Реферат: Функции управления предприятием и пути их адаптации к условиям рыночной экономики

Кафедра экономики и региональной экономической политики

Курсовая работа

на тему:

« Функции управления предприятием и пути их адаптации к условиям рыночной экономики »

по дисциплине «Экономика предприятий»

Выполнил:

Проверил:

План

Введение………………………………………………………………..стр.3

ГЛАВА I

Раздел 1: Виды и содержание функций управления предприятием……стр.4-7

1.1. Необходимость управления…………………………………………..стр.4-5

1.2. Функции управления предприятием: их виды и содержание………стр.5-7

· Функции классической (традиционной) системы управления предприятием

· Общие, или универсальные, функции

· Функции управления предприятием в условиях рыночной экономики

Раздел 2: Пути адаптации функций управления предприятием к условиямрыночной экономики………………………………………………………стр.8-15

2.1. Принципы осуществления функций управления. Делегирование…стр.8-11

2.2. Конкурентоспособность как локальная функция управления

предприятием…………………………………………………………...стр.11-12

2.3.Механизм осуществления функции «организация»…………………..стр.12-13

2.4. Функция управления «мотивация»: понятие, содержание, методы…стр.13

2.5. Эффективность управления предприятием в современных условиях

развития рынка………………………………………………………….стр.14-15

ГЛАВА II

1. Расчетное задание…………………………………………………………………стр.16-17

2. Решение задания по 4-му варианту на основе затратного

Ценообразования……………………………………………………...стр.17-22

Заключение…………………………………………………………………...стр.23-24

Список использованной литературы…………………………………….стр.25

Введение

Переход к рыночным отношениям требует определенных изменений и дополнений уже существующих функций управления предприятиями. Приватизация предприятий спо­собствовала их преобразованию в самостоятельные хозяйствующие субъек­ты, несущие полную ответственность за результаты своей деятельности. Од­новременно нарушились сложившиеся между предприятиями связи, кото­рые ранее поддерживались централизованно, ухудшились условия обновления производственного потенциала, обеспечения конкурентоспособности продук­ции. Выяснилось, что сама по себе смена формы собственности не гаранти­рует повышения эффективности работы предприятий. Сегодня руководителям украинских предпри­ятий необходимо принимать решения, кото­рые бы способствовали выживанию и за­креплению позиций в условиях жесточай­шей конкурентной борьбы. Таким образом, тема функций управления предприятиями и путей их адаптации к условиям рыночной экономики является чрезвычайно актуальной.

В данной работе я попытаюсь наиболее широко раскрыть поставленные задачи на основании литературных и нормативных материалов

· такие понятия, как «управление», «функции управления», их виды и суть;

· изложить сущность проблемы;

· отметить существующие недостатки, их причины;

· рекомендовать возможные пути решения экономической проблемы;

· в соответствии с методологией определить величину показателей, характеризующих эффективность будущего бизнеса.

ГЛАВА I

Раздел 1 :Виды и содержание функций управления предприятием

1.1. Необходимость управления

Управление - это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая специальных знаний и опыта, всегда существовало в каких-то формах там, где люди работали группами. Например, египетские пирамиды требовали четкости в планировании, организации работы множества людей, контроля за их деятельностью.

I-й исторический период (до XVIII века) - накопление опыта управления.

II-й исторический период (1776-1890) - индустриальный период. Работы А.Смита (государственное управление), Р.Оуэна (гуманизация производства) и другие. Возникновение фабрик как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей. Индивидуальные владельцы не в состоянии наблюдать за деятельностью всех рабочих. Первые менеджеры - это лучшие работники, представляющие интересы владельцев на рабочих местах.

III-й исторический период - период систематизации. Формирование науки об

управлении.

