Реферат: Аудит бизнес-стратегии

Сергей Турко, ПМ Консалтинг

Представленная ниже методика проведения аудита более детально изложена в книге “Business Strategy Audit”. Эта книга — первая из серии работ, выпущенных издательством “Cambridge Strategy Publications Ltd.” в серии “Самооценка компании” (www.cambridgestrategy.com).

Организация — сложная система. Для того чтобы она жила и процветала, необходимо сочетание множества условий, слаженная работа всех ее частей. Чтобы этого добиться, существует управление, менеджмент. Но природа вещей такова, что независимо от качества управления все на свете имеет обыкновение жить своей жизнью, постепенно отклоняясь от намеченного плана. Поэтому, несмотря на текущий контроль, периодически требуется проводить аудит, то есть глубокий анализ каждой составляющей бизнеса.

В число наиболее важных составляющих входит стратегия, то есть план, реализуя который, компания достигает своих целей, выполняет свою миссию. Аудит позволяет понять, существует ли в организации четкая и понятная всем стратегия, соответствует ли эта стратегия условиям внешней среды, знают ли о стратегии сотрудники, действуют ли они в соответствии с ней. В случае, если четкой стратегии нет, проведение аудита позволяет разработать такую стратегию.

Аудит бизнес-стратегии состоит из трех этапов. Первый этап — это оценка внешней среды. Второй этап - оценка самой организации. Третий — это интеграция первых двух этапов, то есть увязка возможностей организации с условиями внешней среды.

Первый этап. Оценка внешней среды

Шаг 1. Анализ внешней среды на макроуровне.

Оценка и анализ внешней среды сначала производится на макроуровне, то есть в общем плане. На данном этапе специально не стоит вдаваться в подробности деятельности отдельных фирм — участников рынка. Необходимо определить только наиболее значительные, устойчивые тенденции в отрасли в целом.

Следует ответить на следующие вопросы:

какова долгосрочная жизнеспособность отрасли в целом?

какие тенденции могут изменить текущее положение дел?

кто является лидером в отрасли? Какие действия предпринимают лидеры? Каковы ключевые факторы успеха в отрасли?

как наша компания может изменить положение дел на рынке?

как могут выглядеть и действовать лидеры рынка через пять лет?

каковы выгоды положения (и соответствующие затраты) победителя в отрасли?

какова история развития отрасли, главные тенденции?

Шаг 2. Детальный анализ внешней среды.

При детальном анализе внешней среды необходимо оценить конкурентов, потребителей и других заинтересованных лиц.

Анализ конкурентов

Целью анализа конкурентов является определение их места на рынке, а также их планов.

Анализ конкурентов следует проводить, отвечая на следующие вопросы:

1. Оценка бизнеса. Какова стратегия конкурента? На чем конкретно конкурент акцентирует внимание? Каковы главные направления его стратегии — качество, цена, время доставки или обслуживание? Что конкурент делает лучше, чем мы, что — хуже, а что — примерно наравне с нами? Кто является потребителем продукции конкурента? Кто его деловые партнеры? Что они получают от сотрудничества?

2. Оценка финансовой стороны. Какова величина оборота конкурента? Его ресурсная база? Быстро ли растет его бизнес? Есть ли у конкурента внешняя финансовая поддержка? Каковы котировки его акций, их динамика за последнее время?

3. Оценка организации. Является ли конкурент лидером рынка? Какова его степень централизации? Быстро ли конкурент реагирует на изменения? Сколько у него сотрудников? Нет ли недостатка или избытка рабочей силы? Ориентирован ли стиль руководства конкурента на задачи или на людей? На какие навыки и способности конкурент обращает особое внимание при найме на работу? Способствует ли корпоративная культура конкурента росту бизнеса или тормозит его?

Анализ потребителей

При анализе потребителей требуется рассмотреть два вопроса:

– как наша компания влияет на потребителей?

– как потребители влияют на нашу компанию?

Потребитель только тогда обращается к нам, когда мы можем каким-то образом улучшить его положение.

