В.С. Половинко, Омский государственный университет, кафедра экономики и социологии труда
Оценка является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников. (Подробнее о месте оценки в системе управления персоналом см.: Половинко В.С. Оценка в управлении персоналом //Известия Академии труда и занятости. 3-4. Ижевск, 1998. С.209-213).
Вместе с тем в управлении персоналом проблемы оценки остаются наименее разработанными в теоретическом и практическом плане. В современной теории делается акцент прежде всего на методах оценки в некоторых из элементов системы управления персоналом (чаще всего при отборе, при карьерных перемещениях, методы аттестации). При этом рассматриваются отдельно либо вопросы оценки личностных качеств сотрудников, либо вопросы оценки результативности труда. Тем самым разрывается единая методологическая направленность оценки, человек рассматривается в одном случае как личность, а в другом - как носитель определенных экономических результатов. Между тем уже доказано, что результативность труда существенно зависит от деловых и личностных качеств человека, а, следовательно, и оценка персонала должна носить комплексный характер.
С другой стороны, описываемые в литературе методы и процедуры оценки предполагается проводить по мере возникновения соответствующей необходимости (в случае необходимости проведения ротации, трудовых перемещений, распределения фондов материального поощрения и пр.). Мы же считаем, что оценка персонала должна проводиться систематически, а не от случая к случаю. Иначе это приводит к искажению информации, когда во временном поле оцениваемых ситуаций во внимание принимаются только последние события, при этом "забываются" положительные и отрицательные характеристики трудового поведения сотрудников, которые были совершены ранее. Например, если не проводить систематической оценки персонала, то при осуществлении квартального премирования объективно руководитель обращает внимание на достижения сотрудника в последний период времени, поскольку именно сегодняшние задания представляются на первый взгляд наиболее значимыми, а то, что было сделано ранее - уже сделано, и острота, значимость прежних действий сглаживается. Поэтому передовые менеджеры, не дожидаясь помощи со стороны сотрудников службы по управлению персоналом, самостоятельно ведут учет различных моментов трудовой деятельности сотрудников. Наши исследования показывают, что чаще всего (около 90% случаев) эти записи посвящены негативным характеристикам - случаи совершения ошибок в работе, нарушения трудовой дисциплины и др. Это, конечно же, нельзя рассматривать как полную и достоверную информацию по оценке сотрудников, тем более, такие оценки не соответствуют требованиям современного менеджмента, свидетельствующего, что поощрения являются более эффективными воздействиями по сравнению с наказаниями. Таким образом, несистематичность порождает не только фрагментарность, недостаточную полноту, но и снижает достоверность оценки.
Если обратиться к практике проведения оценки персонала, то она (оценка) чаще всего носит примитивный характер (оцениваются показатели стажа, возраста, трудовой биографии, фактов повышения квалификации и пр.), базируется на субъективных предпочтениях лиц, которые проводят оценку, научно обоснованные методики используются редко. Вместе с тем нельзя не отметить возрастающий интерес практиков к оценке персонала, поскольку динамично изменяющиеся экономические условия деятельности обусловливают необходимость оптимизации численности персонала, совершенствования производственной технологии и, соответственно, перераспределения работ, а ситуация на рынке труда порождает возможность отбора претендентов на работу.
Все это свидетельствует о том, что оценка персонала является "ахиллесовой пятой" современной отечественной и зарубежной науки и практики управления персоналом и требует глубокого изучения. Среди этих проблем остаются мало исследованными вопросы соотношения субъекта и объекта оценки.
Выбор того или иного субъекта оценки персонала должен осуществляться исходя из следующих принципов: - принцип компетентности - субъект должен обладать способностями и навыками использования инструментов оценки в соответствии с принятой в организации методологией управления персоналом. Это является гарантией достоверности и надежности получаемых оценок и одновременно требует проведения учебы, треннинга и осуществления других организационных мероприятий при внедрении новых видов и методов оценки персонала; - принцип информированности - субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте. Чем детальнее оценка, тем больше подробностей должен знать субъект. Например, если требуется оценить коммуникабельность сотрудника, то недостаточно будет провести психологическое тестирование сторонним для организации экспертом, необходимо также иметь информацию о реальном поведении сотрудника в контактах с коллегами, руководством, с обслуживаемыми партнерами и пр. Исходя из принципа информированности, необходимо привлекать субъекты только в той мере, в какой они могут сделать необходимые оценки, то есть субъект может оценивать не весь объект в целом, а только те его характеристики, по которым он обладает достаточной информацией, а оценки других качеств могут приниматься лишь как ориентиры. Данный принцип служит для повышения уровня обоснованности и надежности оценки; - принцип экономичности - исходя из этого принципа должен быть выбран такой субъект оценки, который обеспечит необходимый уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств). Поэтому привлекать высокозатратные специализированные Центры по оценке персонала, широко распространенные за рубежом и появляющиеся в последние годы в России. При оценке, например, младшего обслуживающего персонала это вряд ли целесообразно. Но в случае назначения на ключевые в организации должности, в работе с резервом руководителей, при отборе на ведущие должности по работе с клиентами (для обслуживающих организаций) - вполне обоснованно использование детальных многосубъектных методик, привлечение экспертов и Центров по оценке персонала.