Управление возникло из кооперации для координирования деятельности людей. Одна из сфер применения - экономическая - изыскание, производство и распределение ресурсов;

Очевидной характеристикой любого предприятия есть разделение труда, ведь предприятие - это искусственная система, созданная человеком ради его собственных интересов, прежде всего совместной работы. Поскольку работа на предприятии распределена между подразделами и отдельными исполнителями, кто-то должен координировать их действия, чтобы достичь общей цели деятельности. Поэтому объективно возникает потребность в обособлении управленческой деятельности от исполнительной. Итак, необходимость управления связанна с процессами разделения труда на предприятии.

Управление, которое (в широком понимании) есть деятельностью, направленной на координацию работы других людей (трудовых коллективов) опирается на теорию и практику управления, но является больше искусством, чем знанием так как представляет собой скорее способ использования знаний в конкретных рациональных формах и модификациях, чем само знание. Управление есть искусство, суть которого состоит в применении науки к реальностям ситуации.

1.2. Функции управления предприятием: их виды и содержание .

Предприятия различаются между собой размерами, сферами деятельности, технологическими процессами и т.п. Тем не менее, все они имеют определенные общие характеристики, из которых, прежде всего, следует назвать функции управления — объективно обусловленные общие сферы деятельности, совокупность которых обеспечивает эффективное кооперирование общей работы.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.

· Функции классической (традиционной) системы управления предприятием

Содержание и набор функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, армейская и т.д.), от размеров организации и сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и многих других факторов. Однако, несмотря на все разнообразие, для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности.

В 1916 г. А.Файоль сгруппировал все виды управленческой деятельности в 4-е основных функции управления: планирования, организации, руководства и контроля.

1.Функция планирования, состоящая в выборе целей и плана действий по их

достижению;

2.Функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;

3.Функция руководства, состоящая в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

4.Функция контроля, заключающаяся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, что были запланированы.

· Общие, или универсальные, функции

Присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ , классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции : целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование ), стимулирование, контроль ( учет, анализ деятельности ).

? Целеполагание - выработка основных, текущих и перспективных целей.

? Планирование - выработка направлений, путей, средств, мероприятий по

реализации целей деятельности фирм, принятие конкретных , адресных, плановых решений, касающихся их подразделений и исполнителей.

? Организация - это процесс установления порядка и последовательности

согласованного в пространстве и времени целенаправленного взаимодействия частей системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами.

? Координирование - уточнение характера действия исполнителей.

? Регулирование - выполнение мероприятий по устранению отклонений от

заданного организацией режима функционирования системы. Осуществляется путем диспетчеризации.

? Стимулирование - разработка и использование стимулов к эффективному

взаимодействию субъектов деятельности и их высокорезультативному труду.

? Контроль - наблюдение за ходом происходящих процессов в управляемом

объекте, сравнения его параметров с заданными, выявление отклонений.

? Учет деятельности - измерение, регистрация, группирование данных объекта.

? Анализ деятельности - это комплексное изучение деятельности при помощи

аналитических, экономико-математических методов.

Эти основные функции тесно связаны между собой в едином процессе управления. Неудовлетворительное планирование или несовершенная организация, равно как и слабое стимулирование работы или плохой контроль, отрицательно влияют на результаты деятельности фирмы в целом.

· Функции управления предприятием в условиях рыночной экономики.

Усложнение взаимодействия с внешним окружением привело к большему количеству функций современного предприятия.

Таблица 1

ФУНКЦИИ ОСНОВНОЙИСПОЛЬЗУЕМЫЙ РЕСУРС

В условиях рыночной экономики целесообразно:

? усиление стратегического планирования и прогнозирования;

? усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки до

серийного выпуска;

? придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу

деятельности на основе ЭВМ;

? придание большего, чем раньше значения вопросам производства и управления

персоналом;

? привлечение работников к участию в акционерном капитале;

? поощрение работников за новые идеи в области совершенствования технологии,

создания и внедрения новой продукции;

? усиление внимания к социально-психологическим аспектам управления;

? усиление внимания в области маркетинговой деятельности, повышение

эффективности затрат на проведение маркетинга.

