Содержание работы:

Введение............................................... 3

Глава 1. Организация управления в условиях переходной экономики........................................................ 7

1.1. Управленческая концепция......................... 7

1.2. Методика организации управления на предприятии.. 13

1.2.1. Диагностика управленческой структуры......... 13

1.2.2. Функциональная модель управления............. 19

1.3. Новый подход к реструктуризации и управлению.... 27

Глава 2. Организация управления на предприятии........ 37

2.1. Сбалансированная система показателей............ 37

2.2. Организация управления по бизнес процессам...... 49

2.3. Управление децентрализацией..................... 56

2.4. Корпоративное управление на примере компании «Росстанкоинструмент»................................ 66

Заключение............................................ 74

Список литературы:.................................... 78

Введение.

Стержневым элементом системы управления экономикой являются люди. Стране нужна ко­горта профессиональных управленцев, способ­ных вывести ее из кризиса. Они должны обладать принципиально новыми качествами в отличие от постулатов классической теории рациональной бюрократии Вебера, Хейнса, Мэс си. В первую очередь это умение интегрировать интеллект людей, пробуждать в них инициативу, творчество, новаторство, стремление успеху, оригинальным, самостоятельным действиям и решениям, а также способность привлекать в организации профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинно заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне высоких стандартов.

Главными требованиями к менеджерам-руководителям становятся высокий про­фессионализм, знание механизмов функциони­рования рынка в сочетании с владением совре­менными информационными технологиями, в том числе использование в этих целях Интерне­та. Решение этой задачи связано не только с уг­лублением подготовки в школах и вузах в облас­ти экономики, бизнеса и менеджмента, но и с созданием по опыту зарубежных стран обще­ственной структуры (ассоциации) по формиро­ванию в стране института (категории) профес­сиональных менеджеров, деловая репутация ко­торых удостоверялась бы этой структурой в ка­честве независимой экспертизы.

Критериями оценки менеджеров должны быть творческий склад ума, стратегический тип мышления, склонность к инновациям, умение аккумулировать энергию и способно­сти многих участников совместной деятельно­сти. Интеллектуальная культура специалиста управления включает способность к методи­ческому мышлению как фактору высокой ре­зультативности этой деятельности. Это озна­чает, что менеджер уверенно владеет совре­менными методами программно-целевого, информационно-аналитического, прогнозно­го, проектного управления.

Сильная управленческая культура - это и умение формировать управленческие концеп­ции, программы, проекты, уважение к госу­дарственным и общественным организациям, законам, нормам морали, а также разработка и успешная реализация эффективных управ­ленческих технологий, аккумулирующих зна­ния, опыт, энергию, инициативу, творчество многих личностей.

Необходимо учитывать, что источником и условием инициативы и предприимчивости является интеллектуальная свобода личности, базирующаяся на гарантии права частной соб­ственности. Так как способные управленцы представляют собой «золотой фонд нации», важнейшей задачей должно быть формирование в стране института высокопрофессиональных специалистов по управлению, создание условий для удержания их в сфере активнодеятельности посредством действенных методов мотивации к труду на благо страны, под - держания их высокого общественного статусе.

В современном мире быстрыми темпами может развиваться только та страна, которая создаст благоприятные возможности для максимального роста интеллекта специалистов области менеджмента и в целом интеллектуального потенциала управления. Примером тому является Япония, менеджмент которой общепризнанно уже сейчас представляет собой модель XXI в. Японцы, покупая в США предприятия, как правило, не меняют технику, а только системы управления, социальную организацию, мотивацию, подсистему обучения, наращивают потенциал интеллектуальной деятельности. Менеджмент XXI в. - это социаль­ный менеджмент.

Эффективное использование пробле­мно-ориентированного алгоритма менедж­мента возможно лишь при условии, когда вы­явление возможностей и проблем основывает­ся на достоверной и оперативной информации о состоянии развития экономики, общедо­ступной для широкой научной общественно­сти, не говоря уже о структурах, непосредст­венно занятых этим делом. Информация, как и анализ экономической ситуации, должны быть беспристрастными, а вырабатываемые реше­ния на их основе отличаться глубиной и обо­снованностью. Причем следует придерживать­ся правила классиков экономической мысли, что простые решения ведут в тупик.

Для перехода к более высокому уровню управленческой деятельности необходимо овладение руководителями методологией сис­темного менеджмента и практическими навы­ками ее использования во всевозможных сложных ситуациях рыночного хозяйствова­ния. Это означает умение всегда видеть взаи­мосвязь, взаимовлияние, взаимозависимость и взаимообусловленность явлений и процес­сов в многообразной управленческой практи­ке. Успех в основном решают не сугубо адми­нистраторские способности руководителей, а оптимальная стратегия и ситуационная тактика, базирующаяся на системной методологии.

Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления реформирования структуры управления как на самом предприятии, так и в отрасли в целом.

Объектом исследования являются управленческие концепции, методика организации управления на предприятии и процесс создания функциональных моделей управления, а также иммитационные модели управления по бизнес-процессам, управлением децентрализацией и корпоративного управления и функционирования предприятий на производственных объединениях в России.

Субъектом исследования выступил автор дипломной работы.

Цель исследования: исследовать основы реформирования структуры управления и перспективы и новые подходы для реструктуризации предприятия в современных экономических условиях хозяйствования.

Задачи исследования:

Изучить теоретические источники, правительственные документы и накопленный опыт по реформированию управленческой структуры предприятий и организации управления в условиях переходной экономики в России;

Рассмотреть существующие управленческие концепции, методику организации, диагностику и создание функциональных моделей управления на предприятии и в отрасли и их использование на практике;

Новые подходы к реструктуризации и управлению (организация управления по бизнес-процессам, управление децентрализацией, корпоративное управление отрасльюи т.д.)

Документальной базой является накопленный опыт на предприятиях России, опубликованный в ж «Проблемы теории и практики управления», учебники по антикризисному управлению, правительственные документы (положение о создании холдингов и т. п.)

Хронологические рамки охватывают период от 1996-2000 год.

Структура работы определена целями и задачами работы. В первой главе «Организация управления в условиях переходной экономики»рассматриваются существующие концепции управления, методика организации управления на предприятии, а также диагностика управленческой структуры и функциональные модели управления. Во второй главе изучается существующий опыт в организации управления по бизнес-процессам, управлении децентрализацией, корпоративного управления препредприятием, а также применение системы показателей для определения эффективности существующей структуры управления.

В рамках диплома данные вопросы не могут быть рассмотрены полностью в связи с ограниченными возможностями и предполагают дополнительные исследования.

Глава 1. Организация управления в условиях переходной экономики.

1.1. Управленческая концепция.

Управление является важным ресурсом нации. По мнению патриарха американского менедж­мента Питера Друкера, исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами и технологиями, а эффективностью управления. Поэтому одни страны прогресси­руют, а другие нет. Однако, как свидетельству­ет мировой опыт, такая роль управления может быть реализована лишь при благоприятных внутренних и внешних условиях. Это в первую очередь опора на объективные экономические законы, опробованные принципы рыночного хозяйствования, мировая практика успешного ведения бизнеса, здравый смысл.

Определяющим внутренним условием успеха менеджмента в развитии страны явля­ется трансформация сложившейся культуры управленческой деятельности и корпоратив­ной этики на уровень современных достиже­ний, выработанных мировой практикой стан­дартов. Начало XXI в. должно быть ознамено­вано переходом от человека экономического к человеку корпоративному, когда интересы со­вместной деятельности доминируют над лич­ными. Однако следует учесть, что это сложная задача и требует разнообразных многолетних усилий общества для ее решения.

В условиях XXI в. обновлению должна быть подвержена и сама система организации управления. Традиционно основой деятель­ности органов управления был функциональ­ный принцип, ориентирующий на реализа­цию специализированных управленческих ра­бот. Критерием оценки при этом служит сте­пень выполнения этих работ по объему и сро­кам. Повышение результативности систем управления экономикой связано с переходом от традиционного функционального подхода к проблемно-ориентированному. Это не означа­ет, что функциональный подход изжил себя, но в то же время он потерял роль главенству­ющего и должен в системах управления обес­печивать реализацию проблемно-ориентиро­ванного подхода. Суть его заключается в упреждающем выявлении социально-экономиче­ских проблем и разработке программ, проектов по их разрешению.

В области организационных структур управления станет закономерным массовый переход к органическим структурам, основан­ным на следующих формах управленческой деятельности; широком использовании в системах управления автономных рабочих групп; самостоятельном принятии решений ра­бочими группами и координации деятельно­сти по горизонтали; замене жестких управленческих связей бюрократического типа на гибкие; привлечении для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений в ви­де комитетов, комиссий и иных целевых групп; ориентации на управление базовыми про­цессами и проблемами в отличие от традици­онной функциональной организации управ­ления.

Интеграционные процессы в экономиче­ских системах будут усиливаться. В производ­ственной сфере в мировой экономике интег­рация приобретает тенденцию перехода от крупных деловых организаций к сети более мелких, глубоко интегрированных. Сетизация базируется на сужении собственной произ­водственной деятельности. Осуществляется замена пирамидальных структур на структуры горизонтального типа с минимальным числом уровней. Причем их внутреннее построение ориентируется на базовые процессы.

В качестве основного критерия рыночной эффективности принимается не прибыль­ность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребителей. Управленческие кадры в организациях рассматриваются как главный ресурс знаний и умений, как своеоб­разные центры определенных высокопрофес­сиональных способностей, доступные для всех работников организации.

