Реферат: Теория управления

1. Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

Управление – сознательное, целенаправленное воздействие со стороны субъектов и органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направлять их действия для получения желаемого результата.

Менеджмент (Теория управления) – управление производством, основанное на совокупности методов, принципов, средств управления для повышения эффективности и прибыльности производства.

Теория – совокупность научных положений, система знаний по какому – либо вопросу.

2. Сущность управления и основное содержание процесса управления.

Самое простое представление системы управления:

К объектам относятся: коллектив, производственный процесс, предприятия.

Процесс управления с точки зрения открытых систем.

Влияние цели на внешнюю среду

Влияние цели на организацию

Организация – это группа лиц, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

С точки зрения управления организации могут быть формальными и неформальными.

Признаки, характеризующие организацию:

· Наличие цели

· Наличие в организации некоторого количества участников

· Наличие внутреннего координационного центра

· Координация внутренних процессов путём саморегулирования

· Обособленность

· Организационная культура.

Руководители – лица, осуществляющие управленческую деятельность. Для организации это управленческий аппарат.

3 . Цели и принципы управления организацией.

Цель – это желаемое и достижимое состояние объекта управления, прогнозируемый результат его деятельности. Всегда имеет количественную характеристику.

Процесс постановки целей.

Классификация целей:

- По периоду установления: оперативные, тактические и стратегические.

- По содержанию: экономические, организационные, политические, научно – технические, политические, социальные, производственые.

- По приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и прочие.

- По измеряемости: количественные и качественные.

- По повторяемости: повторяющиеся (постоянные) и разовые.

- По иерархии: цели организации и цели подразделений.

- По стадиям жизненного цикла: цели на стадиях: проектирования, создания, зрелости объекта, завершения жизненного цикла.

Требования к целям:

1. Направление цели –подразумевает определение сфер деятельности

2. Требования к целям (реальность, детализованность по подразделениям, измеримость, однозначность, непротиворечивость цели).

3. Правила задания целей: цели задаются с учетом объемов работ, сроков исполнения, исполнителей, исходя из имеющихся возможностей.

Для целеполагания используется дерево целей.

Построение дерева целей состоит из 4 этапов:

1. Определение круга полномочий и обязанностей всех работников организаций

2. Разработка целей управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составление реальных планов достижения поставленных целей.

4. Контроль, оценка работы каждого исполнителя.

Принципы – правила руководства.

1. Научность в сочетании с искусством.

2. Целенаправленность управления

3. Оптимальное сочетание целенаправленного управления объектом с его саморегулированием.

4. Последовательность управленческого процесса.

5. Функциональная специализация в сочетании с универсальностью.

6. Учёт личных особенностей работника.

7. Обеспечение прав, обязанностей и ответственности работников.

8. Обеспечение заинтересованности работников в достижении общей цели.

9. Обеспечение состязательности работников управления.

4. Методы управленческого воздействия.

1) Организационные- правильно организованное нормирование, регламентирование, организации – пассивный метод.

2) Административные – методы гласной мотивации – сводятся к открытому принуждению людей к выполнению той или иной работы; условие- однозначность, минимальная самостоятельность исполнителей.

3) Экономические- в их основе лежит матер. заинтересованность исполнителей в результате их работы.

4) Социально-психологические- создание благоприятного морально-псих. климата в коллективе для получения большей от него отдачи; выявление и развитие индивидуальных способностей для достижения максимальной самореализации работников в производственном процессе.

5) Математического моделирования- использование математического аппарата для прогнозирования управленческих процессов.

5. Внешняя и внутренняя среда управления.

Внутреннюю среду упр-я определяет след. Факторы:

1. Цели – «ядро» среды

2. Структура

3. Задачи

4. Технология

5. Люди (кадры)

Схема внутренней среды упр-я.

Внешняя среда управления.

Среда прямого воздействия Среда косвенного воздействия

Экономическая система НТП междунар. отн-я

Политическая система Социальная система

Взаимодействие внешней и внутренней среды управления.

Экономич. Политич. Социальная Междунар. НТП

Система система система отношения

Поставщики Потребители Законодательная Конкуренты

Ресурсов база

6. Уровни управления и состав управленческого аппарата.

Технический персонал – лица, осуществляющие вспомогательные функции и обеспечивающие работу специалистов и руководителей.

Специалисты – лица, осуществляющие информационную и методическую работу.

Руководители – лица, руководящие коллективом людей и уполномоченные принимать управленческие решения.

3 уровень – технический уровень – занимается оперативным управлением.

2 уровень – средний уровень – управленческий уровень: начальники отделов, цехов и др.

1 – высший уровень управления – институционный уровень управления: президенты, зам.

директоров – стратегическое управление.

7. Функции управления организацией.

- Планирование деятельности предприятия

Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено, оперативные – низшее звено.

Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих направлений деятельности.

9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):

1) Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина деятельности предприятия.

2) Конкурентные преимущества.

3) Организация бизнеса (структурное деление)

4) Продукция предприятия.

5) Ресурсы

6) Ожидаемые изменения в структуре фирмы.

7) Рынки и их границы.

8) Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, проведение НИОКР.

9) Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень образования, способность к лидерству и т.д.

Экономическая стратегия:

1) Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная стратегия, стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с рынками ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности.

2) Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия снижения производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия стимулирования персонала.

3) Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.

Разновидности стратегий предприятия:

1) Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально снизить затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству – для крупных предприятий.

2) Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой дифференциации продукта, которая предопределяет его исключительность и оригинальность: стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения.

3) Стратегия концентрации – удовлетворение спроса определённого круга потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.

4) Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения предприятий путём слияния или выкупа.

5) Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом подразделений внутри предприятия, связанных между собой технологически.

6) Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые сегменты рынка.

Типы дивесификации:

- Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых продуктов, но сходных с его традиционной деятельностью.

- Конгломерационная – вовлечение предприятия в новые сферы деятельности, отличные от его традиционной деятельности.

7) Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных сфер деятельности – применяется в период спадов экономики.

8) Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой либо деятельности на предприятии.

9) Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации: предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование формы собственности на предприятии.

10) Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».

Планирование бывает 2 видов:

- Текущее планирование – план реализации стратегических перспектив организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план по менеджменту; финансовый план.

- Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они состоят из следующих элементов:

1. Производственные программы

2. Оперативные задания по подразделениям.

3. Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.

Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие системы:

1) диспетчеризация.

2) Точного времени

3) «Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей для участков и технологических линий.

- Организация – заключается в создании условий, способствующих достижению целей и реализации планов.

Функция организации понимается в 2 аспектах:

1) Организационное построение – структура управления.

2) Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих высшие и низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие перед организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для распределения задач и координации их выполнения является делегирование. Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность.

Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:

1. Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и выполнения рутинных операций.

2. Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.

3. Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.

4. Способствует повышению ответственности исполнителя.

- Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.

Мотивация: внешняя (стимулирование) и внутренняя.

Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для достижения личных целей и целей организации.

Модель мотивации трудового поведения.

10 основополагающих правил мотивации:

1. каждый может мотивировать

2. каждого можно мотивировать

3. только тот, кто мотивирован, может мотивировать

4. мотивация нуждается в целях

5. мотивация бесконечна

6. мотивация нуждается в признании

7. причастность мотивирует

8. успех мотивирует

9. вызов мотивирует

10. группы мотивируют

Функции стимулирования:

1. Экономическая – стимулирование направлено на повышение эффективности функционирования организации и труда.

2. Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения потребности личности и её способности.

3. Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование внутренних ценностей работника.

4. Воспитательная – стимулирование направлено на формирование нравственных качеств работника.

Стимулирование трудовой деятельности:

· Материальное

1) Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.

2) Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.

· Нематериальное

1) Социальное – принятие решений, продвижение по службе

2) Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда

3) Творческое – удовлетворение потребности самовыражения

4) Социально – психологическая - создание благоприятного социально – психологического климата в коллективе.

· Коллективное

· Индивидуальное

Требования к стимулированию:

1) Комплексность

2) Дифференцированность по результатам

3) Гласность

4) Гибкость и оперативность

5) Участие работников в организации стимулирования.

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ:

· Содержательные – связаны с изучением потребностей и использованием этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак Клелланд.

· Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в труде – результат восприятий и ожиданий.

1. Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:

- Затраты труда – результаты

- Результаты – вознаграждения

- Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.

2. Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным затратам равны отношению дохода других к затратам других.

3. Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет свои потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.

- Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Процедура контроля включает в себя следующие этапы:

1. Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)

2. Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений (анализ)

3. Выявление причин отклонений

4. Принятие необходимых корректирующих действий.

Существуют виды контроля:

1) Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.

2) Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).

3) Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .

Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных факторов.

Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами

2. Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

3. Контроль должен быть открытым.

4. Контролируют не только наиболее известный участок работы.

5. Не превращайте контроль в проформу.

6. Не контролируйте из недоверия.

7. Не держите своих выводов при себе.

8. Содержание стратегического управления.

Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено, оперативные – низшее звено.

Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих направлений деятельности.

9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):

1. Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина деятельности предприятия.

2. Конкурентные преимущества.

3. Организация бизнеса (структурное деление)

4. Продукция предприятия.

5. Ресурсы

6. Ожидаемые изменения в структуре фирмы.

7. Рынки и их границы.

8. Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, проведение НИОКР.

9. Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень образования, способность к лидерству и т.д.

Экономическая стратегия:

1. Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная стратегия, стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с рынками ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности.

2. Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия снижения производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия стимулирования персонала.

3. Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.

9. Разновидности стратегий предприятия:

1. Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально снизить затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству – для крупных предприятий.

2. Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой дифференциации продукта, которая предопределяет его исключительность и оригинальность: стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения.

3. Стратегии концентрации – удовлетворение спроса определённого круга потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.

4. Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения предприятий путём слияния или выкупа.

5. Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом подразделений внутри предприятия, связанных между собой технологически.

6. Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые сегменты рынка.

Типы дивесификации:

- Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых продуктов, но сходных с его традиционной деятельностью.

- Конгломерационная – вовлечение предприятия в новые сферы деятельности, отличные от его традиционной деятельности.

7. Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных сфер деятельности – применяется в период спадов экономики.

8. Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой либо деятельности на предприятии.

9. Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации: предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование формы собственности на предприятии.

10. Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».

10. Текущее и оперативное планирование.

Планирование бывает 2 видов:

- Текущее планирование – план реализации стратегических перспектив организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план по менеджменту; финансовый план.

- Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они состоят из следующих элементов:

1. Производственные программы

2. Оперативные задания по подразделениям.

3. Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.

Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие системы:

1. Диспетчеризация.

2. Точного времени

3. «Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей для участков и технологических линий.

11. Организационное построение предприятия.

Организационное построение предприятия – это структура управления этого предприятия.

12. Устройство организации.

Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих высшие и низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие перед организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для распределения задач и координации их выполнения является делегирование. Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность.

Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:

1. Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и выполнения рутинных операций.

2. Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.

3. Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.

4. Способствует повышению ответственности исполнителя.

13. Линейные и аппаратные полномочия.

Линейные полномочия передаются от начальника к подчинённому как прямая линия. Они упрощают взаимоотношения подчинённых и начальников.

Штабные (аппаратные) полномочия ограничены, их виды:

1. Рекомендательные

2. Параллельные – цель – установление системы контроля для уравновешивания власти.

3. Функциональные

Штабные полномочия помогают использовать специалистов без нарушения единоначалия организации.

14. Функция мотивации труда работников.

Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.

Мотивация: внешняя и внутренняя.

Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для достижения личных целей и целей организации.

Модель мотивации трудового поведения.

10 основополагающих правил мотивации:

1. каждый может мотивировать

2. каждого можно мотивировать

3. только тот, кто мотивирован, может мотивировать

4. мотивация нуждается в целях

5. мотивация бесконечна

6. мотивация нуждается в признании

7. причастность мотивирует

8. успех мотивирует

9. вызов мотивирует

10. группы мотивируют

15. Характеристика стимулов трудовой деятельности.

Стимул – заострённая палка, которой в древности погоняли животных.

Функции стимулирования:

1. Экономическая – стимулирование направлено на повышение эффективности функционирования организации и труда.

2. Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения потребности личности и её способности.

3. Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование внутренних ценностей работника.