Раздел 2 : Пути адаптации функций управления предприятием к условиям рыночной экономики

2.1. Принципы осуществления функций управления. Делегирование.

1. Специализация исполнителей (чем уже специализация - тем выше результат)

2. Ритмичность управленческой деятельности (управленческая деятельность должна осуществляться в установленном режиме функционирования)

3. Непрерывность управленческой деятельности (Должна осуществляться постоянно в выработанном режиме)

4. Прямоточность (должна осуществляться по найкратчайшему и оптимальному маршруту)

5. Качественная и количественная пропорциональность частей системы управления.

6. Регламентация деятельности (установление объема и порядка выполнения работ каждым сотрудником)

7. Четкое распределение функций между сотрудниками аппарата управления

8. Единоначалие (руководитель отвечает за результаты работы)

9. Единство распорядительства (работник получает указание от одного лица)

10. Сочетание централизации и децентрализации

11. Сочетание функций и полномочий

12. Сочетание власти и полномочий.

13. Делегирование - Передача полномочий, функций на нижестоящий уровень.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Реализация этого принципа при построении (улучшении) структур управления

позволяет разгружать верхние уровни систем управления от выполнения и контроля отдельных задач либо сфер деятельности. В то же время нижележащие уровни получают возможность более успешно реализовывать возлагаемые на них задачи. Делегирование полномочий создает иерархию уровней в структуре управления. Полномочия – ограниченное право распоряжаться определенными ресурсами и работниками в организации. Полномочия передаются должности, а не лицу. Соотношение власти и полномочий: власть – право принимать окончательное решение или действовать на ситуацию. Властью обладает собственник.

Среди многих трудно­стей функционирования предприятий необходимо выделить проблемы само­стоятельного осуществления всех функций управления производством в условиях новых экономических отношений, отсутствия достаточного опыта, разрозненности производственных структур, необходимости обновления ас­сортимента и повышения качества продукции, ограниченности финансовых ресурсов и другие.

В этих условиях одним из путей повышения эффективности функциони­рования предприятий является совершенствование организационных форм управления, основанных на разграничении и делегировании функций управ­ления, создании качественно новых отношений между производственными структурами. Если учесть, что процесс управления по своему содержанию, организации принятия решений, их выполнения и контроля, программного, кадрового, информационного и технического обеспечения является слож­ным, дорогостоящим, и может, особенно на небольших предприятиях, чрез­мерно увеличивать издержки производства, то понятно, что создание на каж­дом предприятии многофункционального аппарата управления экономичес­ки не всегда выгодно.

Решением проблемы может быть делегирование ряда функций некоторым структурам, выполняющим эти функции централизо­ванно для группы предприятий. Представляется целесообразной передача функций объединению предприятий ассоциативного типа, в которое на доб­ровольных началах входят предприятия для оптимального решения некото­рых общих задач, имеющих регулярный или долгосрочный характер.

Изучение зарубежного опыта свидетельствует о том, что даже крупные фирмы не в состоянии самостоятельно выполнять масштабные научно-ис­следовательские работы и финансировать их. Поэтому предприятиям целе­сообразно объединять спои финансы и научный потенциал для исследования разработки новых технологий, которые могут найти применение на ряде производств. Такая централизация значительно удешевляет исследования и сокращает потери при отрицательных результатах. Центр может формиро­вать тематический план НИР, осуществлять поиск исполнителей и заклю­чать соответствующие договоры.