Стержневым элементом системы управления экономикой являются люди. Стране нужна ко­горта профессиональных управленцев, способ­ных вывести ее из кризиса. Они должны обладать принципиально новыми качествами в отличие от постулатов классической теории рациональной бюрократии Вебера, Хейнса. В первую очередь это умение интегрировать интеллект людей, пробуждать в них инициативу, творчество, новаторство, стремление успеху, оригинальным, самостоятельным действиям и решениям, а также способность привлекать в организации профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинно заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне высоких стандартов.

Критериями оценки менеджеров должны быть творческий склад ума, стратегический тип мышления, склонность к инновациям, умение аккумулировать энергию и способно­сти многих участников совместной деятельно­сти. Интеллектуальная культура специалиста управления включает способность к методи­ческому мышлению как фактору высокой ре­зультативности этой деятельности. Это озна­чает, что менеджер уверенно владеет совре­менными методами программно-целевого, информационно-аналитического, прогнозно­го, проектного управления.

Сильная управленческая культура - это и умение формировать управленческие концеп­ции, программы, проекты, уважение к госу­дарственным и общественным организациям, законам, нормам морали, а также разработка и успешная реализация эффективных управ­ленческих технологий, аккумулирующих зна­ния, опыт, энергию, инициативу, творчество многих личностей.

Необходимо учитывать, что источником и условием инициативы и предприимчивости является интеллектуальная свобода личности, базирующаяся на гарантии права частной соб­ственности. Так как способные управленцы представляют собой «золотой фонд нации», важнейшей задачей должно быть формирование в стране института высокопрофессиональных специалистов по управлению, создание условий для удержания их в сфере активнодеятельности посредством действенных методов мотивации к труду на благо страны, под - держания их высокого общественного статусе.

В современном мире быстрыми темпам; может развиваться только та страна, которая создаст благоприятные возможности для максимального роста интеллекта специалистов области менеджмента и в целом интеллектуального потенциала управления. Примером том является Япония, менеджмент которой обще признанно уже сейчас представляет собой модель XXI в. Японцы, покупая в США предприятия, как правило, не меняют технику, а только системы управления, социальную организацию, мотивацию, подсистему обучения, наращивают потенциал интеллектуальной деятельности. Менеджмент XXI в. - это социаль­ный менеджмент.

Эффективное использование пробле­мно-ориентированного алгоритма менедж­мента возможно лишь при условии, когда вы­явление возможностей и проблем основывает­ся на достоверной и оперативной информации о состоянии развития экономики, общедо­ступной для широкой научной общественно­сти, не говоря уже о структурах, непосредст­венно занятых этим делом. Информация, как и анализ экономической ситуации, должны быть беспристрастными, а вырабатываемые реше­ния на их основе отличаться глубиной и обо­снованностью. Причем следует придерживать­ся правила классиков экономической мысли, что простые решения ведут в тупик.

Для перехода к более высокому уровню управленческой деятельности необходимо овладение руководителями методологией сис­темного менеджмента и практическими навы­ками ее использования во всевозможных сложных ситуациях рыночного хозяйствова­ния. Это означает умение всегда видеть взаи­мосвязь, взаимовлияние, взаимозависимость и взаимообусловленность явлений и процес­сов в многообразной управленческой практи­ке. Успех в основном решают не сугубо адми­нистраторские способности руководителей, а оптимальная стратегия и ситуационная тактика, базирующаяся на системной методологии.

Эффективный менеджмент базируется на знаниях, умениях и информации. Поэтому роль подготовки специалистов в данной обла­сти постоянно должна возрастать, наполнять­ся современными идеями и подходами.

Становится необходимым переход к новой на­учной модели управления, основанной на сле­дующих положениях:

главным критерием оценки деятельности деловых организаций будет не прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкрет­ных потребителей;

увеличение влияния на эффективность управления интеграционных процессов как внутри системы менеджмента, так и ее связей с внешним окружением;

сокращение и минимизация иерархиче­ских уровней в организационных структурах деловых организаций, трансформация пира­мидальных структур в плоские;

ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами деловых организаций в отличие от традиционной фун­кциональной организации управления;

переход от крупных организаций к сети глубоко интегрированных между собой, рас­пространение сетизации как принципа суже­ния собственной производственной и управ­ленческой деятельности;

привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реализация принципа «элитаризация сотрудничества и руководства»;

распространение виртуального управле­ния деятельностью, не требующего физиче­ского присутствия исполнителей.

Новые тенденции в научном менеджмен­те потребуют нетрадиционных подходов в де­ле повышения экономической и управленче­ской культуры менеджеров.

1.2. Методика организации управления на предприятии.

1.2.1. Диагностика управленческой структуры.

Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации является выбор такой оптимальной управленческой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внешним и внутренним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием. Для этого руководителю необходимо поставить цель стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Для разработки стратегии и тактики реализации выбранной цели необходим стратегический анализ составляющих оргструктуры предприятия:

уровня специализации, концентрации, кооперирования, централизации производства;

функций, управленческих процессов, состава управленческих звеньев и их взаимодействия, степень централизации управления;

уровня хозяйственной самостоятельности предприятия и его подразделений, филиалов, хозрасчетных связей, организации внутрипроизводственного хозрасчета;

уровня использования экономических, организационных и социально-психологических методов управления;

обеспечивающих подсистем управления (кадрового, информационного, технического обеспечения и др.).

Однако одной, оптимальной для всех ситуаций оргструктуры предприятия не существует. Относительная эффективность того или иного типа определяется внешними и внутренними факторами.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Объединяет подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распыляя силы и способности достичь общих целей предприятия.

Основные параметры оргструктуры управления:

численность управленческого персонала по функциям управления;

численность линейного управленческого персонала;

количество уровней иерархии системы управления предприятием;

количество структурных звеньев на каждом уровне;

степень централизации функций управления;

объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления.

Цели производства призваны обеспечить организационный потенциал предприятия, состоящий из совокупности ресурсов:

ресурсы управленческого персонала (возможность ставить оперативные и стратегические цели и формировать оптимальные управленческие решения, обеспечивающие достижение этих целей);

ресурсы технического оснащения управленческого труда (надежность комплекса технических средств, обеспечивающего бесперебойное функционирование системы управления и быстрое реагирование на изменение целей производства);

ресурсы информационного обеспечения (обеспечение управленческого персонала достоверной информацией в полном объеме в требуемое время и требуемом месте для выработки оптимальных управленческих решений).

Руководитель должен обеспечивать руководство организации, т.е. 2/3 рабочего времени находиться в контакте с подчиненными (направлять, руководить, обучать, изменять т.п.). Остальное время у него уходит на выполнение вспомогательных управленческих функций: планирование, анализ финансового состояния, контроль и т.д.

Руководитель должен иметь в подчинении достаточное количество подчиненных: их избыток приводит к неэффективному управлению, а недостаток - к тому, что руководитель начинает слишком подробно вникать в работу каждого сотрудника.

Стремление к минимизации количества звеньев управления, что дает экономию оплаты управленческого труда и способствует росту производительности труда низовых исполнителей.

Исполнители должны заниматься четко ограниченным кругом задач, а не разбрасываться и не тратить силы на выполнение слишком большого числа дел одновременно.

Не должно быть дублирования функций подразделений, что происходит из-за неправильного распределению функций. Дублирование очень дорогостояще.

Все решения по совершенствованию системы управления принимаются на основе системного подхода, т.е. все совершенствования должны учитывать экономические, технические, социальные последствия, влияние на конкурентоспособность и эффективность.

Эффективное внедрение изменений в структуре управления возможно только при активном участии всего коллектива. Для этого необходимо своевременное информирование и пропаганда целесообразности вносимых изменений.

Организационная структура зависит от плана предприятия, изменение плана приводит к изменению управленческой структуры, и этот процесс бесконечен.

В новых условиях хозяйствования у предприятия возникает новая потребность - определить будущее, сформировать направления, стратегию своей деятельности на длительную перспективу. На жизнедеятельность предприятия в рыночных условиях существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий; руководство неуверенно, сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, сохранить квалифицированные кадры, получить кредитные ресурсы. Острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия.

В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка - предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг -сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия - важнейшая составная часть маркетинга.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять.

Формирование первоначального варианта целей н функций. Критерии выбора целей: цель хороша, если она

сориентирована на результативность;

поддается изменению;

достижима;

требовательна;

однозначна;

коллегиально принята;

обладает определенной гибкостью.

Формирование функций системы управления по принципу иерархии: более важные (верхний уровень) и детализирующие (нижний уровень).

Формирование вариантов оргструктуры. Здесь ориентировочно оценивается трудоемкость, требуемая численность персонала, полезность и другие характеристики.

Выбор и обоснование варианта управленческой структуры. Пути:

формирование структуры «снизу» - группирование функций, задач, работ в блоки и выделение на основе этого подразделений;

формирование структуры «сверху» - руководитель предлагает варианты структуры и ее подразделений, по которым затем распределяются функции;

выбор оргструктуры аналогичной системы управления.

Вариант должен обеспечить эффективную работу аппарата управления и стабильный прирост прибыли.

Разработка программы внедрения проекта - включает мероприятия по переводу системы из существующего состояния в проектное.

Регулирование и уточнение проекта - включает проверку соответствия состояния системы проектному, а также привязку проекта к конкретным условиям данного предприятия.

Как и всякий проект, внедрение разработанный нововведений должно осуществиться в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

1.2.2. Функциональная модель управления.

Основные принципы организационно-управленче­ской структуры комплекса и бизнес-единиц следую­щие:

способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в це­лом (своего рода «запас прочности» бизнес-единицы, комплекса). Это и необходимое информа­ционное обеспечение, и запас производственных мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая работа, и т. д.;

обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей), закреплены за кон­кретной службой, бизнес-единицей, не допуская дублирования;

ответственность за организацию и выполнение функции персонифицирована.

Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается прежде всего в том, что это стратегиче­ский менеджер, и, соответственно, под эту роль опре­деляется состав функций, оргструктура, положения, ин­струкции и другие методические материалы по управ­лению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес-единиц.

Организационная структура должна быть закрепле­на (описана) утвержденным положением, определяю­щим:

а) состав основных направлений деятельности;

б) состав основных функций управления (маркетин­га, организации производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного обеспечения и др.);

в) тип структуры (линейная, линейно-функциональ­ная, дивизиональная, матричная, комбинированная);

г) состав организационных звеньев и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений дея­тельности с определением порядка работы по их вы­полнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);

д) порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонифика­цию ответственности за выполнение этой функции кон­троля.

В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и положениями должны быть четко оп­ределены функции каждого подразделения централь­ных служб комплекса и бизнес-единиц, которые закре­пляются в разрабатываемых положениях. Целесообраз­но для этого дать руководителям общую по комплексу методику.

В зависимости от конкретных условий и в первую очередь непосредственно от установленного уровня самостоятельности бизнес-единиц принимаются решения о централизации-децентрализации функций управления в комплексе.

Например, могут быть полностью централизованы функции контроля качества продукции, бухгалтерского учета, режима безопасности и др. либо централизация исполнения этих функций службами комплекса будет частичная: только инспекционный контроль и методи­ческое руководство, либо исполнение этих функций полностью осуществляется самими бизнес-единицами.

****

Примерная методика по разработке положений о подразделениях. Положение о структурном подразделении пред­приятия - документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого струк­турного подразделения. Положение определяет статус данного подразделения, отражает его место в системе управления, показывает его внутреннюю организацию.

На основе положения составляется штатное распи­сание данного подразделения, организуется его повсе­дневная деятельность, определяется степень ответст­венности за выполнение возложенных на него задач и функций. Применение положения позволяет более пол­но и обоснованно оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его моральном и материальном стимулировании.

При разработке положений о структурных подраз­делениях необходимо базироваться на результатах предварительного изучения содержания, объема вы­полняемых функций, специфики данного предприятия а также опыта организации работ аналогичных подраз­делений родственных предприятий.

При разработке положений необходимо учитывать особенности организации производства, труда и управ­ления на данном предприятии. Положения должны быть конкретными, составляться по единой методике. Следует закрепить в них прогрессивные тенденции в организационной структуре предприятия, в распреде­лении функций между подразделениями, предусмот­реть более рациональное их выполнение.

Положения составляются по следующей структуре:

1. Общие положения.

2. Задачи:

2.1. По комплексу.

2.2. По бизнес-единицам.

3. Структура.

4. Функции:

4.1. По комплексу.

4.2. По бизнес-единицам.

5. Права.

6. Взаимоотношения с другими подразделениями комплекса, в том числе с бизнес-единицами.

7. Ответственность.

В разделе «Общие положения» указывается точное название подразделения, его место в организационной структуре, степень самостоятельности, в чьем непо­средственно подчинении находится данное подразделе­ние, кто непосредственно руководит подразделением. Кроме того, здесь необхо­димо дать перечень основных правовых, директивных, нормативных и инструктив­ных материалов, которыми отдел руководствуется в деятельности.

Раздел «Задачи» содержит формулировку основных задач подразделения, обеспечивающих эффективный вклад этой деятельности в выполнение задач, стоящих перед предприятием в целом. Особое внимание при этом необходимо обращать на взаимную согласован­ность формулировок задач для взаимосвязанных под­разделений.

В разделе «Структура» излагается характеристика внутренней структуры подразделения. В данном разделе следует дать перечень входящих в него внутренних звеньев.

Раздел «Функции» является основным разделом по­ложения. Он содержит всестороннюю характеристику деятельности данного подразделения. Функции должны быть четко сформулированы на основе глубокого изу­чения организационной деятельности в целом и необ­ходимости распределения между внутренними звенья­ми подразделения всего объема работ, возложенных на данное подразделение. Кроме того, указывается степень самостоятельности подразделения в решении тех или иных вопросов. Отдельно выделить функции по бизнес-единицам.

Раздел «Права» содержит перечень прав, реализуе­мых руководителем и другими должностными лицами подразделения, необходимых для реализации возло­женных на подразделения функций в соответствии с установившимися разделением и кооперацией труда. Следует выделить специальные права подразделения, если оно наделено ими в отличие от других аналогич­ных подразделений (право самостоятельно распоря­жаться определенными средствами и т. п.). Важно при изложении прав подразделения отразить их соответст­вие действующему законодательству, постановлениям правительства и вышестоящих органов, а также доку­ментам, регламентирующим деятельность внутри ком­плекса.

Не менее важным является раздел «Взаимоотноше­ния с другими подразделениями предприятия». В данном разделе определяются взаимосвязи подразде­лений в ходе осуществления производственно-хозяйственной деятельности, взаимные обязательства, отражается характеристика входящей и исходящей до­кументации (плановой, отчетной, аналитической и др.). При разработке раздела указывается наименование до­кументации, периодичность представления, наимено­вание подразделения, которое представляет данную информацию, а также наименование подразделения, получающего ее.

В разделе «Ответственность» с учетом особенно­стей работы подразделения отражается характеристика основных позиций, по которым руководитель несет личную ответственность за выполнение возложенных на подразделение задач, предусматриваемых данным положением, за достоверность документации, подго­тавливаемой подразделением, за правильность приме­нения тех или иных инструкций, положений и т. п., за рациональную организацию труда исполнителей, за со­стояние трудовой дисциплины и работу с кадрами.

Особое внимание необходимо обратить на четкость формулировок, определяющих функции и права под­разделений в:

а) комплексе бизнес-единиц;

б) отдельной бизнес-единице.

На основе положения о подразделениях разрабаты­ваются должностные инструкции сотрудников, для чего следует предварительно определить цель должности (ее необходимость), задачи, которые за ней закрепляются, полномочия и ответственность. Крайне важно правиль­но определить порядок взаимодействия руководителя и сотрудника в условиях делегирования сотруднику пол­номочий, то есть определить границы, диапазон, в ко­тором сотрудник обязан действовать и решать задачи самостоятельно, а руководитель обязан ему давать воз­можность действовать самостоятельно.

Помимо вышеуказанных документов (положения по оргструктуре, положения о подразделениях, бизнес-единице, должностных инструкций) для успешного функционирования комплекса важно иметь и исполнять следующие положения: о планировании и финансиро­вании, контроле, анализе и оценке деятельности бизнес-единиц; о проведении постоянно действующих общих по комплексу заседаний (с разработанным регламен­том), комиссий (балансовой, арбитражной, по качеству и др.); о внутренних санкциях; о типовых договорах (аренды, услуг, поставок); об аттестации сотрудников и движении кадров и др.

Хозяйственные взаимоотношения между юридиче­ски самостоятельными бизнес-единицами комплекса, а также их взаимоотношения с центром комплекса (управляющей компанией) и со сторонними организа­циями строятся на договорной основе. Это не исключает возможности использования договорной формы от­ношений в комплексе с бизнес-единицами, не имею­щими юридического лица (например, с филиалами и представительствами).

Особое значение для организации эффективной ра­боты комплекса имеет содержание договора головной (материнской) компании с дочерними предприятиями. При этом следует помнить, что согласно Гражданскому кодексу (ст. 105 п. 1) дочерним признается хозяйствен­ное общество, когда между ним и основной (головной) компанией заключен договор, которым устанавливается возможность основной компании определять решения, принимаемые таким обществом, независимо от размера доли копании в уставном капитале общества.

Формы хозяйственных договоров в комплексе:

договоры бизнес-единиц друг с другом на поставки, услуги (единая форма);

договоры бизнес-единиц со сторонними организа­циями (могут быть разнообразны, но выдержаны в пределах предоставленных бизнес-единицам полно­мочий, то есть в комплексе должны быть установле­ны определенные ограничения);

договоры бизнес-единиц с центром комплекса на аренду (типовой договор);

договор центра с дочерним предприятием (см. Гра­жданский кодекс).

Все договоры должны соответствовать руководя­щим внутренним документам комплекса, а договоры между юридическими самостоятельными единицами -также государственным законодательным норматив­ным документам и местных органов исполнительной власти.

1.3. Новый подход к реструктуризации и управлению.

Наряду с традиционными мерами «улучшения и совершен­ствования» системы управления, потребуют­ся глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся мире.

Когда начинают анализировать работу или по­строение организации, в большинстве случаев концентрируются на недостатках и проблемах и мало обращают внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно до­стижения являются тем проблеском света в конце туннеля, который служит ориентиром. В условиях дефицита временных, финансовых и прочих ресурсов неизбежно приходится выби­рать между выявлением недостатков или пози­тивных подвижек, достижений, как базы для формирования конкурентных преимуществ.

Здесь не менее важен и психологический момент — груз нерешенных проблем и ошибок порождает уныние и пессимизм. И наоборот, осознание своих способностей вселяет новые силы. Кстати, те же самые проблемы и недо­статки на позитивном фоне перестают казать­ся столь фатальными и, как правило, легко преодолеваются. Мы на стороне тех, кто утверждает, что развитие бизнеса — это не сто­лько решение проблем, сколько использование возможностей.

У нас в стране обычно, когда возникает дилемма: поддержать ли теряющий позиции, но еще кормящий бизнес или вложить имею­щиеся средства в новое перспективное, хотя еще неосвоенное направление, склонны отда­вать предпочтение первому. Однако чтобы преуспеть в современном бизнесе, придется поступиться народной мудростью от добра до­бра не ищут и начать искать.