4. Воспитательная – стимулирование направлено на формирование нравственных качеств работника.

Стимулирование трудовой деятельности:

· Материальное

1) Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.

2) Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.

· Нематериальное

1) Социальное – принятие решений, продвижение по службе

2) Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда

3) Творческое – удовлетворение потребности самовыражения

4) Социально – психологическая - создание благоприятного социально – психологического климата в коллективе.

· Коллективное

· Индивидуальное

Требования к стимулированию:

1) Комплексность

2) Дифференцированность по результатам

3) Гласность

4) Гибкость и оперативность

5) Участие работников в организации стимулирования.

16. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории – связаны с изучением потребностей и использованием этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак Клелланд.

17. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в труде – результат восприятий и ожиданий.

1. Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:

- Затраты труда – результаты

- Результаты – вознаграждения

- Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.

2. Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным затратам равны отношению дохода других к затратам других.

3. Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет свои потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.

18. Контроль как важнейшая функция управления.

Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Процедура контроля включает в себя следующие этапы:

1. Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)

2. Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений (анализ)

3. Выявление причин отклонений

4. Принятие необходимых корректирующих действий.

Существуют виды контроля:

1. Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.

2. Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).

3. Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .

Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных факторов.

Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами

2. Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

3. Контроль должен быть открытым.

4. Контролируют не только наиболее известный участок работы.

5. Не превращайте контроль в проформу.

6. Не контролируйте из недоверия.

7. Не держите своих выводов при себе.

19. Рационалистическая школа управления.

Представители рационалистической школы управления: Тэйлор, Файоль и Вебер.

Принципы управления по Тэйлору :

1. Строгое расходование и нормирование материальных ресурсов.

2. Точный учёт рабочего времени и установление трудовых норм путём исследования трудовых процессов, их разложения на простейшие и последующие хронометражи.

3. Установление контроля за каждой операцией с определением максимально возможных степеней контроля и норм управляемости.

4. Дифференциация оплаты труда работников в зависимости от выполнения ими норм выработки.

5. Сочетание власти и ответственности.

Недостатки:

1) Отрицание неэкономических стимулов.

2) Неучёт влияния неформальных факторов на эффективность управления.

3) С точки зрения технократического подхода человек рассматривался как винтик большой машины.

Файоль – подход администрирования – рассматривает управление организации в целом.

Принципы управления:

1. Разделение труда.

2. Дисциплина.

3. Единоначалие.

4. Единство управления.

5. Подчинение индивидуальных интересов общим.

6. Справедливая оплата персонала.

7. Централизация.

8. Иерархия.

9. Порядок.

10. Справедливое отношение к подчинённым.

11. Стабильность персонала.

12. Инициатива – достаточная свобода подчинённых.

13. Корпоративный дух – дух единой команды.

14. Полномочия и ответственность.

Функции управления по Файолю:

1. Предвидение.

2. Планирование.

3. Организация.

4. Руководство.

5. Координирование.

6. Контроль.

М. Вебер – автор теории идеальной бюрократии.

Принципы идеальной организации:

1. Вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции.

2. Каждый руководитель наделяется формально закреплённой властью, в построении организации соблюдается иерархичность.

3. Разрабатываются чёткие правила, инструкции и стандарты, определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации.

4. Чёткое ведение деловой документации.

5. Чёткое определение последовательности действий в отношении внешних организаций.

6. Любой руководитель должен соблюдать необходимую социальную дистанцию.

7. В организации должна существовать определённая кадровая политика, стимулирующая сотрудников организации.

Использование рационалистического подхода обеспечивало:

1. Точность и скорость выполнения заданий.

2. Высокий уровень определённости в отношениях между руководителем и подчинённым.

3. Единство руководства и строгое подчинение.

4. Непрерывность управленческих импульсов.

5. Оптимизация трудовых и материальных ресурсов.

20. Принципы управления организацией Анри Файоля.

Принципы управления:

1. Разделение труда.

2. Дисциплина.

3. Единоначалие.

4. Единство управления.

5. Подчинение индивидуальных интересов общим.

6. Справедливая оплата персонала.

7. Централизация.

8. Иерархия.

9. Порядок.

10. Справедливое отношение к подчинённым.

11. Стабильность персонала.

12. Инициатива – достаточная свобода подчинённых.

13. Корпоративный дух – дух единой команды.

14. Полномочия и ответственность.

Функции управления по Файолю:

1. Предвидение.

2. Планирование.

3. Организация.

4. Руководство.

5. Координирование.

6. Контроль.

21. Развитие поведенческого подхода к управлению.

Родоначальник – Элтон Мэйо – основатель школы человеческих отношений.

60- е гг. 20 века – окончательно оформился поведенческий подход к управлению.(Маслоу, Дуглас, Грегор, Блейк).

Поведенческий подход внёс следующий вклад в науку управления:

1. Установление приверженности человека межличностному влиянию.

2. Применение приёмов управления межличностными отношениями для получения большей удовлетворённости и повышения производительности труда.

3. Установление зависимости производительности труда и уровня удовлетворённости работника условиями труда.

4. Определение мотивации как решающего элемента управления.

5. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формирование организации таким образом, чтобы каждый сотрудник давал наибольшую отдачу своего потенциала.

22. Количественный подход к управлению организацией.

1950 г. – получил развитие количественный подход.

Впервые о нём упомянул Тэйлор.

Иначе количественный подход называется исследованием операций – это применение методов научного исследования к операционным процессам организации – применение экономико – математических методов к решению проблем управления.

Достоинства количественного подхода:

1. Позволяет представить проблему формально.

2. Точность.

3. Позволяет прогнозировать.

4. Позволяет выбрать наилучший вариант из возможных в решении проблем управления.

5. Скорость обработки информации и принятие управленческих решений.

Количественный подход дал толчок развитию теории управления запасами, теории массового обслуживания, теории принятия управленческого решения.

23. Характеристика современных подходов к управлению.

2 подхода:

1. Системный – это способ мышления по отношению к организации и управлению ею – рассматривает процессы управления как систему.

Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой.

3 условия эффективного функционирования организации как системы:

- Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей, ограничивающих свободу отдельных звеньев.

- Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления системы к изменениям внешней среды.

- Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки: неточное представление процессов управления.

2. Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути управления организацией.

Положения:

1. Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами управления.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или иной методики на результаты организации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

4. Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для данной конкретной ситуации.

24. Применение системного подхода к управлению организацией.

Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению ею – рассматривает процессы управления как систему.

Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой.

3 условия эффективного функционирования организации как системы:

- Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей, ограничивающих свободу отдельных звеньев.

- Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления системы к изменениям внешней среды.

- Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки: неточное представление процессов управления.

25. Положения ситуационного подхода к управлению организацией.

Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути управления организацией.

Положения:

1. Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами управления.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или иной методики на результаты организации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

4. Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для данной конкретной ситуации.

26. Структуризация управленческих функций.

1. По признаку управляемого объекта:

- Предприятие в целом

- Участок цеха.

- Бригада

- Агрегат

2. По области деятельности:

- Техническая

- Научная

- Экономическая

- Технологическая

- Организационная

- Социальная

3. По содержанию труда:

- Управление персоналом

- Управление финансами

- Подготовка производства

- Оперативное управление

- Бухгалтерский учёт и др.

4. По характеру решаемых задач:

- Планирование

- Организация

- Мотивация

- Контроль

- Стимулирование и др.

5. По периодичности решений:

- Стратегические

- Годовые

- Квартальные

- Месячные

- Суточные

- Текущие

При правильно сформированной структуре управления в организации возникает синергетический эффект управления, который заключается в следующем: совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая сумма результатов каждой из них в отдельности.

27. Проектирование организационной структуры управления.

Формирование структур управления зависит от типа и размера предприятия. Структуры управления формируются сверху вниз. Впервые эту мысль высказал Чандлер. Организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура изменяются под воздействием:

- Изменения стратегии предприятия

- Внешней среды.

Все изменения, которые происходят в структуре управления, называются реорганизацией.

3 этапа организационного проектирования:

1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки. Эти блоки соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Принимается решение о том, какие виды деятельности выполняют линейные руководители, а какие – штабные.

2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. Руководство формирует цель каждой команды.

3. Определение должностных обязанностей, т. е. совокупностей задач, функций и поручения их конкретному лицу.

Норма управляемости – это количество работников, которые могут быть подчинены одному руководителю.

Показатели, характеризующие структуры управления:

1. Исходная информация:

- Характеристика объекта управления.

- Информационные связи объекта

- Материальные связи объекта.

2. Влияющие факторы:

- Квалификация персонала

- Внешнее окружение

- Стратегия бизнеса

- Сложившиеся структуры управления

3. Признаки структуризации:

- Функциональное назначение объекта

- Количество подчинённых

- Интервал времени

- Обслуживаемый регион

- Обслуживаемая группа потребителей.

4. Определяемые параметры:

- Число уровней управления

- Распределение подчинённых по норме управляемости

- Количество подразделений

- Степень автоматизации

- Маршруты движения информации

- Распределение обязанностей.

5. Оценочные параметры:

- Напряжённость труда подразделения

- Информационная нагрузка на работающих

- Время обработки информации

- Время реагирования на сбои

- Время реагирования на запросы

- Время на решение задач управления

- Количество ошибок в принятии решений.

Итоговые характеристики:

- Прибыль, полученная по результатам деятельности

- Затраты на производство и реализацию продукта

6. Показатели оптимальной структуры:

- Небольшое число уровней руководства

- Наличие в структуре групп высококвалифицированных специалистов

- Быстрая реакция на изменение

- Ориентация графиков работы на потребителя

- Высокая производительность труда

- Низкие затраты.

28. Типы организационных структур: линейная, матричная, дивизионная, адаптивная.

Линейная структура.

Характерная особенность – единоначалие на всех уровнях.

Преимущества:

1. Эффективность использования централизованного аппарата управления.

2. Повышенный контроль

3. Увязка интересов управленческих подразделений.

Недостатки:

1. Повышение времени на принятие управленческих решений.

2. Малая инициатива на подчинённых уровнях.

3. Задержка роста квалификации управляющих.

Матричная структура.

Совмещает в себе структуру дивизионную и единого стратегического бизнеса. При этом для каждого управленческого подразделения вводится 2 руководителя: руководители функциональных служб (а,в,с), руководители производственных служб (А, В, С).

Достоинства:

1. Позволяет гибко использовать ограниченные ресурсы.

2. Высокая адаптивность к изменениям внешней среды.

3. Высокий уровень квалификации менеджеров.

Недостатки:

1. Сложность разделения вертикальных и горизонтальных полномочий.

2. Возможность возникновения анархии среди сотрудников.

Дивизионная структура.

Дивизионная структура – разделение организации на блоки и элементы по видам товаров, группам потребителей или регионам, характерна для крупных производств.

Преимущества:

1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий.

2. Сближение стратегических и текущих задач управления.

3. Высокая степень координации управленческих действий в рамках одного подразделения.

Недостатки:

1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и управляемый персонал

2. Сложность разделения накладных расходов, связанных с производством продукции.

3. Сложность согласования интересов власти и стратегических целей организации.

Адаптивная структура.

Особенность – быстрая модификация отдельных структур, отсутствие жёстких связей.

Создаются подразделения, решающие конкретные проблемы, и расформировываются после решения проблем – это способ существования организации, приспосабливающейся к внешним условиям.

29. Типы организационных структур: функциональная, линейно – штабная, программно – целевая, структура единого стратегического бизнеса.

Функциональная структура.

Особенность – пересечение взаимосвязей. У каждого подразделения может быть несколько руководителей. Подразделения разделены по функциональному признаку.

Преимущества:

1) Высокая специализация персонала.

2) Дифференциация и делегирование текущих управл-х задач.

Недостатки:

1) Трудности координации деятельности подразделений.

2) Ограниченные возможности в росте квалификации деятельности.

3) Узкая специализация персонала.

Линейно – штабная структура.

Основана на линейной структуре.

Штабы не имеют нижестоящих подразделений и сами решения не принимают. В их задачу входит анализ вариантов решений и их последствий для конкретного руководителя.

Виды штабных групп:

1) Консультативные

2) Обслуживающие

3) Личные

Преимущества:

1) Эффективность использования централизованного аппарата управления.