Анализ работы предприятий в новых экономических условиях привел к идее создания объединения предприятий местной и легкой промышленности Днепропетровской области (далее – «центр»). За время работы центра заключены договоры на оказание маркетинго­вых услуг более чем с 20 предприятиями легкой и местной промышленнос­ти. Выполненные маркетинговые услуги укрепляют деловые связи товаро­производителей с торговыми предприятиями, позволяют координировать работу фирменных магазинов. Центр оказывает помощь предприятиям в развитии фирменной сети. Были открыты фирменные магазины предприя­тий легкой промышленности в городах Днепропетровске, Павлограде, Жел­тых Водах, а также секции в крупных магазинах. Для ускорения реализа­ции и продвижения товаров к покупателям проводятся ярмарки-продажи товаров непосредственно товаропроизводителями. Так, в промышленной яр­марке товаров отечественного производства, проведенной в июне 1996 г. в областном центре, приняли участие 74 промышленных предприятия Днеп­ропетровской и других областей. Отдельным предприятиям была оказана помощь в поставке сырьевых ресурсов и материалов, получении кредитов. Проводится работа по развитию местной кооперации, особенно по изготовле­нию комплектующих изделий для выпуска сложной бытовой техники. Так, на Днепропетровском механическом заводе организовано производство элек­тродвигателей для изготовления холодильников в объединении «Днепромаш». Совместно с предприятиями разработаны и выполняются региональная и областная программы производства непродовольственных товаров. В результате на ряде предприятий осво­ен выпуск свыше 20 наименований новых видов изделий, а том числе газо­вых счетчиков на заводе «Электрон», счетчиков водопотребления на Днепропетровском приборостроительном заводе, наборов офисной .мебели на мебельном комбинате, моющих и лакокрасочных материалов па предприя­тиях химии и др. На предприятиях легкой промышленности освоен выпуск резиновой обуви (Криворожский завод пресс-форм ), расширен ассортимент детской школьной обуви, современных моделей женской и мужской обуви из новых кожматериалов в АО «0рель» и «КОМЭКС».

Одним из сложных вопросов регулирования экономических отношений между центром и предприятиями является определение стоимости услуг, оказываемых центром. Как правило, предприятия, входящие в ассоциации, платят взносы в процентах от объема продаж или товарооборота. В.Я.Швец для оценки стоимости услуг центра предложил методику, в соответствии с ко­торой при определении порядка и размера отчислении учитывается различ­ный характер управленческих функций. «Целесообразно разработать систему коммерческих отношений между предприятиями и центром, основанную на взаимной ответственности. За не­качественное или несвоевременное выполнение управленческих функций, вле­кущее за собой потери на предприятиях, отчисления центру должны умень­шаться.»[7,стр25]

2.2. Конкурентоспособность как локальная функция управления предприятием

Конкурентоспособность фирмы явля­ется основным критерием эффек­тивности производства и системы управления.

Под конкурентоспособностью в услови­ях рынка подразумевается реальная и по­тенциальная способность компаний про­ектировать, производить и сбывать про­дукцию, которая по своим ценовым и не­ценовым параметрам более привлекатель­на, чем продукция конкурентов.

К главнымусловиям обеспечения кон­курентоспособности объектов относятся:

Использование научных подходов к стратегическому менеджменту.

2. Обеспечение единства развития тех­ники, технологии, экономики, управле­ния.

3. Рассмотрение в единстве качества и совокупных расходов на всех стадиях жиз­ненного цикла объекта.

4. Использование современных методов исследований и разработок.

5. Рассмотрение взаимосвязей функ­ций управления любым процессом на всех стадиях жизненного цикла.

В условиях рыночной экономики фирма-производитель не может продол­жительное время занимать устойчивую по­зицию на рынке, опираясь исключительно на конкурентоспособность своей продук­ции. Необходима оценка конкурентоспо­собности производителя, а не отдельного товара. Такой подход должен стать обыч­ным для предприятий, осваивающих но­вый рынок, при принятии решений по вопросам расширения или сокращения деятельности, а также при решении це­лого комплекса управленческих задач и проблем.

В экономической литературе рассмат­ривается несколько подходов к оценке конкурентоспособности предприятий. Со­гласно теории эффективной конкуренции интенсивность конкуренции и, следова­тельно, уровень конкурентоспособности компании определяются потенциалом рын­ка; легкостью вхождения на него; видом товара; однородностью рынка; структурой отрасли или конкурентными позициями фирм; возможностями для технологиче­ских нововведений и пр.