Другая общая проблема — недооценка ру­ководством потенциала, которым располагает его предприятие. В результате оказываются не­учтенными мощные, но невостребованные и дремлющие до поры до времени материальные и интеллектуальные ресурсы. Поэтому при ре­формировании полезно посмотреть на органи­зацию новыми глазами, переворошить имею­щийся багаж, дать возможность каждому члену открыться, найти свое оптимальное место. Следует помнить, что человеческий капитал для большинства российских предприятий — главное и, возможно, единственное на сегод­няшний день конкурентное преимущество.

Все инновационные, быстро растущие компании действуют в зоне высокого риска. Риск-менеджмент стал обязательной дисцип­линой, изучаемой в школах управления. Од­нако истинно инновационная компания от­личается тем, что не только менеджмент, но и весь персонал вовлечен в поиск нового, не­прерывное совершенствование. Например, корпорация ЗМ, известная своими липкими лентами Скотч, предоставляет всем без иск­лючения сотрудникам возможность тратить 15% рабочего времени на генерирование но­вых идей. Помимо этого все имеют право на экспериментирование и, что важно, на ошиб­ки. Ошибки и связанные с ними потери рас­сматриваются как неизбежные издержки, пла­та за создание нового. Не приветствуется по­вторение ошибок.

Для прорыва в будущее имеет большое, часто определяющее значение создание в ор­ганизации здорового климата и позитивного настроя. Руководство должно быть способно вселить веру в возможность невозможного, помочь персоналу ясно представить светлое будущее предприятия в условиях глубочайше­го кризиса, обратить минусы в плюсы и дейст­вовать, действовать, действовать.

В данных условиях у высшего руководства возникает новая роль. Успех реструктуризации во многом зависит от того, насколько первое лицо сможет адекват­но оценить связанные с ней реальные трудно­сти и, соответственно перестроится, прежде чем браться за перестройку организации. Практика показывает, что провалы в этом деле порождены неготовностью или нежеланием руководителя действовать по-новому, адапти­ровать свой стиль управления и используемые методы к новым задачам и ситуации.

Обновленное предприятие будет функци­онировать в качественно отличной среде, в условиях высокой неопределенности. Это ли­шает его менеджмент возможности смотреть из прошлого, опираться на накопленный опыт, использовать традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро изменяющей­ся среде заключается в том, что чем больше си­туация загоняет в режим реактивного управле­ния, тем важнее становится целевая (упрежда­ющая) составляющая действий. Последняя за­висит от способности в условиях неопреде­ленности и хаоса ясно увидеть будущее орга­низации – пунк конечного назначения.

Сложность, многомерность и динамич­ность решаемой задачи требуют, чтобы весь персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная спортивная команда. Причем ру­ководитель является капитаном и одновре­менно играющим тренером — со всеми выте­кающими из этого последствиями. Его истин­ная ценность как «агента изменений» опреде­ляется способностью обеспечить то, чтобы каждый работник имел ясное видение буду­щего организации, четко представлял свою роль и был мотивирован на самостоятельные действия. Добиться этого, пользуясь традици­онным набором средств и методов управле­ния, невозможно. Руководитель вынужден все больше играть роль лидера и тренера, вести и вдохновлять людей своим примером.

Роль тренера получила постоянную про­писку в арсенале инновационного менедж­мента. Это означает, что руководитель должен тратить все больше времени на формирование и развитие команды, способной самостояте­льно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение ор­ганизации в обучающуюся, где все имеют пра­во на риск, ошибку (но не на повторение од­них и тех же ошибок) и все ведомы прираще­нием организационных ценностей.

Можно ли в короткий срок преодолеть этот разрыв? Опыт показывает, что это удается лишь единицам. Как же быть остальным? На этот вопрос трудно дать однозначный ответ. Во всяком случае, мы бы рекомендовали воз­держаться от реструктурирования с использо­ванием традиционных методов управления, они могут серьезно подвести. Одновременно следует иметь в виду, что перечисленные осо­бенности инновационного менеджмента яв­ляются скорее ориентирами, нежели обязате­льными атрибутами.

И, наконец, если первое лицо ощущает себя неспособным в короткое время измени­ться так радикально, а необходимо действо­вать, ему следует приложить максимум усилий для нахождения внутри или вне организации «агента изменений» с нужными качествами. Это должен быть надежный человек, которому можно доверять и делегировать необходимые права. Очень важно оказывать ему на всех эта­пах полную поддержку. Следует помнить, что персонал очень чувствителен к отношению высшего руководителя к инновациям и если заметит негатив или равнодушие, то иннова­ция, почти наверняка, обречена на провал. Первое лицо может значительно облегчить участь «агента изменений» сохранив за собой функции по оперативному управлению ком­панией. Такая «двухпилотная» модель наибо­лее логична, так как нагрузка на управленче­ское звено в период реорганизации, как пра­вило, существенно возрастает.

Особое значение приобретают причастность и полная вовлеченность персонала в проектирование и осуществление организационных изменений.

При проведении организационных измене­ний необходимо обеспечить вовлечение рабо­тников в этот процесс. Принято считать, что чем больше задействовано персонала, тем луч­ше. Однако нам представляется, что в услови­ях дефицита времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в дан­ном вопросе.

Мы рекомендовали бы сначала сформи­ровать список. В него должны войти все клю­чевые работники различных уровней, те, ко­му, по вашему мнению, предстоит составить костяк организации будущего. При этом же­лательно предпринять необходимые меры, чтобы не оттолкнуть, а наоборот максимально использовать прошлый опыт и знание тех, кто вскоре покинет предприятие в связи с уходом на пенсию или по сокращению штатов. Всем, кто не проявляет энтузиазма по поводу пред­стоящих изменений, должно быть оставлено право на участие.

Отметим, что осторожное отношение к традиционным методам вовлечения, вызыва­ет их манипуляционный характер. Они часто применяются, как рычаг, как средство дости­жения утилитарной цели — снижения сопро­тивления нововведениям.

Само понятие «преодоление сопротивле­ния изменениям» предполагает, что они при­вносятся сверху. Поэтому, часто задача сводит­ся к тому, чтобы очистить дорогу для нововве­дений. Нам же представляется, что усилия дол­жны быть нацелены не на преодоление сопро­тивления, а на смену направления основного по­тока инновационных идей на противополож­ное (снизу вверх) и горизонтальное (сотрудни­чество между подразделениями). Тогда проб­лема преодоления уходит на второй план. Мало кто будет сопротивляться изменениям, рож­денным с его участием. Роль высшего звена в этом случае не столько быть проектировщиком нововведений, сколько создателем благопри­ятной инновационной среды.

Возможно самое важное, к чему бы хотелось привлечь внимание, разли­чие в ориентирах и мотивационных установках. Традиционно вовлечение имеет короткофо­кусную настройку на принятие конкретной инновации. Решая иннова­ционную задачу, работник движим общим ви­дением будущего организации и тем, как его конкретное действие способствует достиже­нию конечной цели. Вот почему удается обес­печить не только мотивированность действий, но и активное сотрудничество работников как внутри подразделений, так и вне их.

Данный подход базируется на широком задейст­вовании уникальных преимуществ, получае­мых предприятием, опирающемся на коман­дные организационные формы. При этом це­левые команды (временные многодисципли­нарные группы) используются как при выра­ботке и реализации программы реструктури­рования (в качестве субъектов инновационно­го процесса), так и в качестве основных струк­турных ячеек будущей организации.

Весь комплекс мероприятий по реструктури­рованию компании должен реализовываться временными целевыми командами, работаю­щими в тесном взаимодействии друг с другом и руководством. Весьма значимым, хотя и по­бочным продуктом является формирование инновационного климата и становление но­вой организационной культуры.

Широкое применение различных мето­дов групповой динамики и мозговых штурмов позволяет развить у членов групп толерант­ность, уважение к мнению коллег, умение слу­шать и слышать и достигать синергического эффекта. Командные формы необходимо ис­пользовать для выращивания новых организа­ционных образований, они помогают создать альтернативу рискованным и болезненным методам «организационной хирургии».

Команда в реструктурировании и станов­лении новой организации:

Малая целевая группа — основная ячейка инновационной системы.

Инновационные идеи формируются, раз­виваются и реализуются в рамках замкнутого цикла: целевые команды — руководство — целе­вые команды.

Параллельно с решением проблем рест­руктурирования осуществляется активная ра­бота по развитию командного духа и освоению эффективных методов совместной работы.

Для достижения синергического эффек­та используются «мозговой штурм», ведение дискуссии, диалога и конструктивное разреше­ние конфликтов.

Установлено, что источником получения руко­водителями компаний ценных идей и знаний были беседы с коллегами и знакомство с опы­том других предприятий. Поэтому методы «best practice» (передача передового опыта) и «bench marking» (сравнение с показателями других предприятий) становятся популярными.

Опора на опыт способствует снижению риска, сокращению временных и финансовых затрат, связанных с наработкой собственных схем через экспериментирование. Особенно следует отметить, что использование бенч-маркинга позволит реформируемому пред­приятию создать команду внутренних консу­льтантов, наработать опыт, подготовить базу для дальнейшего совершенствования органи­зации и управления.

Важно уяснение персоналом доминирующих ценностей и формирование видения будущего организации. Основные контуры «идеальной организации» должны формироваться на пер­вом этапе совместной работы команд, вовле­ченных в реструктурирование. Следует сде­лать все, чтобы не ограничивать фантазию разработчиков и избежать подгонки под реа­лии дня.

