочет улучшения условий работы, повышения оплаты труда или каких-то других изменений, но не видит возможности их реализации в своей компании;
• сотрудник откровенно манипулирует руководителем, чтобы выбить лучшие условия (зарплату, полномочия, должность и т. д.).
Например, финансовый директор одного завода, входящего в крупный холдинг, пришел к генеральному директору с заявлением об уходе. Он сказал, что в другом месте ему предложили зарплату в два раза больше. Генеральный директор подписал заявление. На самом деле сотрудник хотел изменить условия своей работы, но решил схитрить, сманипулировать, вместо того чтобы открыто обсудить ситуацию. В результате ему пришлось уйти в никуда.
Руководителю надо постараться вступить в переговоры с увольняющимся. Возможно, они увенчаются успехом и компания не потеряет ценного сотрудника. Важно обдумать сложившуюся ситуацию и возможности компании, понять мотивы и потребности сотрудника, а затем обсудить с ним альтернативное предложение со стороны вашей компании. Если сотрудник все же настаивает на уходе, его придется отпустить. Но тогда стоит попробовать договориться с ним о других сроках увольнения, например, через месяц, или попросить его дать консультацию по поводу преемника. Мнение уходящего и по другим вопросам может быть очень ценным для руководства компании. Ведь он уже не боится открыто высказываться и может на многое «открыть глаза».
Чтобы увольнение ценных сотрудников не стало неожиданностью для руководства компании, необходимо систематически проводить мониторинг удовлетворенности трудом. Благодаря этому вы узнаете, что устраивает и не устраивает сотрудников компании, получите картину потенциальной текучести (процент неудовлетворенных, готовых покинуть предприятие, очаги напряжения по отделам), а также получите предложения и пожелания сотрудников по улучшению работы компании. Это позволит администрации сделать необходимые изменения для повышения удовлетворенности работников своим трудом и, соответственно, снижения потенциальной текучести кадров. На крупных предприятиях можно дополнительно проводить исследования текучести кадров, чтобы выявить наиболее частые причины ухода сотрудников и разработать соответствующие меры по устранению этих причин.
Кроме того, каковы настроения сотрудников, можно понять при аттестационном собесе за уровнем лояльности сотрудника по так называемым внешним признакам: часто опаздывает без уважительной причины и внятного объяснения, заканчивает рабочий день ровно в 18.00, даже если есть очень срочное дело, часто подводит других сотрудников, не предупреждает заранее, что не может прийти на работу (заболел) и т. д.
Шаги по увольнению сотрудника
По закону после подачи сотрудником заявления об уходе по собственному желанию необходимо, чтобы его завизировал руководитель и был оформлен приказ об увольнении с указанием основания и даты увольнения. В течение двух недель после подачи заявления (первым днем считается следующий день после подачи заявления) компания должна произвести все необходимые расчеты, а сотрудник, продолжающий работать, передать все дела. В последний день с сотрудником должны рассчитаться и отдать ему трудовую книжку с записью об увольнении.
Итак, что же необходимо сделать, чтобы расстаться по-хорошему?
Во-первых, уходящему следует подготовить себе замену. За две недели это сделать трудно. Поэтому увольняющемуся стоит позаботиться об этом заранее, начав готовить кого-нибудь из сотрудников. Многие компании развивают наставничество, чтобы иметь кадровый резерв на случай ухода кого-либо из сотрудников. В некоторых компаниях наставничество (обучение двух-трех сотрудников) является пропуском на следующую должностную ступень и/или включено в систему мотивации. Подготовка замены считается хорошим тоном при расставании с компанией, об этом необходимо помнить обеим сторонам.
Во-вторых, увольняющийся должен систематизировать и привести в порядок дела, передававемые преемнику. За две недели не возможно систематизировать всю имеющуюся информацию, особенно если ее основная часть находится в голове увольняющегося сотрудника (например, история взаимоотношений с каждым из 50 клиентов). Или представьте себе, что увольняющийся передает преемнику гору бумажек (файлов), где все вперемешку и не понятно, где важный документ, а где тот, что давно должен лежать в архиве. Преемнику придется долго разбираться со всем этим, а работа будет стоять. Дела нужно передать в таком состоянии, чтобы сотрудника не поминали недобрым словом. Желательно также, чтобы не оставалось незавершенных дел.