Анализ этих факторов должен сопро­вождаться детальной оценкой экономиче­ских показателей деятельности фирмы. Такой подход позволяет в определенных пределах делать выводы относительно дея­тельности отдельного не только предпри­ятия, но и отрасли в целом. При этом не­обходимо учитывать, что чрезмерно де­тальный анализ отраслевых показателей может привести к недостаточной оценке локальных факторов, влияющих на дея­тельность предприятия.

Наиболее оптимальной, с точки зрения информативности и практической приме­нимости полученных результатов, является комплексная оценка уровняконкуренто­способности. Она базируется на тщатель­ном анализе технологических, финансо­вых, производственных и сбытовых воз­можностей фирмы по определенным пока­зателям. В результате их анализа получа­ют информационный массив, который яв­ляется базой для принятия дальнейших управленческих решений структурного и инфраструктурного характера.

2.3. Механизм осуществления функции « организация ».

Применительно к управлению функция организация представляет собой процесс:

? закрепления вариантов разделения управленческого труда между персоналом

фирмы;

? построение организационной структуры системы управления фирмой;

? создания в целом работоспособной фирмы как системы;

? формирования устойчивой совокупности всех сторон деятельности фирмы

(технической, технологической, экономической, финансовой...).

Последовательность осуществления функции «организация»:

1.Определение целей и задач совместной деятельности людей;

2.Выявление потребности в ресурсах для осуществления целей;

3.Установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков их выполнения;

4.Выбор способов осуществления необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей;

5.Установление между людьми организационно-экономических отношений.

2.4. Функция управления "мотивация": понятие, содержание, методы.

Функция "мотивация" включает в себя разработку и использование стимулов к

эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их

высокорезультативному труду. В практике менеджмента применяются материальные и моральные стимулы. При их выборе и обосновании руководствуются следующими принципами:

а) обеспечение непосредственной зависимости величины стимулов от конечных

результатов деятельности каждого работника и фирмы в целом;

б) связь стимулов с целями деятельности фирмы;

в) дифференциация величины стимулов в зависимости от вклада каждого работника в общее дело;

г) единство интересов работника, фирмы и общества;

д) сочетание материальных и моральных стимулов;

е) сочетание стимулов с санкциями за низкопродуктивную работу.

Мотивация должна:

– ориентироваться на конечные результаты деятельности;

– направляться на удовлетворение реальных (истинных) интересов участников

совместной деятельности;

– принципы мотивации и их конкретные формы (методы) не должны вступать

противоречие с другими принципами управления.

2.5. Эффективность управления предприятием в современных условиях развития рынка

Сегодня руководителям украинских предпри­ятий необходимо принимать решения, кото­рые бы способствовали выживанию и за­креплению позиций в условиях жесточай­шей конкурентной борьбы. Достичь таких результатов можно, лишь используя современные ин­формационные технологии в управлении предприяти­ем, что в корне меняет методы координациии контроля, снижает роль личного наблюдения за работой подчи­ненных и бюрократических форм согласования тех или иных решений.

Применение информационных технологий в деятель­ности предприятий это не только дань моде, но и увели­чение производительности, эффективности управления и использования складских запасов, повышение уровня рентабельности предприятия и т.п. Все вышеперечислен­ное обеспечит стабильность и перспективность бизнеса в условиях конкурентной борьбы.

На сегодняшний день в Украине существует множе­ство компаний, которые предлагают заказчикам свои ус­луги в области создания информационных систем управ­ления. Большей частью это представительства иностраннных компаний, услуги которых не всегда удовлетво­ряют украинских заказчиков в силу нескольких причин. Во-первых, программные продукты разрабатывались для зарубежных предприятий, вследствие чего возникают трудности в адаптации системы при ее внедрении на оте­чественном предприятии. Во-вторых, зарубежные про­дукты не устраивают руководителей с финансовой точки зрения, ведь их стоимость намного выше украинских аналогов.