Наличие общего видения контуров орга­низации будущего ключевым персоналом по­зволяет представить существующую ситуацию и происходящее в новом свете. «Взгляд из бу­дущего» дает возможность лучше определить­ся со стержневой компетенцией компании, выявить скрытые конкурентные преимущест­ва.

Контуры новой структуры формируются лишь на последней фазе реструктурирования. Это вполне логично, так как структура рассматривается не как самоцель, а как организационное поле для достижения максимальной конкурентоспособности ком­пании.

На ряду с управлением организационными изменениями применяется выращивание организационных изменений.

Оглянитесь в прошлое. Наверняка большин­ству пришлось пережить ряд организацион­ных пертурбаций. Не исключено, что за ними стояли разумные цели. Но не менее вероятно, что при реализации исходная логика была утрачена и все свелось к кадровой чехарде и смене названий. В результате не было получе­но ощутимых выгод, а об огромных потерях рабочего времени из-за пребывания персона­ла в состоянии неопределенности не принято вспоминать.

В отличие от модели фиктивных преобра­зований деловые организации, как правило, движимы идеей повышения рентабельности. Причем желаемое должно быть достигнуто в предельно короткие сроки. Неудивительно, что в последние годы распространенной схе­мой реструктурирования стал «даунсай-зинг» — набор мер, направленных на кардина­льное «похудание» организации и снижение затратной части бюджета, главным образом за счет массового сокращения кадров. Не вдава­ясь в анализ недостатков этого метода, отме­тим лишь, что все больше компаний жалеют, что поддались искушению достичь момента­льного оздоровления. Многие из них осознали, но слишком поздно, тяжесть и невосполнимость кадровых потерь, пагубность депрес­сии и разочарования персонала - последствий проведенной «полостной хирургии» органи­зационной структуры.

Нет ничего сложного в перекрое структу­ры. Обосновал необходимость, начертил новую оргсхему и издал соответствующее пред­писание. Истинные проблемы лежат за чертой формальных решений, глубокими корнями уходят в почву социальной подсистемы орга­низации и далеко не всегда позволяют прижи­ться таким изменениям. В этом случае ново­введения постепенно забываются и силы инерции затягивают в исходное состояние.

Во многих случаях «ор­ганизационная хирургия» может быть замене­на трансформацией через выращивание но­вых элементов с постепенной ликвидацией отживших частей. Выращивание происходит путем создания малых целевых групп, состоя­щих из энтузиастов, новшеств и предоставле­ния им условий для развития внутри организа­ции, вне рамок существующих структурных подразделений.

Для успеха требуются посто­янное отслеживание роста и поддержка руко­водством этих малых инновационных образо­ваний, особенно на первых этапах.

Глава 2. Организация управления на предприятии.

2.1. Сбалансированная система показателей.

Основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы. В этой связи американские ученые Р. Каплан и Д. Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Эти предприятия хотели расширить свои измерительные системы путем включения показателей немонетарного характера, что позволило бы увеличить информативные возможности. Результаты исследований привели к формированию концепции сбалансированной системы показателей.

Структура и цели системы. Идея сбалансированной системы показателей отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:

как его оценивают клиенты (аспект клиента);

какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект);

каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);

как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» из стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.

«Баланс» в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая между монетарными и немонетарные величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике границы здесь размыты.

Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой.

Сбалансированная система показателей отделения по производству программного обеспечения.

Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.

В таблице приводится общая структура системы, используемой стратегическим подразделением одной из промышленных компаний.

В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием.

Внедрение системы. Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.

В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей — это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.

Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:

разработка сбалансированной системы показателей — превращение перспективны планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

сцепление — увязка всех иерархически уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

планирование — определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания распределение ресурсов, проектирование

стратегических мероприятий;

обратная связь и обучение — тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Первая реализация показателей представляет собой сложный проект, которым должен поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (срок исполнения примерно 4 мес.):

создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);

установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);

достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);

определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);

определение программ действий (пилотный уровень);

установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.

Анализ опыта внедрения сбалансированной системы показателей выявил ряд типичных ошибок.

В отношении собственно процесса внедрения это прежде всего возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки (проектная группа стремится к оценке «отлично», когда порой достаточно и оценки «хорошо»); отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта.

В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива.

Работа системы. В 1998 г. Каплан и Нортон организовали в г. Линкольн (шт. Массачусетс, США) консультационную группу задача которой заключается в содействии (на некоммерческой основе) распространению в странах мира своей концепции, а также анализе приобретенного опыта по ее применению.

В начале 1999 г. 27 организациям США, Канады, Германии и Швейцарии, использующим сбалансированную систему показателей, были разосланы опросные листы. Ответы дали 15 частных и государственных организаций. Полученные данные еще обрабатываются и не позволяют сделать окончательные выводы. Известно, что в настоящее время в мире примерно 300 предприятий внедрили или внедряют рассматриваемую систему.

Участники опроса отметили выгоды, которые дала сбалансированная система. Она является признанным инструментом реализации фирменной стратегии. В частности, ее применение позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность, актуальность. Примерно половина опрошенных фирм использовала систему для пересмотра старой стратегии.

Особо важной областью ее применения оказалось управление процессами увеличения стоимости предприятий. Высокоагрегированные показатели, практикуемые для оценки хозяйственных результатов, трудны для понимания на оперативном уровне и не могут быть использованы в конкретных мероприятиях. Поэтому предлагается увязать показатели сбалансированной системы с моделями, ориентированными на повышение стоимости предприятия.

Данная система может также применяться для информации внешних потребителей. Эмпирические исследования в рамках других проектов показали, что примерно 1/3 из них нуждалась при принятии решений в показателях, не выраженных в деньгах. Такое положение дает повод предприятиям вносить в свою отчетность (например, перед акционерами и потенциальными инвесторами) немонетарные показатели как индикаторы своих финансовых возможностей.

Особенно удобно сбалансированную систему показателей использовать как инструмент стратегической коммуникации и спецификации в тех случаях, когда стратегия сформулирована расплывчато и носит политическую окраску. Особенно часто такое случается в государственной администрации и некоммерческих организациях.

При реализации концепции сбалансированной системы показателей программное обеспечение не входит в число главных проблем. Тем не менее сбор, оценка и анализ данных играет здесь большую роль. Поэтому сегодня ведущие компании по разработкам и производству компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального программного обеспечения.

Оценка системы

Каким же образом можно измерить успех управленческой концепции? Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.

Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

Вместе с тем преимущества сбалансированной системы показателей с точки зрения менеджеров-практиков велики. Вот некоторые из них:

увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами-практиками:

внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;

не обеспечивается однозначность определенных связок «цель — средство» и «стратегической карты»;

еще не решены многие проблемы измерения;

компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;

концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

2.2. Организация управления по бизнес процессам.

Саратовский авиационный завод, известный в мире самолетами Як-40, Як-42, Як-54, проек­том «летающей тарелки», стал в России одним из первых крупных предприятий ВПК, про­шедших через процедуру приватизации: 10 ян­варя 1991 г. принято правительственное по­становление о реорганизации завода в акцио­нерное общество закрытого типа, но докумен­ты там начали разрабатывать еще в 1989 г. На конверсию, которая охватила более 40% объе­ма производства, а также на реорганизацию производства «под рынок» за 11 лет САЗ полу­чил из государственного бюджета всего 60 тыс. руб. Поэтому 99% всех преобразований пред­приятие выполнило за свой счет, наладив вы­пуск сложной продукции гражданского на­значения. С 1992 г., когда объемы производст­ва по стране стали сокращаться, саратовские авиастроители лишь в 1993 г. допустили сни­жение на 4%. САЗ не только выживает, но и целенаправленно набирает потенциал для тех­нологического прорыва в будущее.

На САЗе осуществлен процесс иннова­ций, шедший одновременно по трем взаимо­связанным направлениям:

реконструкция и сертификация произ­водства, совершенствование технологии, до­ведение продукции до уровня требований ми­рового рынка;

совершенствование управления при по­этапном переходе завода в акционерную соб­ственность (через коллективную), начавшем­ся задолго до ваучерной приватизации;

переориентация в социально-психоло­гическом плане на человека-производителя и потребителя.

«Мы прошли сложным, хрупким, как бы параллельным, путем преобразований — посте­пенным, многоступенчатым. Не тем, каким пошли российские предприятия — без предварительной кропотливой подготовки, минуя этапы, не прививая людям исподволь понима­ние и осознание перемен»,- напишет позднее А.Ермишин в своей книге «Технология созида­ния», анализируя пройденный путь.

Технологическая структура любого круп­ного завода в СССР складывалась в условиях планово-централизованной экономики и не была приспособлена к рыночному управле­нию. Поэтому в ходе приватизации многие из таких предприятий превратились в «агрегат­ные множества» из малосвязанных и даже со­всем несвязанных производств и территорий, арендованных посторонними организациями. И одна из проблем, решенных в свое время на авиазаводе, — это приведение технологиче­ской структуры к виду, удобному для привати­зации. Из общего состава производства на по­луавтономное существование были выделены заготовительно-штамповый, механический, агрегатно-блочный заводы, завод подготовки производства, а также металлургический ком­плекс. Все эти составляющие АОЗТ подразде­ления имеют свои расчетные счета и находят­ся друг с другом в экономических отношени­ях, покупая необходимое для производства и продавая конечный продукт.

Для управления этим производственным комплексом необходимо было переоборудовать 40 тыс. м2 заводских площадей, свести в одно место девять стапелей, находившихся ранее на различных территориях. Технология в каждом из этих блоков доведена до современных миро­вых стандартов и подготовлена под гибкое про­изводство. В частности, на механическом заводе введена групповая технология, обеспечиваю­щая быстрый переход с производства одной де­тали на другую. В результате технологическая структура авиастроительного объединения в це­лом оказалась приспособленной к современ­ным требованиям «управления многообрази­ем», когда, например, каждый пассажирский самолет может иметь неповторимый дизайн са­лона под индивидуальный заказ.

