Муравьев С.В.
Бюджетное управление - сложная управленческая процедура, охватывающая максимальное количество участников. Это рождает организационные сложности процедуры бюджетного управления, которые способна разрешить автоматизированная система бюджетирования (АСБ). АСБ жестко формализует процесс формирования бюджетов, четко распределяет полномочия между структурными подразделениями предприятия.
Эффективность бюджетного управления вообще и его автоматизации в частности во многом зависит от структуры управления предприятием (его организационной структуры). Бюджетное управление требует построения такой организационной структуры предприятия, которая обеспечивала бы формирование необходимых бюджетных показателей и оперативный контроль бюджетного процесса.
Выделяют следующие виды организационных структур:
Линейная структура
Функциональная (дивизиональная) структура
Линейно-функциональная структура
Матричная структура
Исторически в России наибольшее распространение получила линейно-функциональная структура управления, при которой структурные подразделения наделены только организационными функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне, в результате чего возникают противоречия интересов подразделения и предприятия. Создание на базе структурных подразделений ЦФО, наделенных правами бюджетирования своей деятельности в единой структуре бюджетных статей предприятия усугубляет эти противоречия.
На Западе линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и средним фирмам. Крупные компании используют функциональную (дивизиональную) структуру управления, при которой компании делятся на самостоятельные бизнес-единицы, наделенные управленческими функциями. Это вызвано прежде всего растущей диверсификацией бизнеса, усилением специализации и трудностями управления географически удаленными структурными звеньями из одного центра.
Дадим краткую характеристику каждой из перечисленных выше структур управления в контексте управленческого учета и бюджетирования.
Линейная структура управления (ЛСУ) - простейшая структура, ориентированная на малые предприятия, занимающиеся одним бизнесом. При ЛСУ, информация (бюджетные показатели) передается от мест возникновения затрат (МВЗ) через ЦФО руководителю соответствующего подразделения. Данная схема строится на принципе единоначалия, так как ЦФО непосредственно подчиняются одному руководителю и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель, таким образом, получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности подчиненного ему ЦФО, а, следовательно, и соответствующего МВЗ. После согласования бюджетных показателей на бюджетном комитете, их корректировки и утверждения руководителем предприятия руководитель соответствующего подразделения доводит принятые измененные бюджетные показатели до своего ЦФО, который в свою очередь информирует МВЗ. Далее ими же осуществляется контроль за исполнением бюджета.
Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель, управляя бюджетным процессом при ЛСУ, обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим знаниями, необходимыми в бюджетном управлении. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а в месте с этим и их различная функциональная направленность.
Все это позволяет сделать вывод, что процедура управления бюджетным процессом в рамках ЛСУ наиболее приемлема для малых предприятий. Рис.1.
Рис.1 Линейная структура управления
В основе функциональной структуры управления (ФСУ) лежит принцип полноправного распорядительства, т.е. каждый функциональный руководитель собирает соответствующую его функциям информацию о ЦФО и имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.
Процесс бюджетного управления при ФСУ выглядит следующим образом, представленным на рис.2.
Рис.2 Функциональная структура управления
Бюджетные показатели передаются от МВЗ через ЦФО соответствующему функциональному руководителю. Функциональный руководитель получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности центров финансовой ответственности, имеющие отношение к функциям конкретного функционального руководителя. Бюджетные показатели анализируются, согласовываются, корректируются на бюджетном комитете, утверждаются руководителем предприятия и передаются соответствующему функциональному руководителю, который доводит их до ЦФО в пределах своих функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь информируют МВЗ. Кроме того, функциональный руководитель непосредственно контролирует процесс внесения изменений ЦФО в части его функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь, контролируют соответствующие МВЗ.
ФСУ бюджетным процессом наиболее приемлема для крупных компаний с диверсифицированной деятельностью, однако имеет и ряд недостатков:
принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый ЦФО получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных функциональных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;
в рамках единого предприятия с функциональной структурой управления трудно учитывать фактическое исполнение бюджетов ЦФО, поскольку данная структура требует раздельного учета движения денежных средств, что в свою очередь требует дополнительного привлечения в ЦФО квалифицированных бухгалтеров;
построенная процедура управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей. Отсюда - ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа.