2) Повышенный контроль

3) Увязка интересов управленческих подразделений

4) Оперативность и обоснованность принятия решений.

Программно – целевая структура.

Программно – целевая структура – временно построенное подразделение подчинённости и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной управленческой проблемы. Структура временная.

Для неё характерно:

1) Специфические цели

2) Вытекающий из цели состав предприятия.

3) Сроки функционирования структуры.

4) Ресурсное обеспечение.

Преимущества: высокая степень реализации предусмотренной программы.

Структура единого стратегического бизнеса.

Предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных управленческих подразделений всеобеспечивающей функции (а, в, с), концентрируется общей структурой при генеральном директоре – управление, ориентированное на общие цели организации, характерна для крупного, поточного производства.

30. Организационные структуры Генри Минцберга.

Классификация организационных структур:

1) Простая (линейная) – имеет небольшой штат сотрудников, 1-2 уровня управления.

2) Машинная бюрократия – большое количество уровней управления, жёсткая централизация власти, высокая степень стандартизации процесса управления.

3) Профессиональная бюрократия – небольшое количество уровней управления, сочетание самостоятельности и высокой квалификации работников.

4) Дивизионная структура – объединение квазиавтономных объектов с высокой степенью самостоятельности.

5) Adhoc – кратия – сочетание жёсткой управленческой функциональной и гибкой производственной структур.

31. Бюрократическая структура Макса Вебера.

М. Вебер дал характеристику «идеальной» (бюрократической) структуры управления.

В организационную структуру должны включаться:

1) Высокая степень разделения труда.

2) Развитая иерархия управления.

3) Регламентированные цепочки команд от высшего до низшего уровня управления.

4) Многочисленные правила и нормы поведения персонала.

Недостатки:

1) Неспосбности к нововведению.

2) Недостаточная степень мотивации сотрудников.

3) Преувеличение значимости стандартов и норм.

4) Отсутствие гибкости внутри организации при взаимоотношениях сотрудников.

32. Понятие корпоративной культуры управления.

Термин «корпоративная культура управления» был введён в Японии – это образ мысли, образ действия, поведения и существования.

Культура – совокупность материальных и духовных ценностей, созданных человеческим обществом.

Организационная культура – это:

- Комплекс разделяемых компанией мнений, эталонов поведения, символов, правил ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

- Выражение ценностей, которые отражены в организационной структуре управления и кадровой политике компании.

Составляющие организационной культуры:

1) Философские положения и идеи, принятые в компании.

2) Принятые церемонии и ритуалы компании.

3) Форма проведения заседаний.

4) Внутренние стандарты и правила.

5) Выдающиеся деятели и примеры для подражания.

Формирование организационной культуры можно сформулировать в виде следующих положений:

1) Полное процветание невозможно без процветания ближнего.

2) Время от времени нужно ставить себя выше утилитарного расчёта.

3) Отношения между управляющим и рабочим должны развиваться в диалектической форме.

4) Не нужно делать вид, что начальники и подчинённые находятся в равном положении.

5) Наилучший способ не отстранение, а максимальное привлечение работников к делам фирмы.

6) Нужно всем давать право голоса в управлении компанией и вести постоянный конструктивный диалог.

33. Социально – экономические концепции формирования организационной культуры управления:

1) Концепция рационального человека – теория Х – Тэйлор.

Особенности:

- Человек является придатком производства и не имеет самостоятельного значения.

- Средний человек по своей природе ленив.

- Средний человек предпочитает, чтобы им руководили.

- Средний человек проявляет низкий уровень способностей – необходимо максимально упрощать работу на основе разделения труда, чёткой регламентации и подробнейшими инструкциями.

Подход создаёт агрессивную среду в организации, делает сотрудников безыдейными и безынициативными.

2) Концепция социального человека – теория Y – МакГрегор.

- Труд – естественная потребность человека.

- Высший контроль и материальное поощрение не являются единственным побудительным средством сотрудника к действиям для достижения цели организации.

- Определяющее значение принадлежит таким мотивам трудовой деятельности, как удовлетворённость трудом, радость успеха, чувство признания.

- Средний человек при соответствующих условиях не только учится принимать на себя ответственность, но и стремится к ней.

- Средний человек имеет сравнительно высокий уровень творческих способностей.

- В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальные способности среднего человека используются только частично.

3) Концепция социального человека как открытой системы – теория Z .

- Вовлечённость человека в организационные структуры является смыслом его жизни.

- Человек стремится к конструктивным действиям, не ожидая указаний.

- Внешний контроль не имеет серьёзного значения: подчинённые сами контролируют свои действия.

34. Содержание организационной культуры управления.

Модель содержания орг. Культуры сформулировал Геерте Хофштеде – голландский учёный.

Организационную культуру можно описать, используя 4 характеристики:

1. Сопоставление «индивидуализм – коллективизм».

2. Отношение к власти.

- Ориентированные на исключение неравноправия.

- Культуры, где отдельный индивидум осознаёт неравноправие и считает это нормальным положением вещей.

3. Отношение к неопределённости - указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно.

- Культура, лишённая восприятия неопределённости.

- Культура, которая характеризуется большой свободой и терпимостью к чужим мнениям.

4. Мужественность – женственность.

- Мужская линия поведения: тщеславие, самоуверенность, стремление к успеху.

- Женская линия поведения: способность к восприятию малого, слабого и медлительного – преобладают качественные характеристики.

35. Организационная культура японской модели управления.

1. Практика пожизненного найма на работу.

2. Постепенная оценка и продвижение кадров.

3. Продвижение по службе как поощрение за преданность фирме.

4. Практика постоянного горизонтального перемещения работников.

5. Практика оплаты труда по результатам работы группы и по служебному стажу.

6. Коллективное управление.

7. Коллективное принятие управленческих решений.

8. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий всех сотрудников.

36. Корпоративная культура американской модели.

1. Краткосрочный найм на работу.

2. Быстрая оценка и продвижение кадров.

3. Продвижение по службе обуславливается личными результатами.

4. Практика узкой специализации деятельности.

5. Оплата труда по индивидуальным достижениям.

6. Формальные механизмы управления.

7. Принятие решений в узком кругу.

8. Главное качество руководителя – профессионализм и инициатива.