Завод совершенных технологий. Особую роль в техноструктуре объединения иг­рает завод подготовки производства. Это свое­го рода минитехнопарк, способный делать то, что является слабым местом российских пред­приятий — переводить перспективные техни­ческие проекты в технологии современного мирового уровня. Такая схема, по словам гене­рального директора АОЗТ А.Ермишина, по­зволяет фирме каждый год осваивать произ­водство нового типа самолета. А в перспективе завод подготовки производства может стать центром адаптации современных технологий: западных — к условиям России и российских — к условиям Запада, а также технологическим посредником на экономических, рыночных принципах между российскими и западными предпринимателями.

САЗ уже участвует в ряде проектов такого рода. Один из них — проект производства зер­ноуборочных американских комбайнов, изве­стных под маркой «кейс». В недалеком буду­щем такие комбайны будут собираться из рос­сийских деталей. Другой проект — мусороубо­рочная машина шведской фирмы «Broddway». Первая машина собрана из шведских деталей и стоила 70 тыс. долл., вторая — уже 50 тыс. Пред­полагается цену последующих агрегатов сни­зить до 35 тыс. долл. за счет отработки техноло­гии и производства деталей в России. После этого готовая технология — вместе с руководи­телями и исполнителями технического процес­са будет передана на другой завод. По мере того как работники этого предприятия получат ква­лификацию, как это требует лицензионное со­глашение с фирмой «Broddway», авиастроите­ли возвратятся на родное предприятие.

Поиск перспективных проектов разной на­правленности не отвлекает внимание руковод­ства АОЗТ от основной тематики. Работа над авиатехникой не прекращается, но здесь многое зависит от общего экономического положения в стране. Например, принятие долгожданного ре­шения правительства о лизинге самолетов граж­данской авиации с открытием соответствующих кредитных линий резко улучшило бы положе­ние отечественных авиастроителей.

Управление по бизнес-процессам

Столь сложной и динамичной жизнью Сара­товского авиазавода управлять нелегко, и все время идет поиск лучших методов менедж­мента. Так или иначе испытаны многие схемы управления, пока не остановились на действу­ющей ныне — целевом управлении с корректи­ровкой процесса по отклонениям. В целом со­вершается, как это и имеет место во всем ми­ре, переход от управления по функциям к управлению по основным бизнес-процессам с элементами матричного, функционального и проектного управления.

Главное во всей системе управления — че­ловек. Как потребитель, т. е. в конечном счете и в самом широком смысле слова, заказчик производства, и человек как производитель, как работник, реализующий себя в работе. «Человек не фактор производства, наоборот, производство — фактор человеческой жиз­ни», — считает А.Ермишин. И это не деклара­ция.

Преобразование внутренней среды пред­приятия «под рынок» требует преобразования самого работника, который теперь видит вы­сшего арбитра своего труда уже не в начальнике, а в потребителе. Он понимает: его зарплата — это определенная часть того, что готов заплатить потребитель за нужную ему продукцию; что эта продукция создается совокупным трудом всех работников предприятия и результат этого труда тем выше, чем больше на каждом участке общей работы производится и чем меньше при этом за­трачено покупных ресурсов.

«Русская дюжина» и ее элементы. Система управления инновационными про­цессами, разработанная и внедренная на СА-Зе, называется «Русская дюжина». «Ключом зажигания» ко всей этой системе служит чет­вертый ресурс — человеческая психика.

Психологи говорят: «Если вы хотите, что­бы ваш ребенок ел кашу, дайте ему ее сва­рить». Так и на Саратовском авиазаводе. Воз­можностью самому «варить кашу» привлекли руководители объединения, реформируя свое производство. Люди выработали пути преоб­разования завода, при этом им была дана са­мостоятельность, они смогли самовыразить­ся. Затем поставили специалистов, разрабо­тавших проекты реконструкции, самих вопло­щать задуманное.

В «Русской дюжине» сделана попытка на­щупать правильное для условий России соот­ношение между тремя сторонами — логиче­ской (рациональной), нравственной (чувстви­тельной) и духовной (иррациональной). У каждой нации в силу географических, клима­тических, исторических, социальных и про­чих причин сложилось свое представление о лучшем соотношении этих составляющих. По мнению А.Ермишина и его коллег, для рус­ского человека больше подходит система, со­стоящая из 12 элементов: это число является пределом эффективного восприятия. А вся система представляется в виде шара. 12 эле­ментов — это дюжина различных его сочета­ний, разрезов шара по разным направлениям:

Сизифова горка — потребности, «малый круг кровообращения» — системообразующие функции, психика, S-образная (логистическая) кривая, «большой круг кровообращения» — ин­новационный цикл, эффективность, технология, кулак — пять приоритетных направлений, функционально-стоимостной анализ, методы управления, «дерево целей, функций, противоречий» — формирование оргструктуры, управ­ление инновационным циклом: субордина­ция-координация-синхронизация.

Выбор количества и мест разрезов определен необходимостью видеть инновационный цикл во всей его полноте, начиная с зарождения идеи и кончая утилизацией, и во взаимоотношении с окружающим миром.

Человеку, владеющему этой системой, (нет нужды каждую проблему расчленять на 12 частей, хотя каждый из элементов может иметь самостоятельное значение и применя­ться в отдельности. Скажем, метод функцио­нально-стоимостного анализа — хороший инструмент для оценки целесообразности, по­лезности и экономичности той или иной стадии производства, но им можно упрощенно, не углубляясь в расчеты пользоваться и в жи­тейской ситуации.

А.Ермишин не отрицает, что «Русская дю­жина» с точки зрения традиционных систем управления имеет два серьезных изъяна. Пер­вый из них связан с тем, что система, в которую вводится иррациональный элемент, перестает быть полноценной. Сложно учитывать, а тем более брать за основу то, что не поддается точному измерению. С этим трудно спорить, но приходится мириться: неопределенность в ис­ходных данных, а следовательно, и в конечных результатах в тех случаях, когда мы имеем дело с психикой, безусловно, остается. Но это соот­ветствует общей тенденции развития наук. Да­же физики, считавшие себя представителями точной науки, смирились, что фундаменталь­ным правилом квантовой механики является принцип неопределенности. Второй изъян - разнородность элементов, их различная значимость. «Дюжина» включает элементы, которые мы вправе рассматривать как экономические, психологические, философские категории. И о наряду с ними — частные, казалось бы, специфические понятия, как функционально-стои­мостной анализ.

Авторы не настаивают на равноценности всех 12 элементов и на сохранении их в системе. Но в данной обстановке, в конкретных условиях России, при нынешнем уровне со­знания людей и состоянии экономики эти элементы неизбежны.

2.3. Управление децентрализацией.

Переход на рыночную модель обнаружил неэффективность в рамках существующих организационных механизмов большинства крупных промышленных предприятий России. В этой ситуации для многих из них стало актуальным проведение структурных преобразований, обобщенно называемых децентрализацией. Задача руководства предприятия заключается в том, чтобы сделать данный процесс управляемым и экономически эффективным.

В развитых странах необходимость децентрализации возникает, как правило, на определенной стадии роста организации как очередной этап в ее эволюции. Эволюционная концепция предполагает, это переход той или иной организации к каждому следующему этапу является результатом адаптации к растущей нестабильности внешней среды. В качестве ключевых факторов, определяющих характер внешней нестабильности, рассматриваются усиление дифференцирования потребительского спроса, ускорение обновления продукции и технологии. При этом на каждом этапе меняются как стратегические ориентиры бизнеса, так и его организационные механизмы. В то же время цель структурных преобразований между этапами — пересмотреть ассортиментную политику, технологический уровень производства, интенсивность маркетинговой и инновационной деятельности и привести их в соответствие новому уровню нестабильности внешней среды.

Считающееся ныне классическим описание эволюционных этапов развития предприятия впервые дано американским профессором Ларри Грейнером в 1972 г. в статье «Эволюция и революция в растущих организациях».

На первом — «созидательном» — этапе происходит рождение концепции конкурентоспособного продукта, нахождение рыночной ниши, формирование ядра управленческой команды. Благодаря этому возникает целенаправленность дальнейшего развития организации (долгосрочные ориентиры деятельности). Основной результат — выделение областей хозяйственной деятельности (продукт/рынок), в которых данное предприятие сможет получать прибыль, т.е. в этот момент закладывается база будущей эффективности функционирования компании. Этап характеризуется творческой атмосферой в коллективе, отсутствием жесткой организационной структуры и детального управленческого учета.

По мере повышения нестабильности внешней среды и роста самой компании хаотичность процесса управления принимает угрожающие масштабы и возникает потребность в его упорядочении. Так начинается второй этап — «механизации», на котором и происходит становление жесткой функциональной организационной структуры, производственной логистики и управленческого учета. Подобная формализация бизнес-процессов превращает организацию в отлаженный конвейер. Основной результат — завершение формирования полноценной системы управления, способной отслеживать и эффективно реагировать на внешние и внутренние импульсы.

Опыт показывает, что в зависимости от динамичности конкурентной среды предприятие может жить в состоянии «механизации» от нескольких лет до десятилетий, но потом неизбежно наступает его бюрократизация. Момент, когда размеры организации уже не позволяют эффективно управлять ею с помощью жесткой централизованной функциональной структуры, может считаться началом третьего этапа — децентрализации. Это означает, что начинается делегирование полномочий и ответственности в подразделения, разрабатываются механизмы их экономического стимулирования.