Что касается отечественных разработчиков или, точнее, украинских производителей программных про­дуктов, то на сегодняшний день в Украине их сравнительно немного, но они постепенно расширяются и вы­тесняют своих зарубежных конкурентов благодаря бо­лее совершенным продуктам и технологиям, гибкой це­новой политике.

Предприятиям можно прибегнуть к так называемому бизнес-консалтингу, когда на основе анализа полученной информации компании занимающиеся этим определяют концепцию деятельности предприятия, строят правильную бизнес-логику, определяют страте­гию развития и устанавливают достижимые цели.

Выработка стратегии и тактики бизнеса, придание ему управляемого и регулируемого характера, повышение его эффективности — вот те задачи, решение которых являет­ся сферой деятельности таких компаний.

С момента образования компании «Софтлайн», оказыва­ющей услуги в области инвестиционного и управленчес­кого консультирования предприятий. ее заказчиками стал целый ряд крупных производственных, финансовых, торговых компаний и учреждений как в Украине, так и за ее пределами. Среди них: Государственное предприятие связи «Укрпочта», Министерство финансов Украины, Го­сударственный центр занятости, крупнейшая в странахСНГ Ташкентская республиканская товарно-сырьевая биржа, АО «КийАвиа», Государственное транспортно-экспедиционное предприятие «Интертранс» и многие другие предприятия и организации.

Глава II

1. Расчетное задание

Разработан технический проект строительства и эксплуатации кирпичного завода производственной мощностью N _м (тыс. шт./год). Период строительства и освоения производственной мощности нового предпри­ятия (DТ ) равен 0,8 года. Признано целесообразным 10% производственной мощности завода использовать в качестве резерва.

В соответствии с проектом ежегодные постоянные расходы завода составляют С_пос. (тыс. грн./год), а пере­менные – С_п (грн./шт.). Рыночная цена кирпича на момент проектирования завода определяется как Ц_р (грн./шт.). Прогнозные исследования показывают, что к началу эксплуатации завода цена кирпича изменится: от a_min =1,14 до a_max =1,2. Капиталовложения в создание завода определяются как К (тыс. грн.). Норма эффек­тивности капитальных вложений (Е_н ), установленная фирмой, равна 0,20. Ожидаемый спрос на кирпич со­ставляет 1,25 N_м. Величиной инфляционных ожиданий можно пренебречь.

При расчетах примем, что планируемый выпуск кирпича составляет 85% производственной мощности предприятия, а налоги определяются как: l = 0,215 величины постоянных затрат (условно-постоянные го­довые налоги) и b = 0,28 балансовой прибыли пред­приятия (переменные налоги, зависящие от производ­ственной деятельности предприятия). С помощью метода затратного ценообразования необходимо оп­ределить величину следующих показателей, характери­зующих эффективность будущего бизнеса:

годовую производственную программу ;

ожидаемую цену реализации кирпича за единицу продукции;

годовую выручку от продажи кирпича;

годовые переменные текущие затраты;

условно-постоянные текущие затраты на едини­цу продукции;

себестоимость производства единицы продукции;

себестоимость производства годовой товарной продукции;

величину годовой балансовой прибыли предпри­ятия;

рентабельность производства кирпича;

годовую производственную программу самооку­паемости деятельности предприятия;

характеристику и степень надежности будущего бизнеса;

величину годового совокупного налога (при от­сутствии льгот по налогообложению);

годовую производственную программу самооку­паемости предприятия с учетом его налогообло­жения;

долю выручки, остающуюся в распоряжении предприятия после выплаты налогов;

долю балансовой прибыли, изымаемую в бюджет в качестве налогов (совокупный налог в процен­тах от балансовой прибыли);

коэффициент эффективности и срок окупаемо­сти капитальных вложений (с учетом риска предпринимательства).

После всех проведенных расчетов необходимо сде­лать вывод о целесообразности бизнеса

Результаты выполненных расчетов оформить в свод­ной таблице. Построить график издержек и результатов производства в зависимости от производственной программы предприятия.