Опыт разработки системы оценки персонала в ряде организаций позволяет схематично представить взаимодействие субъекта и объекта следующим образом: субъект - методология и методы - технология - процедуры - показатели - объект. В соответствии с целью проведения оценки определяются показатели (характеристики персонала и их параметры), которые необходимо оценить. На основе этого необходимо разработать процедуры, с помощью которых будет проводиться эта оценка. Совокупность этих процедур и организационные условия проведения оценки представляют собой технологии осуществления оценки. Все это должно быть скорректировано на методологию, которая закладывается в процесс оценки, и объединено в конкретные методики, что в результате призвано обеспечить единую основу оценки, сопоставимость результатов по отдельным показателям, исключить дублирование. Вся эта работа должна проходить как в прямом направлении (на схеме это от субъекта к объекту), так и в обратном (от объекта к субъекту), с тем, чтобы еще до начала проведения процедуры оценки скоординировать и обеспечить согласованность всех структурных элементов системы оценки.
Остановимся подробнее на субъектах оценки персонала. Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты.
Говоря о субъектах оценки, часто не разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку. В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Они могут лишь пользоваться теми оценками-результатами, которые по их предварительному решению или в силу сложившегося разделения труда были получены другими субъектами. В этом смысле они выступают в качестве субъектов оценки лишь опосредованно. К непосредственным субъектам оценки мы относим тех, кто участвует в проведении процесса оценки, определяет его методологию, методы, разрабатывает технологию и инструменты.
Многообразие субъектов и специфика участия в процессе оценки персонала каждого из них обуславливают необходимость их классификации, поскольку в зависимости от принадлежности субъекта к той или иной группе, различаются специфика их участия и роль в оценке персонала, достоверность получаемых оценок, степень включенности в организацию и проведение оценки. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям: - по иерархической подчиненности (руководители, подчиненные, коллеги,); - по количеству участников (коллективные и индивидуальные); - по отношению к организации (субъекты, работающие в организации и внешние субъекты); - по степени специализации в процессе оценки (специализированные субъекты и неспециализированные, в обязанности которых не входят непосредственно функции оценки персонала); - по степени формальной организованности (организационно оформленные и неформальные).
Рассмотрим некоторые субъекты из выделенной классификации подробнее.
Руководители различного уровня традиционно и в теории, и в практике управления персонала рассматриваются в качестве ключевых субъектов оценки. Это исходит из того, что в число их функций входит организация деятельности подразделений и/или организации в целом. Зарубежные исследования показывают, что около 80% рабочего времени менеджера посвящено вопросам управления персоналом, в том числе и его оценке.
Следует заметить, что чем выше уровень положения руководителя в управленческой иерархии, тем обобщеннее он может дать оценку. Например, линейный руководитель может дать подробную оценку результативности и трудового поведения сотрудника в повседневной трудовой деятельности, охарактеризовать его отношение к труду и трудовой потенциал, поскольку по роду службы практически постоянно контактирует с сотрудником. Руководитель более высокого ранга не обладает столь подробной информацией, поэтому может давать лишь вторичную оценку, используя первичные данные, полученные другими субъектами. Но участие высших руководителей в оценке может быть незаменимым на этапе обобщения результатов, сравнения оценок сотрудников различных подразделений, поскольку они, обладая более широкой информацией о стратегии и тактике развития предприятия, могут определить акценты в оценке профессионально важных качеств сотрудников, выделить ключевые ценности организации. Однако практика показывает, что при отборе кандидатов для работы в конкретное структурное подразделение участие непосредственного руководителя не только желательно, но и обязательно, поскольку именно он обладает теми нюансами повседневной работы, которые трудно (или неэкономично) уловить с помощью методик. Вопрос здесь кроется в большей мере в том, какова степень участия и его роль в этом процессе и принятии окончательного решения.