Суть преобразований, осуществляемых на данном этапе, — группировка однородных элементов системы управления. На практике это означает выделение структурных подразделений, способных работать как на головное предприятие, так и на внешних потребителей, и придание им в перспективе статуса юридического лица или его отдельных признаков. Принципиально, что при этом сохранение единого центра является экономически эффективным, поскольку он остается достаточно сильным (но не авторитарно, а профессионально). Кроме того, это позволяет противостоять характерным для этапа центробежным тенденциям. Только таким способом децентрализация может завершиться созданием полноценной холдинговой структуры.

Основной задачей диагностики систем управления является количественная оценка ее адекватности требованию достижения стратегических целей организации в динамической внешней среде. Для решения этой задач: предлагается выделить функциональные блоки управления (базовые функции систем управления) и их составляющие.

Базовые функции обозначены:

«Разработка продукта» - (К),

«Создание продукта» - (П),

«Реализация продукта потребителю» — (С),

«Управление денежными потоками» — (Ф),

«Управление имуществом» — (И).

Для каждой функции приведены важнейшие подфункции (и набор может варьироваться в зависимости о специфики предприятия) и показатели, которые могут использоваться для количественной оценки результатов их выполнения.

Степень адекватности выполнения базовых функций может быть оценена с помощью показателей вероятности - Р(К), Р(П), Р(С] Р(Ф), Р(И), которые в данном контексте буду означать долю адекватных реакций систем управления на импульсы нестабильность внешней среды в общем числе реакций. Согласно эволюционной концепции по мере роста неопределенности и дифференцированоости внешней среды структурные преобразования поочередно затрагивают базовые функции организации. При это вероятность адекватного выполнения каждой функции может быть описана следующими зависимостями.

Если Р(К) — вероятность выполнения функции «Разработка концепции продукта» то вероятность выполнения следующей в эволюционной последовательности базовой функции Р(П) будет равна Р(П/К)*Р(К). Здесь Р(П/К) - условная вероятность выполнения функции «Создание готового продукта» при условии адекватного выполнения функции «Разработка концепции продукта». Подобные зависимости можно записать и для остальные базовых функций.

Таким образом, на выполнение каждой базовой функции влияют не только относящиеся непосредственно к ней факторы (структура, персонал, мотивация, имеющиеся в распоряжении информация и ресурсы), но и степень адекватности выполнения предыдущей в эволюционном процессе базовой функции. В этом проявляется взаимная зависимость базовых функций друг от друга.

Попробуем применить показатели для описания эволюционных этапов. Постоянно меняющаяся внешняя среда генерирует импульсы, воздействующие на систему управления организации. С ростом дифференцированное внешней среды усложняются и отдельные базовые функции (растет количество подфункций), что приводит к снижению вероятности их адекватного выполнения. Тогда система управления вырабатывает ответную реакцию — проводит структурные преобразования с целью адаптации к новым условиям, но с учетом имеющихся стратегических ориентиров. Замедление или полное отсутствие реакции неизбежно приводит к снижению вероятности адекватного выполнения следующих по эволюционной последовательности базовых функций.

Таким образом, любой эволюционный переход имеет четкую внутреннюю логику:

с ростом неопределенности и дифференциированности внешней среды наблюдается усложнение базовых функций системы управления;

на каждом этапе возникают новые структурные составляющие, что позволяет организации выжить и перейти на качественно более высокий уровень управления.

Предложенная модель наглядно иллюстрирует характер взаимозависимости базовых функций друг от друга и позволяет диагностировать систему управления организации для обоснования необходимости тех или иных структурных преобразований. Конкретные значения вероятностей для такой диагностики могут быть получены, например, методом экспертных оценок.

С точки зрения описанного подхода децентрализация, как и любой другой эволюционный этап, является адаптационным процессом, реакцией организации на усложнение определенных базовых функций. Но при этом не только увеличивается число подфункций, но и возникает возможность их группировки по определенному признаку (чаще всего по продуктовому или территориальному).

Подобная децентрализация характерна для организаций с низкой технологической и коммерческой взаимосвязью между продуктами. При наличии таких взаимосвязей производственные и сбытовые функции обычно выполняются централизованно.

Деятельность функциональных блоков (базовых функций и их подфункций), необходимых для выработки адекватных управленческих реакций, определяется стратегическими целями организации и импульсами внешней среды и, следовательно, носит стохастический характер. С другой стороны, такие составляющие, как организационная структура, персонал, информационные и материальные потоки, напротив, являются в достаточной степени контролируемыми и изменяются самой системой управления в процессе адаптации. По этой причине существует временной лаг между децентрализацией базовых функций и децентрализацией организационной структуры предприятия, перестройкой в работе персонала, коррекцией информационных и материальных потоков. Эти разрывы воспринимаются как кризисы организации и служат признаком ее вступления в очередной эволюционный этап.

В настоящее время многие отечественные предприятия уже подошли к необходимости децентрализации как единственно возможному выходу из кризиса, вызванного несоответствием их рыночного, производственно-хозяйственного и управленческого потенциала изменившимся условиям внешней среды. Однако существует ряд специфических факторов, влияющих на планирование децентрализации российского предприятия.

1. Разрыв между набором базовых функций (подфункций), необходимых для адекватного управления в новых условиях, и существующим состоянием организационной структуры, персонала и т.д. образовался в чрезвычайно сжатые сроки и чаще всего составляет не один, а несколько эволюционных этапов. Причины образования такого глубокого разрыва заключаются в отраслевом характере промышленности бывшего СССР.

Крупные промышленные предприятия достигли своих размеров не в результате прохождения рассмотренных эволюционных этапов, постепенно наращивая мощности и настраивая систему управления под требования внешней среды, а были наделены огромными производственными мощностями исходя из планов поставок по кооперации (часто общесоюзного масштаба) и межотраслевому продуктовому обмену. В силу реформ последних лет традиционные рынки сбыта перестали существовать. К тому же многие виды продукции неконкурентоспособны по сравнению с импортными аналогами.

Таким образом, предприятие, подходя к необходимости децентрализации, часто имеет неподъемный багаж — устаревшая продукция и отсутствие конкурентоспособных продуктовых разработок, изношенные основные фонды, неэффективный сбыт (потеря потребителей и отсутствие денежного наполнения в выручке). Все это следствие отсутствия в его эволюции начальных этапов. Поэтому мероприятия краткосрочного характера, направленные на финансовое оздоровление предприятия, не принесут ощутимых результатов. Необходимы структурные преобразования, восстанавливающие ход эволюционных процессов.

2. Большинство российских промышленных предприятий не имеет стратегических целей, поскольку отсутствует эффективный собственник, заинтересованный в их долгосрочной доходности. На базовые функции влияют не стратегические цели, а борьба за власть отдельных групп интересов. Этот феномен на сегодняшний день во многом определяет ход и характер любых структурных преобразований.

3. Внешняя среда компании в России отличается высокой политической и экономической нестабильностью, в том числе и в области налогового законодательства, влияющей на инвестиционную привлекательность всех промышленных предприятий.

4. Следует особо выделить специфику такой структурной составляющей, как персонал. Во-первых, ввиду высокой социальной значимости крупных предприятий на них практически невозможно резко изменить численность работающих. Во-вторых, ощущается недостаток управляющих, профессионально подготовленных для работы в изменившихся условиях, особенно в среднем управленческом звене, что усугубляет психологическое сопротивление изменениям. В-третьих, - некоторый неуместный консерватизм высшего руководства, а ведь именно оно должно стать идеологом и движущей силой децентрализации. Названные причины еще более усиливают инертность данной структурной составляющей.

Таким образом, с учетом перечисленных осложняющих моментов стандартный сценарий децентрализации в форме простого дробления организационной структуры с выделением новых юридических лиц (дочерних предприятий) не может устранить реальной причины кризиса - несоответствия рыночного, производственного и управленческого потенциала предприятия изменившимся условиям внешней среды. Подобный неэкономический характер преобразований в структуре собственности не выводит предприятие из кризиса, а приводит к простому переделу имущества. Кроме того, децентрализация, начавшаяся с разделения крупного предприятия на несколько более мелких, может выйти из-под контроля руководства, что приведет к образованию нескольких неуправляемых и непрозрачных структурных подразделений.

Для сохранения управляемости структурные преобразования рекомендуется проводить с учетом следующих моментов:

целенаправленной эволюции. Любые структурные преобразования должны проводиться с учетом стратегических ориентиров предприятия. В этом заключается необходимое условие их эффективности. И в данной ситуации предприятие должно пройти все этапы эволюционного развития, но в более сжатые сроки. При этом следует стремиться к максимальной параллельности адаптационных процессов в отдельных функциональных блоках;

комплексности и полной диагностики. Структурные преобразования какой-либо функции не дадут ощутимых результатов, если предыдущие функции выполняются неадекватно. Так, даже идеальные управленческий учет и управление финансовыми потоками при отсутствии денежного наполнения в реализации не позволят предприятию избежать неплатежеспособности. С другой стороны, отсутствие денежного наполнения нередко означает не столько слабость организации сбытовой деятельности, сколько неадекватность конструкции и технологии изготовления продукции. Поэтому должна быть проведена тщательная диагностика и поэтапная настройка всех функций и подфункций системы управления;

мониторинга. Способность к эволюции и адаптации определяется реальной возможностью системы управления отражать и интерпретировать информацию о внешних и внутренних процессах. Этого можно достичь организовав мониторинг всех внешних и внутренних факторов (детерминированных и стохастических), существенно влияющих на бизнес в целом и децентрализацию в частности;

внутрифирменного обучения. Персонал является самой инертной структурной составляющей, поэтому мероприятия по проведению децентрализации в части подготовки и переподготовки персонала должны планироваться с наибольшей тщательностью и интенсивностью.