37. Управленческие решения и их классификация.

Решение – это выбор альтернатив.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления.

Классификация:

1. По цели:

- Коммерческие

- Некоммерческие

2. По рангу управления:

- У. Р. Низшего

- У. Р. Среднего

- У. Р. Верхнего уровней управления.

3. Масштабность:

- Комплексные (охватывают проблему в целом)

- Частные (частные стороны вопроса).

4. Продолжительность действия управленческого решения

- Стратегические

- Текущие

- Оперативные

5. Объект действия:

- Внутренние

- Внешние

6. Сфера действия управленческого решения:

- Экономические

- Социальные

- Политические и др.

7. Методы формализации:

- Текстовые

- Графические

- Математические

8. По формам отражения:

- Программа

- План

- Приказ

- Распоряжение

- Указание и др.

9. По способам передачи решения:

- Письменные

- Вербальные (устные)

- Электронные

10. По сложности:

- Стандартные

- Нестандартные

11. Стадии жизненного цикла товаров:

- Разработка

- Совершенствование

- Завершение

Учитывая индивидуальные характеристики человека, все решения можно разделить:

- Уравновешанные – менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своей работе.

- Импульсивные – люди легко генерируют идеи, но не в состоянии их оценить, проверить и организовать.

- Инертные – контролирующие и уточняющие действия преобладают над всеми остальными.

- Рисковые – авторам решений не нужно обоснование решения.

- Осторожные – тщательность обоснования.

38. Алгоритм принятия управленческого решения.

Этапы операции принятия управленческого решения:

1. Выявление управленческой проблемы.

2. Предварительная постановка целей.

3. Сбор исходной информации.

4. Анализ информации.

5. Определение исходных характеристик проблемы с учётом ограничений.

6. Уточнение цели и критерия управления.

7. Обоснование и построение формализованной модели в проблемной ситуации.

8. Разработка альтернативных вариантов решений.

9. Выбор метода решения.

10. Экономическое обоснование вариантов.

11. Согласование вариантов с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное утверждение решения.

13. Организация выполнения решения.

14. Стимулирование качества работ, экономии ресурсов и сроков.

15. Контроль выполнения решения.

16. Установление обратной связи и при необходимости корректировка цели.

Алгоритм принятия управленческого решения.

Все управленческие процессы делятся на:

- Основные – операции, направленные на изменение управленческого предмета труда: принятие управленческого решения, сбор и накопление информации, формирование нормативной и технической документации.

- Вспомогательные – процессы, создающие нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение и ремонт средств технического оснащения процесса управления.

- Обслуживающие – процессы по накоплению, контролю и передачи предмета управленческого труда: решения, информация, документация.

Классификация документов:

1. Уровень иерархии нормативно – методического обеспечения:

- Международные

- Государственные

- Региональные

- Сельские

- Предприятия

2. Правовой статус документа:

- Обязательные к исполнению

- Рекомендуемые

3. Содержание документа:

- Технические

- Экономические

- Социальные

- Технологическая и т. д.

39. Сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения.

Качество управленческого решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.

Параметры качества решения:

1. Показатель энтропии – количественной неопределённости проблемы.

2. Степень риска.

3. Вероятность реализации решения: по срокам, по затратам, по качеству и т. д.

4. Степень адекватности – точность прогноза параметров проблемы – определяется коэффициентом апроксимации.

Основные условия, обеспечивающие качество управленческого решения:

1. Применение при разработке решения научных подходов.

2. Изучение влияния экономических законов на управленческое решение.

3. Обеспечение качественной информации, характеризующей параметры: «вход», «выход», «внешняя среда», «процесс».

4. Применение методов функционально – стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования, экономического обоснования управленческого решения.

5. Структуризация проблемы и построение дерева целей.

6. Обеспечение сопоставимости вариантов решений.

7. Правовая обеспеченность решения.

8. Наличие механизма реализации решения.

К сопоставимости варианты решения приводятся по следующим факторам:

1. Фактор времени – решения приводятся к сопоставимости при помощи коэффициента дисконтирования.

К_д = (1+a)^t

t- количество лет приведения.

К_д – коэффициент дисконтирования

a- процентная ставка.

З_п =З_н ⋅К_д

З_п – приведённые затраты

З_н – номинальные затраты

2. Фактор качества объекта.

У_п =У_н ∙К_к ^α

У_п – приведённые по качеству к новому варианту значения функции старого варианта объекта.

К_к – коэффициент, учитывающий фактор качества объекта.

У_н – номинальное значение функции.

α₁ - коэффициент весомости анализируемого показателя качества.

К_к = П_ст /П_нов

П_нов и П_ст – значение полезного показателя качества нового и старого объектов.

3. Фактор масштаба производства.

У_п = У_н ∙К_N

Уп – приведённое к новым условиям по масштабу производства значение функции.

Ун – номинальное значение функции.

КN – коэффициент, учитывающий масштаб производства, для каждого производства индивидуальный.

4. Фактор инфляции.

Уп = Ун∙Jn

Уп – приведённое к новым условиям по уровню инфляции значение функции.

Ун – номинальное значение функции.

Jn – индекс инфляции за анализируемый период.

5. Фактор риска и неопределённости.

Неопределённость – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта.

Неблагоприятные условия, возникающие в ходе реализации решения, называются риском.

Виды риска:

1) Риск, связанный с нестабильной экономической ситуацией.

2) Нестабильность экономического законодательства.

3) Внешнеэкономический риск

4) Неточность информации по технико – экономическим показателям деятельности организации.

5) Колебание конъюнктуры, цен и валютных курсов.

6) Неопределённость природно – климатических условий.

7) Неопределённость целей и поведения участников.

Правила, обеспечивающие сопоставимость управленческого решения:

1. Количество решений должно быть не менее 3.

2. В качестве базового решения принимается наиболее новый по времени вариант.

3. Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на базе условий, обеспечивающих качество и эффективность у. р.

4. Для экономии времени рекомендуется использовать современные технические средства и методы.

40. Методы анализа управленческого решения.

41. Экономическое обоснование управленческих решений.

Экономическое обоснование – это расчёт полезного эффекта от изменения состояния объекта под воздействием тех или иных мероприятий.