В-третьих, увольняющийся сотрудник должен известить о своем уходе всех заинтересованных лиц (внутри и вовне). К таким лицам относятся: сотрудники отдела и смежных отделов, с которыми работал увольняющийся, клиенты, партнеры и т. д. То есть все, с кем он взаимодействовал. Сотруднику необходимо оповестить всех их о своем уходе и представить своего преемника, подсказав ему, как с кем выстраивать отношения, что принято, что нет в компании и в работе с клиентами, партнерами и т. д.
Оповестить своих коллег об уходе можно на совещании отдела или компании. Хорошо, если увольняющийся заранее с руководителем договорится об удобной для него и щадящей для компании формулировке, и.
В четвертых, это символическое прощание с сотрудником (чаепитие, пикник и т. д.). На таком мероприятии сотруднику, как правило, что-то дарят на прощание, говорят добрые слова, благодарят за работу, вручают «грамоту о вкладе сотрудника в работу компании», договариваются о том, что иногда он будет приходить в гости и т. д. В каждой компании существуют свои традиции.
Динамика текучести кадров как показатель здоровья организации
В каждой отрасли существуют свои «нормы» текучести кадров. Их превышение свидетельствует о том, что в компании возникли серьезные проблемы, но пока на них не обращают внимания. Большой отток кадров происходит при переходе организации с одного этапа развития на другой: кого-то не устраивает жить по-старому, кто-то не хочет жить по-новому. Если же причина текучести кадров с этим не связана, то значит что в работе компании произошел серьезный сбой и необходимо срочно во всем разобраться и принять нужные меры.
Если состав сотрудников не менялся со времен основания, то радоваться тоже
не стоит. Скорее всего, в деятельности
компании наступили «застойные времена»: люди работают «на автопилоте», не проявляя никакой инициативы, им ничего не надо. «Только не трогайте нас, ничего не меняйте, нам и так хорошо» – вот их девиз. В таком режиме компания вскоре превратится из лидера рынка в отстающего. Все это происходит незаметно, такая спокойная жизнь затягивает, как трясина. Вывод – компании срочно нужны серьезные изменения (в том числе в корпоративной структуре) и новые сотрудники.
Итак, разойтись по-хорошему, сохранив
добрые отношения достаточно легко. Для этого не требуется дополнительных усилий. Нужно просто качественно выполнять управленческие функции, знать настроения сотрудников и иметь в организации все необходимые системы.
СПРАВКА
Основные мероприятия, стимулирующие самоанализ:
• подготовка сотрудником предаттестационного отчета, включающего оценку своего уровня профессионализма и его соответствия требованиям компании; перечисление новых знаний и навыков, приобретенных за отчетный период, а также достижений и неудач; видение своего профессионального развития в ближайший год;
• подготовка сотрудником плана профессионального развития, где указывается, какие цели он ставит перед собой, какие знания и навыки ему для этого необходимы, каким образом он намерен их получить, как он собирается устранять свои слабые стороны и развивать сильные и т.д.;
• подведение итогов работы компании и оценка вклада каждого сотрудника в общее дело на дне рождении компании или на совещании в начале года.
Все вышеперечисленное позволяет человеку видеть объективную картину своих достижений и неудач за определенный период времени (полгода или год) в целом, со всеми взаимосвязями и последствиями.
Выгоды «красивого» увольнения сотрудника;
• сохранение хороших отношений. Компания и увольняемый сотрудник могут стать в дальнейшем клиентами, партнерами или рекомендовать друг друга в качестве клиентов и партнеров. Это поможет им в будущем сотрудничестве;
• придя на другое место работы, сотрудник будет рассказывать о компании, из которой уволился, только хорошее, а не ругать ее на каждом шагу и «сливать» коммерческую информацию. Уволенный сотрудник получит хорошие рекомендации от своего непосредственного начальника и менеджера по персоналу при устройстве на новую работу.
• сотрудник может вернуться работать в компанию, но уже в другом статусе, даже более высоком. А может – и в том же;
• возможность для руководства компании, бывших коллег сотрудника обмениваться с ним информацией. Менеджер по персоналу может получить от уволенного информацию о потенциальной замене или новом сотруднике или сам порекомендовать ему кого-нибудь;
• с точки зрения внешнего и внутреннего маркетинга персонала компания, где принято увольнять сотрудника, сохраняя с ним хорошие отношения, более привлекательна для персонала, чем компания, о которой ходит слава, что она погрязла в судебных тяжбах с уволенными сотрудниками. Причем достаточно прецедента, чтобы компанию стали обходить стороной.
|