Привлечение руководителей в качестве субъектов требует обеспечения процесса оценки соответствующими методиками и инструментами, что обеспечит сопоставимость оценок и снизит их субъективность. В отечественной практике это особенно актуально, поскольку квалифицированных менеджеров, хорошо разбирающихся в вопросах управления персоналом, в силу ряда причин очень мало, они в большей мере видят свою роль в качестве профессионалов, а не управленцев.
Коллеги по работе также могут выступать в качестве субъектов оценки. Их привлечение к этому процессу наряду с другими позволяет учесть более широкий спектр мнений об оцениваемом сотруднике, оценить те качества, которые трудно или невозможно с помощью других субъектов, повысить уровень демократизма и взаимоответственности и взаимоконтроля в коллективе. Кроме того, коллеги обладают, пожалуй, самой полной и разносторонней информацией об оцениваемом сотруднике, поскольку находятся и в формальных и в неформальных отношениях с ним. Особенно наглядно это проявляется при оценке социально-психологических качеств, в управлении процессом сплочения трудового коллектива, при оценке адаптации сотрудников, при распределении функций и пр. Но следует заметить, что привлечение коллег сотрудника к оценке его профессиональных и личностных качеств в ряде случаев может привести к некоторым негативным последствиям - это может повлечь за собой нарушение социально-психологического климата, конфликты, некоторую социальную напряженность. Поэтому предварительно следует проводить большую разъяснительную и методическую подготовку. Привлечение коллег к процессу оценки все больше получает распространение в организациях с демократичной философией управления персоналом, в частности, в методиках, базирующихся на так называемой "оценке 360 градусов", где оцениваемый объект рассматривается с различных позиций.
Подчиненные выступают субъектами оценки руководителя. Их привлечение к процессу оценки позволяет учесть те качества руководителя, которые проявляются в повседневной его деятельности, и невозможно оценить другими методами - стиль руководства, умение организовать работу подразделения, отношения с подчиненными и пр. Наряду с другими, оценки подчиненных могут быть существенно значимыми при аттестации руководителя, при назначении на более высокую должность, при оценке потенциала руководителя и т.д. Кроме того, привлечение подчиненных к оценке руководителя повышает уровень объективности, стимулирует применение современных демократичных методов управления персоналом в подразделениях.
К индивидуальным субъектам оценки мы относим людей, выражающих в рассматриваемом процессе свои индивидуальные мнения о степени развития тех или иных профессионально важных качеств оцениваемого объекта. Их роль заключается в том, что они выступают своеобразными экспертами - носителями необходимой информации. Как правило, для получения глубокой оценки привлекаются несколько индивидуальных субъектов с тем, чтобы снизить уровень субъективизма посредством сопоставления оценок.
Коллективные субъекты представляют собой некоторые специально создаваемые органы или организации, которые вырабатывают коллективное мнение об объекте оценки. К ним можно отнести Комитеты по заработной плате, Комиссии по отбору персонала, Аттестационные комиссии, службы управления персоналом, рабочие группы, высшие руководящие органы (Правления, Совещания), рекрутинговые фирмы и др. Отличительная особенность этих субъектов заключается в том, что они призваны давать комплексные оценки, имеют право разрабатывать, проводить, координировать и корректировать процесс оценки. В последнее время значение таких субъектов возрастает, на ряде передовых предприятий создаются специальные Рабочие группы и Комиссии, решения которых имеют формализованный характер и оформляются документально. Однако следует иметь в виду, что коллективные органы производят, как правило, оценку персонала узкоцелевого характера (для распределения фондов премирования, отбора, подготовки и проведения аттестации и пр.) и требуют значительных ресурсов времени и средств. Эффективность работы коллективных субъектов оценки зависит во многом от тщательного подбора состава участников и качества регламентирующих их работу документов. В первом случае решается вопрос о качестве оценки, а во втором - вопрос предотвращения конфликтов в процессе оценки персонала.
Большинство из рассмотренных выше субъектов относится к числу внутриорганизационных. Их роль заключается в том, чтобы при правильном подборе субъектов, они были достаточно хорошо осведомлены о качествах оцениваемого объекта. Кроме того, легче организовать и контролировать их участие в процессе оценки. Однако часто эти преимущества могут перерасти в недостатки - имеется некоторая зависимость от объекта, может возобладать субъективизм и предвзятость в отношении к объекту, корпоративность.