Экономический эффект для объекта управления выражается в повышении прибыли.

42. Групповые методы выработки управленческих решений.

1. Мозговой штурм – предложил Осборн – способ работы группы, ориентированный на поиск вариантов решения проблемы.

Применяется при:

- Разработке новых видов продукции.

- Выявлении способов реализации инвестиционного проекта.

- Разработке новых технологий.

- В тупиковых ситуациях.

Этапы:

1) Постановка проблемы руководителем.

2) Генерация идей.

3) Оценка и отбор вариантов решения проблемы.

2. Метод синектики – Гордон – профессиональный мозговой штурм - постоянно действующая группа профессионалов.

Этапы:

1) Формулировка проблемы

2) Понимание проблемы.

3) Генерирование идей.

43. Экспертные методы выбора альтернативных вариантов управленческих решений.

Экспертиза – принятие решения в слабоформализованной ситуации. Цель: оценка событий, формулирование программы действий.

Эксперт – специалист, обладающий знаниями, навыками, опытом работы в данной сфере. Эксперт несёт ответственность за полноту анализа, но не несёт ответственности за последствия решения проблемы.

Требования к экспертам:

1) Связь профиля работы эксперта с анализируемой проблемой.

2) Совпадение рекомендаций и фактических результатов с ранее исполняемой работой.

3) Степень согласованности мнения эксперта с другими мнениями.

4) Опыт экспертной деятельности.

5) Профессиональные качества.

Метод Дельфи – наиболее распространённый при обработке экспертных данных. Положения:

1) Для выработки удовлетворительного решения должна быть привлечена группа не менее чем из 9 человек.

2) Перед группой ставятся вопросы, исключающие неоднозначность ответа.

3) Исключаются открытые дискуссии.

4) Эксперты могут запросить дополнительную информацию.

5) Исключается влияние руководителя на группу и обратно.

6) Допускается проведение экспертизы в несколько туров.

Ранжирование – приём для выявления приоритетов событий или действий.

Способы установления рейтинга:

1) Интегральная прямая оценка - объект не раскладывается на элементы, а воспринимается в целом.

2) Параметрическая оценка – оценивают отдельные параметры, и из их оценок определяется интегральная.

3) Оценка достижения цели – объект оценивается по расстоянию до оптимального варианта.

44. Прогнозирование результатов управленческих решений.

Прогнозирование – научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем.

Принципы прогнозирования:

1) Адресность.

2) Непрерывность

3) Адекватность – вероятность реализации тенденций полученных прогнозов. Условия: корректность данных и использование определённого метода.

4) Управляемость – связана с энтропией.

5) Альтернатива

6) Адаптивность – прогноз должен быть адаптирован в условиях внешней и внутренней среды объекта управления.

Методы прогнозирования:

1) Нормативный – высокая точность, до 10 лет.

Особенности – наличие качественной нормативной базы.

Область применения – эффективность, сроки замены оборудования, запасы ресурсов, насыщенность рынков сбыта.

2) Экспериментальный – достаточная точность, до 10 лет.

Особенности – наличие экспериментальной и опытной базы, значительная стоимость экспериментальных работ.

Область применения – сроки замены оборудования, НИОКР, освоение новых видов продукции.

3) Параметрический – достаточная точность – до 10 лет.

Особенности – наличие качественной нормативной базы, трудоёмкость установления зависимости между факторами, необходимость учёта всех функций объекта и показателей организационно – технического уровня.

Область применения – среднесрочные прогнозы полезного эффекта, возможные изменения рынков сбыта для серийного производства.

4) Метод экстраполяции – достаточная точность – до 5 лет.

Особенности – количественное определение параметров, предположения, что тенденции развития в будущем периоде будут такими же, как в прошлом.

Область применения – отдельные виды ресурсов, полезный эффект для мелкосерийного производства.

5) Индексный – невысокая точность – до 5 лет.

Особенности – наличие норм, рентабельность, затраты и т. д., значение параметров в базисном периоде и индекса изменения норматива.

Область применения – мощность объекта, укрупнённые затраты ресурсов, эффект.

6) Экспертный – неограниченный срок действия.

Особенности – создание высококвалифицированной группы экспертов.

Область применения – социальные вопросы, качество.

7) Оценки технических стратегий

Особенности – создание группы экспертов, создание нечто принципиально нового.

Область применения – качество продукции и техники, формирование целей, средств в стратегической перспективе.

8) Функциональный – срок неограничен.

Особенности – потребность определения широкого спектра альтернатив, создание функциональной схемы будущего.

Область применения – оптимизация эффекта, затрат и т.д.

9) Комбинированный (?)

Особенности – возможность сочетания методов с целью повышения точности прогноза, снижение затрат на прогнозирование.

Область применения – все сферы действия полезного эффекта.

45. Риск и неопределённость в управленческих решениях.

Риск – это опасность возникновения неопределённых потерь ожидаемой прибыли, дохода и т. д. в связи со случайными изменениями, условиями экономической деятельности организации, неблагоприятными обстоятельствами; это количественная оценка неблагоприятного исхода.

Все риски возникают в силу неопределённости. Неопределённость – это недостаточность сведений об условиях, в которых будет протекать экономическая деятельность организации.

Классификация рисков:

1. По частоте появления рисков:

- Вероятные

- Допустимые

- Критические

- Катастрофические

2. По экономическому содержанию:

- Банковские

- Валютные

- Политические

- Процентные

- Риск «заразиться».

3. По управлению:

- Риск государства

- Риск региона

- Риск отрасли

- Риск предприятия

- Риск сделки

Правила снижения риска:

1. Разделение риска

- Дублирование поставщиков

- Дублирование потребителей

- Разделение партий при транспортировке ответственного груза

- Хранение ответственного материала в двух и более местах.

2. Финансовые риски:

- Иметь структуру портфеля капитала следующей: 1/3 акций крупных компаний, 1/3 – средних, 1/3 – мелких.

- Номенклатура портфеля акций должна быть как минимум 12 компаний.

- Правило «5 пальцев»: 1 акция – потери, 3 акции – достижение целей, 1 акция – полный успех.

- Ориентация на среднюю норму прибыли.

Для снижения степени риска необходимо:

1) Снизить неопределённость, т. е. повысить уровень информационного обеспечения.