Таблица 2

Основные показатели для расчета эффективности строительства

и эксплуатации кирпичного завода

2. Решение задания по 4-му варианту на основе затратного ценообразования

1) Определим годовую производственную программу завода по формуле:

N = К_м ×N _м = 0,85×11000 = 9350 тыс. шт., (1)

где N _м — годовая производственная мощность предприятия;

К_м — коэффициент использования производственной мощности.

2) Определим ожидаемую цену одного кирпича по формуле:

3) Определим годовую выручку от продажи кирпича по формуле:

В = N × Ц = 9350000 × 0,97695 = 9 134482,5 грн./год. (3)

4) Определим годовые переменные затраты пред­приятия по формуле:

С_пер = С_п ×N = 0,228× 9 350000 = 2 131800 грн./год. (4)

5) Определим условно-постоянные затраты на еди­ницу продукции по формуле:

С_пос = С_пос :N =2 650 000 : 9 350 000 = 0,28342 грн./шт. (5)

6) Определим себестоимость производства единицы продукции по формуле:

С= С_п + С_пос = 0,228 + 0,28342 = 0,51142 грн./шт. (6)

7) Определим себестоимость годовой товарной про­дукции по формуле:

С_m = C×N = 0,51142× 9 350 000 = 4 781 777 грн./год (7)

8) Определим величину годовой балансовой прибы­ли предприятия по формуле:

П_б = N × (Ц – С) = 9 350 000 × (0,97695 – 0,51142) = 4 352 705,5 грн./год. (8)

9) Определим рентабельность производства кирпича по формуле:

Р = (Ц – С ) : С = (0,97695 – 0,51142) : 0,51142 = 0,9102 или 91,02% (9)

10) Определим годовую производственную програм­му самоокупаемости деятельности предприятия по формуле:

N_c = С_пос : (Ц – С_п ) =2 650000 : (0,97695 -0,228) = 2 650000 : 0,74895 =

=35 38287шт./год. (10)

11) Определим характеристику и степень надежно­сти будущего бизнеса (для этого воспользуемся табл.2). Отношение производственной мощности предприятия к производственной программе самоокупаемости составляет:

Х_р = 11 000 000 : 3 538287 = 3,108

Полученная цифра свидетельствует, что бизнес опо­средованно учитывает неопределенность будущей ры­ночной ситуации и будет достаточно надежным, так как его уровень риска ниже среднего, а поправочная норма эффективности капитальных затрат Е_р , учитывающая риск вложений, составляет 0,17.

Таблица 3

Надежность и риск бизнеса и капитальных вложений в

новое предпринимательское дело

12) Определим величину годового совокупного на­лога предприятия (при отсутствии льгот по налогообло­жению) по формуле:

Н = Н_пос + Н_пер = lС _пос + bП_б = 0,215 × 2 650 000 + 0,28 × 4 352705,5 =

= 569 750 + 1 218757 = 1 788 507 грн./год. (11)

13) Определим годовую производственную програм­му самоокупаемости с учетом налогообложения по формуле

(12)

4 594 859 шт./год

Полученный результат свидетельствует о том, что с учетом налогообложения производственная программа самоокупаемости значительно возросла (с 3 538 287 до 4594895шт./год), т.е. увеличилась в 1,3 раза. Это су­щественно сокращает величину чистой прибыли, по­вышает риск вложений в данный бизнес.

14) Определим долю выручки, остающуюся в распо­ряжении предприятия после выплаты налогов, по фор­муле:

=0,2807 (13)

Это значит, что в распоряжении предприятия после выплаты налогов останется почти 28,1 % всей выручки, или 0,281 × 9 134 482 == 2 566 789 грн./год.

15) Определим совокупный налог в процентах от ба­лансовой прибыли по формуле:

н = Н: П_б = 1 788 507 : 4 352 705 = 0,41, или 41%. (14)

Это достаточно высокий результат, который позво­ляет сделать вывод о том, что почти 59% балансовой прибыли остается предприятию для социального и про­изводственного развития.