К сожалению, современные методики часто не в состоянии предотвратить эти последствия. Поэтому достаточно распространенным является привлечение сторонних относительно организации субъектов оценки. Для выполнения независимой оценки персонала организации приглашают экспертов (психологов, социологов, экономистов), сотрудничают с рекрутинговыми фирмами, консалтинговыми организациями, специальными Центрами по оценке персонала. Роль рекрутинговых фирм ограничена разработкой и осуществлением оценки качеств работников на этапе поиска кандидатов, их отбора и частично в период адаптации. Далее их функции в процессе оценки прекращаются. Однако в отечественной практике лишь отдельные рекрутинговые фирмы в полной мере выполняют эти функции. В большинстве из них осуществляется примитивная поверхностная оценка, причинами чего являются их слабая методическая оснащенность и неготовность предприятий в полной мере сотрудничать с ними. Между тем такое сотрудничество может быть весьма эффективным.
Центры оценки персонала, широко распространенные в зарубежной практике, участвуют в процессе оценки персонала, как правило, по заказам организаций чаще всего при приеме(отборе), назначении кандидатов на наиболее важные для организации должности, а также в оценке персонала, зачисленного в различного вида резервы. Это связано с тем, что оценка персонала в специализированных центрах глубокая, ориентирована на изучение личностных характеристик, на выработку навыков работы в процессе треннингов, и, следовательно, весьма затратная для заказчиков.
Консалтинговые организации предлагают свои услуги организациям либо целенаправленно по проблемам управления персонала, либо в рамках услуг по более широкому комплексу проблем. Проводя кадровый аудит, они чаще всего проводят обобщенную, не детальную оценку персонала организации, рассматривая персонал как условие и предпосылку для реализации стратегических целей. Оценка осуществляется по критерию соответствия персонала (в целом либо по ключевым подразделениям) стоящим перед ним задачам. В результате могут быть выработаны основы политики организации относительно персонала, предложены мероприятия и технологии управления персоналом.
Таким образом, общим для сторонних субъектов оценки персонала является высокое качество предоставляемых услуг, непредвзятость оценки, ее комплексный характер. Но их развитие в нашей стране не получило должного развития не только потому, что это оказывается "слишком дорогим удовольствием", но и потому, что отечественные организации еще не в должной мере осознали необходимость качественного совершенствования работы с персоналом.
Особыми сторонними субъектами оценки являются обслуживаемые организацией клиенты. Качество их обслуживания для ряда организаций является конечным результатом, свидетельствующим о степени реализации способностей персонала в процессе работы. Поэтому не случайно в последнее время появляется все больше методик, в которых предусматривается оценка профессиональных и личностных качеств сотрудников клиентами. В предлагаемой нами системе оценки персонала это используется при аттестации специалистов, при трудовых перемещениях, при оценке уровня развития персонала и формировании плана обучения, при оптимизации численности. Это требует значительной подготовительной работы, хорошего методического обеспечения, но, как показывают результаты, получаемые оценки являются точными, емкими, достаточно достоверными.
Часть из уже рассмотренных нами субъектов не являются специализированными, то есть они по своему назначению не организовывались для оценки персонала (клиенты, коллеги, некоторые из экспертов и др.). Но есть и такие субъекты, в непосредственные функции которых входит оценка персонала. Среди них следует выделить особо руководителей (при развитии менеджмента доля этих функций будет постоянно возрастать) и службы управления персоналом. Их отличительная особенность от других субъектов заключается в том, что они организационно оформлены, а оценка персонала является их основной профессиональной задачей или входит в их число. Место этих субъектов в системе оценки заключается в том, что они призваны проектировать, организовывать, осуществлять и контролировать процесс оценки, подключая по мере необходимости других субъектов оценки. Так, службы управления персоналом организации призваны выполнять весь этот комплекс работ и по всем элементам системы управления персоналом (оценка при отборе, в период адаптации, в рамках стимулирования труда, при перемещениях, в случае высвобождения и др.), то есть они ответственны за оценку и как функцию управления, и как процесс, и как результат. Причиной того, что в современных условиях службы управления персоналом не в полной мере решают задачи оценки персонала заключаются в том, что они не оснащены современными методиками, персонал этих служб не в состоянии их разработать самостоятельно, а уровень разработки теории вопроса не соответствует современным требованиям.
Таким образом, рассмотренная нами классификация показывает, что в оценке персонала могут и должны принимать участие различные субъекты. Каждый их них имеет свои достоинства и недостатки. Выбор субъекта должен исходить из того, насколько он компетентен, информирован и экономичен для проведения оценки, насколько его особенности соответствуют состоянию и развитию оцениваемого объекта.
|