2) Деление риска с партнёрами.

3) Управление риском путём составления алгоритма и его количественных характеристик.

4) Страхование риска.

46. Сущность и принципы кадрового управления.

Управление персоналом – комплексное, целенаправленное воздействие на отдельного работника и коллектив в направлении обеспечения условий для творческого сознательного труда с целью достижения высокого конечного результата.

Принцип управления персоналом:

1) Руководство путём договорённости о целях.

2) Руководство через доверие и самоконтроль.

3) Руководство через уважение всех сотрудников.

4) Руководство посредством материального и морального поощрения.

5) Руководство посредством квалификации кадров.

6) Руководство посредством информации и коммуникации.

47. Характеристика механизма управления персоналом организации.

Механизм управления персоналом – совокупность подходов и инструментов для создания условий эффективного использования кадрового потенциала.

На механизм управления персоналом оказывают влияние внешние условия, изменение стратегических целей предприятия, текущие задачи на предприятии – причины динамичности механизма управления персоналом.

48. Подбор и расстановка кадров.

Объекты подбора кадров:

1) Набор – привлечение сотрудников, до этого не работающих на предприятии.

2) Выдвижение – назначение уже работающего сотрудника на более высокую должность.

3) Ротация – уровень роста остаётся прежним, но меняется место работы.

4) Резерв – для осуществления 2 и 3.

Принципы подбора кадров:

1) Принцип ситуации

2) Принцип сочетания

3) Принцип компенсации – сотрудники должны подбираться таким образом, чтобы отрицательные качества одного сотрудника компенсировались положительными качествами другого.

4) Принцип динамизма – сочетание стабильности м мобильности (плановое движение кадрового потенциала).

Модели карьер:

1) «трамплин»

2) «лестница»

3) «змея»

4) «перепутье»

Расстановка кадров основывается на:

1) планировании карьеры

2) условиях и оплате труда работников, которые оговариваются в контракте

3) планировании движения кадров предприятия.

Исходными документами выступают:

1) КЗОТ

2) Материалы аттестационной комиссии

3) Контракт с работником

4) Штатное расписание

5) Положения об оплате труда

6) Положения о расстановке кадров.

49. Критерии и средства оценки кадрового потенциала организации.

Оценка кадрового потенциала реализует 3 цели:

1) Административная – для принятия административных решений.

2) Информационная – каждый работник узнаёт свои слабые и сильные стороны.

3) Мотивационная цель.

Весовые коэффициенты модели рабочих и служащих.

Сокращённые критерии оценки персонала:

1) Производительность труда.

2) Качество труда.

3) Отношение к работе.

4) Тщательность в работе.

5) Готовность к сотрудничеству.

5 оценок:

1) Отдача недостаточна –1

2) Отдача соответствует требованиям, но не более – 2

3) Отдача соответствует полному объёму требований – 3

4) Отдача превосходит требования – 4

5) Отдача превосходит требования в высшей степени.

50. Основы формирования трудового коллектива.

Группа – совокупность людей, объединённых общностью идей, интересов и профессий.

Виды групп:

1) Малые

2) Средние

3) Большие

Коллектив – средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач при сочетании групповых и индивидуальных интересов.

Группы с позиции коллектива бывают формальные (создаются по распоряжению администрации) и неформальные.

Формальные группы могут быть:

1) Команда

2) Функциональная

3) Производственная

4) Комитет – группа внутри предприятия, которой делегируется часть конкретных полномочий.

Группы по своей работоспособности делятся на:

1) Х – неспособная и нежелающая работать, состав различен по возрасту и квалификации:

- Отсутствует неформальный лидер

- Рекомендуется авторитарный стиль руководства, жёсткое планирование и контроль

- Не выполняют критические и ответственные задания.

2) Y – частично способная к работе, создана без учёта половозрастной и профессиональной структуры.

- Отсутствует чёткая постановка задач и ресурсное обеспечение

- Действует «уравниловка»

- Характерны конфликты и интриги

- Стиль руководства – демократический.

- Рекомендуется: выявить неформального лидера; пересмотр системы поощрения.

3) Z – полностью способная и желающая работать

- Однородный состав

- Высокий уровень квалификации

- Демократический и либеральный стили управления

Признаки вступления людей в коллектив:

1. Принадлежность

2. Помощь

3. Защита

4. Симпатии

5. Общение

Стадии развития коллектива:

1) Притирка

2) Переворот – лидер должен подтвердить свои полномочия, иначе происходит смена лидера.

3) Результативность – группа достигает высоких результатов деятельности.

4) Эффективность – группа способна оптимально использовать свой ресурсный потенциал.

5) Мастерство – прочные устойчивые связи членов группы, быстрое разрешение конфликтных ситуаций, отношения носят неформальный характер.

6) Старение – накапливается усталость, преобладание формальных отношений с оглядкой на лидера, группа реагирует на изменение внешних условий.

7) Смерть – реорганизация или ликвидация коллектива.

51. Стили руководства организацией.

Стиль руководства – совокупность постоянно применяемых форм и методов руководства.

3 вида:

1) Авторитарный:

- Централизация власти

- Единоначалие в принятии решений

- Ограниченные контакты с подчинёнными

- Формы управления: команды и приказы

- Новое не воспринимается

- Руководитель менее квалифицирован и способен, чем подчинённые

2) Демократический

- Коллегиальное решение вопросов

- Хорошая реакция на критику

- Доверие к членам коллектива

- Делегирование полномочий

- Систематическая информация подчинённых о состоянии дел.

3) Либеральный

- Невмешательство в деятельность коллектива

- Полная свобода и возможность творчества

- Безынициативность руководителя

- Низкая результативность

Оценить стиль руководства можно с помощью решётки ГРИД.

52. Информационное обеспечение управления персоналом организации.

Информация о персонале – совокупность постоянных, оперативных и изменяющихся данных, необходимых для кадрового обеспечения.

Информация о персонале имеет свои источники:

- Статистические данные (пол, возраст, квалификация, количественный состав)

- Штатное расписание

- Расходы на оплату труда и социальные нужды

- Статистика простоев

- Статистика сверхурочной работы

- Система социального обеспечения членов коллектива.