16) Определим коэффициент эффективности и срок окупаемости капитальных вложений с учетом риска предпринимательства по следующим формулам:

(15)

(16)

Подставим имеющиеся данные в формулу, получим 0,46

Следовательно, с учетом риска эффективность капи­тальных вложений полностью удовлетворяет требовани­ям теории и установленному предпринимателем огра­ничению нормы эффективности. Теперь можно опреде­лить срок окупаемости капитальных вложений по фор­муле (16): 2,3 года

Вывод: проект будущего бизнеса обеспечивает пред­принимателю достаточно высокий доход и может быть рекомендован к реализации с учетом неопределенности будущей рыночной ситуации и риска вложений. По расчетным данным построим график зависимости за­трат и результатов производства от объема выпуска продукции, который в определенном масштабе пред­ставлен на

Изменение результатов как функция объема производства при затратном ценообразовании:

Заключение

Изучив в данной работе поставленные задачи сделала вывод, что в современных условиях рыночной экономики

Обеспечение конкурентоспособности не просто локальная функция управления предприятием, а и основной критерий эффективности производства и системы управления. Характер мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности предпри­ятия обусловливается четкой ориентацией на сравнительные преимущества в конку­рентной борьбе. Среди основных мероприя­тий можно выделить следующие.

1. Инвестиции в новую технику спо­собствуют повышению эффективности про­изводства и являются важным фактором экономического роста.

2. Модернизация производства заклю­чается в усовершенствовании организации производства для получения прироста его эффективности.

3. Внедрение новой технологии способ­ствует укреплению сравнительных преиму­ществ предприятия.

4. Внедрение новых структур базирует­ся на построении новой системы организа­ции производства.

5. Изменение взаимоотношений с по­ставщиками ведет к свободному обмену информацией, совместной работе над раз­личными проектами.

6. Новая кадровая политика предусма­тривает повышение компетентности работ­ников предприятия, уровняих квалифи­кации и мастерства.

Достижение приемлемых параметров конкурентоспособности невозможно без существенных психологических, техноло­гических, инфраструктурных и институ­циональных изменений во всей экономиче­ской системе государства. Решение боль­шого круга соответствующих проблем за­висит от системного подхода и комплексного управления процессом достижения и поддержания конкурентоспособности. Такая за­дача должна рассматриваться как локаль­ная функция управления предприятием.

Применение информационных технологий в деятель­ности предприятий это не только дань моде, но и увели­чение производительности, эффективности управления и использования складских запасов, повышение уровня рентабельности предприятия и т.п. Все вышеперечислен­ное обеспечит стабильность и перспективность бизнеса в условиях конкурентной борьбы.

Среди многих трудно­стей функционирования предприятий необходимо выделить проблемы само­стоятельного осуществления всех функций управления производством в условиях новых экономических отношений, отсутствия достаточного опыта, разрозненности производственных структур, необходимости обновления ас­сортимента и повышения качества продукции, ограниченности финансовых ресурсов и другие.

В этих условиях одним из путей повышения эффективности функциони­рования предприятий является совершенствование организационных форм управления, основанных на разграничении и делегировании функций управ­ления, создании качественно новых отношений между производственными структурами.

Список использованной литературы:

1. Бойко В. В. Экономика предприятий Украины: Учебное пособие. – Днепропетровск: Пороги, 1997.

2. Герасимович Л.М.Особенности модели системы управления предприятием в условиях компьютерного интегрированного производства//Академічний огляд/ AkademyReview,2/2000,стр93-95

3. Кейлер В. А. Экономика предприятия: Курс лекций. – М., 1999.

4. Лысый В.Компания «Софтлайн»//Мир денег №2 2000г. стр.52-53

5. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С. Ф. Покропивного. - К.: КНЕУ, 2000.

6. Уварова Т. Обеспечение конкурентоспособности предприятия//Предпринимательство, хозяйство и право №4 1999

7. В.Я Швец.Делегирование предприятиями управленческих функций//Академічний огляд/ AkademyReview,1/1998,стр65-69