1. Влияние потребителей на компанию. Что компания получает от работы с конкретным потребителем? Создает ли потребитель требуемый маржинальный доход? Какие издержки на обслуживание потребителя мы несем? Стоят ли они тех выгод, которые мы получаем от потребителя? Какие ресурсы отвлекаются на этого потребителя? Может быть, стоит использовать эти ресурсы иначе?

2. Влияние компании на потребителей. Почему, по нашему мнению, потребитель покупает у нас? Если потребитель считает, что мы обладаем какими-то преимуществами перед конкурентами, то в чем они выражаются? Удовлетворяем ли мы потребителя лучше, чем наши конкуренты? Можем ли мы каким-то образом улучшить конкурентоспособность нашего потребителя? Знаем ли мы стратегию потребителя, его цели? Соответствуют ли предлагаемые нами услуги/продукты этим целям? Когда потребитель выбирает продукт, то какие параметры этого продукта являются для него решающими при принятии решения о покупке именно у нас?

Оценка других заинтересованных лиц

Заинтересованные лица — это группы людей, которые так или иначе заинтересованы в деятельности нашей компании, получают от этого какие-то выгоды. Прежде всего это поставщики, регулирующие органы, общественные группы, акционеры. Оценка заинтересованных лиц может быть более широкой и менее детальной, чем оценка потребителей и конкурентов, так как влияние их на деятельность компании более опосредованное.

Вопросы, на которые стоит ответить на данном этапе.

Чего заинтересованные лица хотят от компании? Что они в нас ценят? Какую роль в нашем бизнесе они играют? Чего они ожидают? Каковы основные препятствия, которые мешают компании достичь своих целей?

Шаг 3. Интеграция данных.

Теперь сводятся воедино все данные, полученные при анализе отрасли (см. табл. 1). Необходимо определить наиболее важные тенденции и оценить их влияние на конкурентоспособность нашей компании. Каким образом компания может повлиять на внешнюю среду? Как будет она выглядеть, если ей это удастся?

Второй этап. Оценка организации

После детальной оценки внешней среды необходимо оценить саму организацию. Оценка организации проводится в семь шагов:

прояснение стратегии;

измерение жизнеспособности и устойчивости фирмы;

определение бизнес-процессов;

идентификация способностей;

анализ оргструктуры и распределения ресурсов;

оценка корпоративной культуры;

интеграция элементов оценки организации.

Шаг 1. Прояснение стратегии.

На данном этапе необходимо:

определить бизнес, которым занимается компания;

описать текущую стратегию;

идентифицировать отличительные характеристики бизнеса фирмы;

определить, насколько стратегия фирмы понимается и поддерживается на всех уровнях.

Следует получить ответы на следующие вопросы: какие продукты предлагает компания, а какие — нет? Каких потребителей компания считает “нашими”, а каких — не считает? На какие рынки нацелена компания, и каких она избегает? Чем компания прекратила заниматься за последние пять лет и почему? Отражают ли цели организации то, что реально в ней происходит? Знакомы ли сотрудники с миссией, видением и основными целями компании? Знают ли они ее стратегию? Поддерживают ли ее на словах, на деле? Позиционирована ли компания на рынке? Каковы ее конкурентные преимущества? Конкурентоспособна ли она по всем направлениям деятельности?

Шаг 2. Измерение жизнеспособности и устойчивости.

Поскольку внешняя среда меняется, должна меняется и стратегия. Иначе говоря, стратегия должна быть достаточно гибкой, чтобы соответствовать требованиям времени. Жизнеспособность и устойчивость компании описываются такими показателями, как рыночная доля, количество успешно реализованных проектов, окупаемость инвестиций и пр.

На данном этапе необходимо ответить на следующие вопросы: достигает ли организация своих целей? Есть ли такие области деятельности, в которых был достигнут значительный, даже неожиданный успех? Чем это объяснялось? В каких областях требуются улучшения? Как соотносится успех компании и успех конкурентов? Действует ли сейчас компания лучше, чем в прошлом?