переход к функциональной структуре грозит отделением отдельных ЦФО, имеющих собственные источники доходов в юридически самостоятельные структуры, что в конечном счете может привести к расчленению предприятия.
Наиболее универсальной формой организации процедуры управления бюджетным процессом является процедура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления (ЛФСУ). Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в процессе управления бюджетированием, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей.
Структура управления бюджетным процессом при ЛФСУ сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу.
Таким образом, процесс управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления выглядит следующим образом (Рис.3).
Рис.3 Линейно-функциональная структура управления
Соответствующая информация передается от МВЗ через ЦФО соответствующему функциональному руководителю. Функциональные руководители передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю. Полученные ими данные обсуждаются на бюджетном комитете, корректируются, согласуются, утверждаются руководителем предприятия, после чего линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения, которые в свою очередь доводят их до ЦФО. ЦФО в свою очередь информируют МВЗ. Кроме того, линейный руководитель координирует деятельность функционального руководителя, который непосредственно контролирует процесс внесения изменений ЦФО, в части его функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь, контролируют соответствующие МВЗ.
Однако такая структура управления также имеет свои недостатки:
отсутствие гибкости и динамичности, руководители и специалисты разных отделов просто не могут понять проблемы друг друга;
постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что приводит к замедлению сроков бюджетирования и росту управленческих расходов;
качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации в условиях, когда линейно-функциональная структура порождает ведомственность внутри организации.
Последний из вышеперечисленных типов организационных структур - матричная структура управления (МСУ). Основополагающим принципом здесь становится не совершенствование работы отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия в процессе бюджетного управления. При управлении бюджетным процессом при матричной структуре управления параллельно создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.
Процесс управления бюджетным процессом в рамках МСУ представлен на Рис.4.
Рис.4 Матричная структура управления
На предприятии все конечные цели производственно-хозяйственной деятельности разбиваются на проекты. По каждому из них соответствующая информация передается от МВЗ в ЦФО по конкретному проекту. Полученная информация поступает к руководителям проектов, которые производят ее оценку и дальнейшую корректировку. Далее сформированная таким образом информация поступает в ЦФО предприятия в целом, но не по видам проектов, а по видам затрат. Перегруппированные данные из ЦФО передаются конкретным функциональным руководителям, которые передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю.
Собранные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, корректируются, затем утверждаются руководителем предприятия. После этого линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения, которые в свою очередь доводят их до ЦФО предприятия. ЦФО в свою очередь информируют всех руководителей проектов, которые передают информацию в конкретные ЦФО по проектам. ЦФО по проектам доводят полученную информацию до соответствующих МВЗ.
Как и при внедрении любой организационной формы, процедура управления бюджетным процессом в рамках МСУ имеет свои трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями. Она является наиболее сложной и детальной, и на практике практически не применяется.
Итак, подводя итог ко всему вышесказанному, охарактеризуем вкратце каждый из видов организационной структуры.
Линейная структура управления неадекватна для крупных предприятий в силу своей упрощенности требованиям организации сложных экономических и производственно-технологических процессов производства и торговли, а также характеру внутрифирменных связей.
При функциональной структуре управления нарушается принцип единоначалия. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. Процедура управления процессом бюджетирования при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей и созданию проблем корпоративного управления.
Линейно-функциональная структура, на наш взгляд, весьма эффективна для средних предприятий, занимающихся диверсифицированной деятельностью, поскольку позволяет выстроить финансовую структуру на базе подразделений, обеспечивающих управление в соответствии с их функциональными обязанностями.
Матричная структура управления очень сложна в организации, но позволяет детализировать бюджетные показатели. Вместе с тем она не исключает дублирование функций управления, нарушается система взаимосвязей между подразделениями, обусловленная технологией производства. Матричная структура удовлетворяет требованиям крупных предприятий холдингового типа со множеством бизнес-процессов.
|
