Щедров В. И.
Как показывает зарубежный опыт функционирования отраслевых корпораций, наиболее весомым фактором их эффективной деятельности является непосредственно - отрасль, в которой осуществляется основная операционная деятельность самой корпорации. При этом отрасль рассматривается не как узко специализированная сфера деятельности, а преимущественно как доминирующий фактор стратегического развития и конкурентного преимущества всей отраслевой корпорации, на основе которого и строится вся ее стратегия, а также предприятий ее участников.
Поэтому для получения наиболее доминантных конкурентных преимуществ отраслевой корпорации необходимо проводить постоянный мониторинг всей отрасли, отыскивая наиболее уязвимые стороны конкурентов с целью их использования, повышения барьера входа конкурирующим корпорациям и компаниям на рынки сбыта совей продукции 1. При этом необходимо постоянно искать новые дополнительные возможности для роста данной отраслевой корпорации, сочетая мониторинг рынка со всевозможными инструментами и механизмами, способствующими всестороннему отраслевому анализу.
Рассмотрим некоторые основные методы и подходы, используемые при мониторинге и разработке стратегии развития всей совокупности участников отраслевой корпорации, начиная от получения ресурсов и кончая сбытом готовой продукции. Для этого первоначально в рамках данной статьи выделим основные экономические характеристики отрасли (табл. 1.).
Таблица 1
| Основные характеристики отрасли |
| Размеры рынка; |
| Масштабы конкуренции; |
| Темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок; |
| Число конкурентов и их относительные размеры; |
| Количество покупателей и их финансовые возможности; |
| Идет ли интеграция "вперед" или "назад" |
| Направления и темпы технологических изменений как в процессе производства, так и в создании новых продуктов; |
| Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее; |
| Являются ли продукты / услуги фирм-конкурентов высоко-дифференцированными, слабо - дифференцированными или практически одинаковыми. Имеют ли возможность участники корпорации осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий; |
| Является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства; |
| Имеет ли кривая "обучение / опыт" в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия уменьшалась по мере роста кумулятивного выпуска продукции; |
| Осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения; |
| Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом. |
Исходя из этих характеристик, можно построить комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития отраслевой корпорации, который можно условно разбить на следующие крупные блоки (рис. 13).
Анализ инвестиционной привлекательности отрасли 2. Данный блок является важнейшей составной частью при разработке стратегии развития отраслевой корпорации. Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней - получить ответы на семь вопросов:
каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
какие конкурентные силы действуют в отрасли, и какова степень их влияния?
что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли, и какое влияние эти факторы окажут в будущем?
у каких отраслевых корпораций наиболее сильные / слабые конкурентные позиции?
кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?
какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе?
насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?
Ответы на перечисленные вопросы формируют основу понимания среды, в которой действует отраслевая корпорация, и создают базу для разработки стратегии ее развития, соответствующей общей ситуации и современным отраслевым тенденциям. Следует отметить, что качественный и глубокий анализ привлекательности отрасли служит важным аргументом в совместной деятельности отраслевой корпорации с банками, потенциальными портфельными и стратегическими инвесторами, поскольку владельцам свободных ресурсов необходимо иметь ориентиры для оптимизации своих вложений. В рамках рассматриваемого анализа используется набор приемов и методических подходов, который позволяет максимально объективно оценить изменяющиеся условия, определить характер и уровень конкурентной борьбы в отрасли, в том числе между отраслевыми корпорациями. Алгоритм проведения анализа состоит из двух этапов и включает оценку уровня интенсивности конкуренции и стадии ее развития. Ключевое место в данном анализе отводится изучению конкурентной борьбы - первый этап. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер 3. В соответствии с ней на интенсивность конкуренции влияют такие факторы, как угроза входа в отрасль новых производителей и со стороны продуктов-заменителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя покупателей, а также поставщиков сырья и материалов (рис. 14).
Рис. 13. Комплекс работ по разработке и внедрению стратегии.
Рис. 14. Модель движущих сил конкуренции М. Портера.
Знание этих основных источников конкурентного давления обеспечивает прочный фундамент для стратегического плана действий отраслевой корпорации. Оно позволяет выявить ее сильные и слабые стороны, дать четкое обоснование позиционирования корпорации в своей отрасли, понять, в каких областях стратегические изменения дадут наивысший положительный эффект, определить потенциальные источники и факторы угроз для отраслевой корпорации в конкретной отрасли. Понимание этих источников позволит также рассмотреть возможные направления диверсификации деятельности отраслевой корпорации.
Кроме того, в любой отрасли наблюдаются определенные тенденции развития и появляются различные нововведения: эти процессы протекают с различной скоростью вызывающие существенные изменения в отрасли и уровне конкуренции, вынуждая корпорации менять свои стратегии. Данные процессы, оказывающие наибольшее влияние и определяющие характер перемен, называют движущими силами 4. К ним можно отнести - внедрение новых продуктов, технологические изменения, изменения в системе маркетинга, распространение ноу-хау, возрастающая глобализация отрасли, изменение структуры затрат и производительности, изменение общественных ценностей и т.д.
Анализ движущих сил имеет практическое значение при разработке стратегии отраслевой корпорации. Во-первых, движущие силы указывают, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на ее деятельность в ближайшее время. Во-вторых, анализ позволяет установить размеры и последствия влияния каждой из движущих сил, т.е. спрогнозировать их влияние на отрасль. В-третьих, стратегия отраслевой корпорации должна быть приспособлена к действию движущих сил.
Вторым этапом является определение стадии развития отрасли для отраслевых корпораций, использующих стратегию диверсификации. Для этого применяется матричный анализ. Данный анализ включает составление и обработку табличной информации, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной отраслевой корпорации. Наиболее существенной информацией является темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка.
Эта информация может использоваться для проникновения отраслевой корпорации в другие отрасли производства. Как правило стратегия диверсификации используются для того, что бы отраслевая корпорация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Данная стратегия позволяет уменьшить степень риска и является одним из путей выгодного инвестирования капитала.
Следует отметить, что при осуществлении стратегии диверсификации отраслевая корпорация либо выходит за рамки промышленной технологической цепочки, внутри которой она действовала, либо ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в технологическом и/ или коммерческом плане с целью добиться эффекта синергизма; либо осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным портфелем, с целью обновления своего портфеля.
Ссылки
Барьеры входа возможно классифицировать следующим образом: экономия на масштабах производства; невозможность доступа к технологии и ноу-хау; эффект кривой "обучение / опыт"; приверженность потребителей к определенным маркам; необходимый размер капиталовложений; неравенство в издержках, не зависящее от размеров предприятия; доступ к каналам сбыта; действия контролирующих органов; тарифы и нетарифные ограничения.
Термин "Отрасль" - характеризует группу отраслевых корпораций, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей.
Портер М. Конкуренция. Уч. Пособие. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2001 г. - 495 с.
Анализ движущих сил включает в себя два этапа: определение самих движущих сил и определение степени их влияния на отрасль.
|