Шаг 3. Определение бизнес-процессов.

Деятельность любой фирмы основана на процессах. Некоторые процессы влияют на конкурентоспособность напрямую, некоторые — косвенно, а некоторые вообще не влияют.

Сначала необходимо определить процессы, которые выполняются на фирме, а затем ранжировать их по следующим четырем группам.

Процессы, создающие конкурентное преимущество. Они создают определенные характеристики, которые позиционируют компанию на рынке, отличают ее от других.

Добавляющие ценность процессы. Они служат для поддержки предыдущих процессов.

Процессы, необходимые для деятельности. Они ничего не добавляют для конкурентного преимущества, однако по существующей технологии их нельзя избежать.

Лишние процессы. Понятно, что они не создают конкурентоспособности и не являются необходимыми по технологии. Они выполняются во многом в силу традиции и могут быть легко ликвидированы без всякого ущерба.

После определения процессов следует провести бенчмаркинг, то есть сравнить, как выполняются процессы в нашей фирме и в других фирмах, занимающихся сходной деятельностью.

Шаг 4. Определение способностей.

Возможности бизнеса основаны на способностях сотрудников. Эти способности должны соответствовать стратегии.

Необходимо оценить, какие способности должны иметь сотрудники, чтобы стратегия была успешно реализована. Управленческие это знания или технические?

Затем определяются текущие способности сотрудников, их навыки и образовательный уровень.

Исходя их этих двух оценок, разрабатывается и реализуется план развития способностей, который включает дополнительное обучение, ротацию в пределах организации, а также выполнение ответственной работы под наблюдением более опытного сотрудника (наставничество).

Шаг 5. Оргструктура и распределение ресурсов.

Оргструктура — не застывшее образование, она должна меняться в соответствии с изменением целей организации. На данном этапе оценивается, способствует ли существующая оргструктура реализации стратегии, а также достаточно ли у нас ресурсов для реализации стратегии? Правильно ли распределяются эти ресурсы?

В соответствии с матрицей 7S МакКинси, каждую организацию можно представить как совокупность семи компонентов: способностей, совместных ценностей, стиля управления, структуры, сотрудников, систем управления, стратегии.

Для успешной деятельности все эти компоненты должны быть согласованы между собой, чтобы служить достижению единой цели.

Шаг 6. Оценка культуры.

Традиционно корпоративная культура разделяется на три части. Это история компании, убеждения и допущения, на которых строится бизнес, стиль руководства. Существующая культура оказывает очень сильное влияние на формулирование и реализацию стратегии. Необходимо оценить это влияние. Негативно оно или позитивно? Что необходимо сделать, чтобы культура не тормозила стратегию?

Шаг 7. Интеграция элементов оценки организации.

Объединение результатов оценки организации удобно делать в виде таблицы (см. табл. 2).

Третий этап. Интеграция и внедрение

Предыдущие два этапа — оценка внешней среды и оценка организации - предназначены для того, чтобы дать возможность разобраться в том, каким бизнесом занимается компания, что требуется для достижения успеха в этом бизнесе, как спроектировать организацию, которая могла бы качественно удовлетворять потребителей. Собирая информацию о заинтересованных лицах, потребителях, конкурентах, команда аудита получает информацию о внешней и внутренней среде организации. Оценивая текущие операции и стратегические цели, аудиторы могут понять, куда направить ресурсы и каким образом согласовать деятельность различных частей фирмы, чтобы получить определенные преимущества.

Подведем итог сказанному. Аудит нацелен на то, чтобы сделать прогноз, какие фундаментальные изменения могут произойти в отрасли и каких изменений от организации это может потребовать. Главный вопрос, на который необходимо ответить после проведения аудита: соответствует ли стратегия фирмы внешним условиям. Если соответствует, то какие улучшения можно внести в стратегию для еще большего удовлетворения требований потребителей? Если не соответствует, тогда результатом аудита должны быть рекомендации по изменению стратегии.