Поэтапный эволюционный характер преобразований в сочетании с анализом адекватности системы управления позволяет эффективно провести децентрализацию, облегчает восприятие изменений персоналом.

2.4. Корпоративное управление на примере компании «Росстанкоинструмент».

За последние 10-15 лет структура управления станкоинструментальной промышленности в стране подверг­лась кардинальной реорганиза­ции — от центрального органа управления, какими были Мини­стерства и ведомства по отрасли промышленности, до хол­динговой компании, объединяю­щей на добровольной основе бо­лее 50% предприятий отрасли.

Сравнительный анализ про­дукции, выпускаемой на отечест­венных предприятиях и за рубе­жом показал, что уже к нача­лу 80-х годов Запад опережал, в частности по качеству автомати­ческих станков, оснащении их электронным оборудованием, на других высокотехнологичных на­правлениях станкостроения. Широкое использование зарубежного опыта позволило к 1985-1986 гг. заключить около 70 гене­ральных соглашений с зарубеж­ными фирмами о сотрудничест­ве, кооперированном производ­стве, совместных разработках из­делий. В 1989 г. в Париже состоя­лась станкостроительная выстав­ка, и российские производители показали там более 40 образцов машин, стан­ков, изготовленных совместно с немецкими, итальянскими и японскими фирмами, которые были абсолютно конкурентоспо­собны с лучшими зарубежными разработками, и практически все были закуплены непосредствен­но в выставочном павильоне.

Анализ организации производства в стране побудил провести структурную пе­рестройку в управлении отраслью на основе зару­бежного опыта корпоративного управления в соответствии с государственными документами законами о кооперации и государ­ственном предприятии. Созданная новая структура представляла собой государ­ственное акционерное объедине­ние (ГАО).

Позднее ГАО было преобра­зовано в открытое акционерное общество, каким является компа­ния «Росстанкоинструмент». При­нятая организационная форма приватизации лучший путь разгосудар­ствления таких становых отрас­лей экономики, как станкострои­тельная отрасль.

В целом ряде стран имеются национальные ассоциации, которые концентрируют инфор­мацию, проводят маркетинговые исследования, осуществляют по­стоянную связь с основными крупными потребителями, обес­печивают правительственные ор­ганы необходимой квалифици­рованной информацией и т.д. Все это делается в интересах членов ассоциаций — производителей продукции. В Европе, например, (национальные ассоциации про­изводителей станкоинструмента­льной продукции стран ЕС объе­динились в Европейскую ассоци­ацию «Sesimo» со штаб-кварти­рой в Брюсселе. Кроме исполни­тельного аппарата эта ассоциа­ция имеет рад комитетов по стан­дартизации, унификации, выра­ботке единых требований для за­падного рынка, развитию коопе­рации и т.д. Дирекция ассоциа­ции представляет и защищает ин­тересы национальных ассоциа­ций в структурах ЕС.

Ничего подобного до сих пор нет в России. Более того, официальные власти игнорируют существование негосударствен­ных отраслевых структур и прак­тически не работают по за­щите интересов государства.

Такая позиция пред­ставляется ошибочной, она неиз­бежно приводит к потере всякой отраслевой управляемости, и в конечном счете к развалу произ­водств, да и целых отраслей.

Реализация федеральной программы требует постоянной координации действий участни­ков, создания нормативной и за­конодательной базы. К сожале­нию, сегодня такой координа­цией в стране никто не занимает­ся.

В странах, где развито стан­костроение, этим занимаются на­циональные ассоциации, при кото­рых функционируют соответст­вующие структуры. Правительст­во не может проводить эту работу. Она должна выполняться про­фессионалами на отраслевом уровне.

Высокоэффективное ста­нкостроение создает благоприят­ные условия для выпуска широ­кой номенклатуры изделий с ми­нимальными затратами, обеспе­чивает здоровые и привлекатель­ные условия труда и экологиче­скую чистоту производства. Ис­пользование результатов работы станкостроительных предприя­тий характеризуется возможно­стью массового применения новых технических решений в других от­раслях промышленности и вытекающей отсюда масштабностью по­лучаемого эффекта.

Особенность станкострое­ния в том, что, определяя уровень производительных сил в стране и степень ресурсных затрат в про­мышленности, само оно не явля­ется производителем конечного потребительского продукта. Ры­нок потребительских товаров влияет на станкостроительную промышленность опосредован­но, через деловую и инвестици­онную активность в конечных от­раслях промышленности, прежде всего в машиностроении. Поэто­му стратегически важно своевре­менное поступление наукоемких технологий на базе современных станков и другого оборудования и инструмента в те машинострои­тельные отрасли, которые непо­средственно выходят со своей про­дукцией на рынок технически сложных потребительских това­ров и обеспечивают доминирую­щие позиции отечественного про­изводства на внутреннем рынке.

Особую значимость на со­временном этапе имеет также проблема обновления на новом технологическом уровне парка технологического оборудования России, насчитывающего более 2 млн. единиц. Этот парк на 90% сформирован из отечественного оборудования, и его модерниза­цию неизбежно придется прово­дить на базе российского станко­строения. Масштабное использо­вание импорта для этой цели неп­риемлемо ни с экономической точ­ки зрения, ни по соображениям технологической безопасности страны. В последние же годы парк оборудования обновляется крайне незначительно, что при­вело к его глубокому моральному и физическому старению.

Мировой опыт показывает, что в среднем за 5-летний период производительность выпускае­мого оборудования повышается в 1,5-1,6 раза при радикальном со­вершенствовании его структуры, до 20% снижается удельная ме­таллоемкость и на 12-15% — уде­льная энергоемкость. При этом большое внимание уделяется по­вышению надежности и сокра­щению затрат на техническое об­служивание и ремонт.

В области обработки метал­лов непрерывно идет процесс на­учно-технической эволюции, ко­торый на современном этапе ха­рактеризуется усилением инфор­мационно-коммуникационных технологий. Настало время, когда человек не в состоянии управлять и контролировать массированные могущественные технологии. Осуществить это можно только с помощью слияния информацион­но-коммуникационных и обычных, существующих отдельно техноло­гий. Новые виды оборудования будут представлять собой систе­мы, которые удовлетворяют ново­му принципу производства, опре­деленному как «гармония с людь­ми», глобальному сохранению окружающей среды и многократ­ному использованию ресурсов.

Оснаще­ние отрасли новейшим оборудо­ванием сдерживается отсутстви­ем достаточных средств, необхо­димых для реконструкции уста­ревших цехов и производств. По­этому наряду с традиционными условиями поставки станков и аг­регатов — высоким их качеством, экологичностью, соблюдением сроков, возможностью сервисно­го обслуживания и т.д. — заказчик требует, во-первых, сочетать низкие цены на оборудование с его высокими потребительскими свой­ствами. Более того, желательно предлагать не набор оборудова­ния, а готовое технологическое решение, обеспечивающее не то­лько потребительские параметры обработки материалов, но и отве­чающие экономическим ограни­чениям проекта. Во-вторых, предлагаемая технологическая линия должна быть органично вписана в производственную схему более высокого уровня, гарантиро­вав минимизацию затрат на еди­ницу произведенной продукции. При этом должно быть обеспече­но удобство и минимум затрат при восприятии заказчиком про­екта, а также совместимость ма­тематического обеспечения, ин­формационной и метрологиче­ской базы с уже действующими технологиями. В-третьих, с уста­новкой новых станков и механиз­мов сохраняется перспектива рас­ширения технологических возмож­ностей и потребительских свойств предлагаемого оборудова­ния при минимуме затрат.

С учетом пожеланий заказ­чиков на предприятиях отрасли идет диверсификация производ­ства. Тот же завод «Красный про­летарий», известный своими вы­сокоточными станками, продол­жает параллельно выпускать про­стейшие токарные агрегаты, в ко­торых нуждаются небольшие ре­монтные мастерские.

Учитывая особенности мирового научно-технического развития и современного состояния; машиностроения в РФ, компания «Росстанкоинструмент» и Министерство экономики РФ со­вместно разработали проект фе­деральной программы развития и реформирования станкоинструментальной промышленности не период до 2005 г. В настоящее время этот документ передан н а рассмотрение в Правительстве РФ.

Суть предложении состоит в следующем.

В настоящее время в России 286 специализированных заво­дов, которые производят метал­лообрабатывающее оборудова­ние и инструменты. На многих заводах освоено произ­водство широкой номенклатуры машин для угледобывающих шахт, начиная от гидрокрепей и заканчивая проходческими ком­байнами и очистными станция­ми. Выпуск шахтных механизмов обеспечивают 15 предприятий станкопрома. На других заводах отрасли начато производство бо­льшой номенклатуры изделий для нефтяной и нефтедобывающей промышленности — глубин­ные насосы, фильтры и т.д., а так­же специальное оборудование для газовиков. За счет нового производства мы не только имеем отечественную технику для ТЭКа, но и рабочие места, особенно костяк кадров, которые потребуются, когда наступит инвестиционная активность. Это только часть работы по изменению специализации производств.

Для отработки схемы рест­руктуризации производств и ре­формирования самих предприя­тий федеральная целевая про грамма предусматривает более 60 базовых организаций, располо­женных в 28 регионах и составля­ющих технологическую основу отрасли. Нужно сделать все, что­бы эти предприятия стали носи­телями передовых наукоемких технологий. Если цель будет до­стигнута, мы будем в состоянии сделать отечественную машину любой сложности, будь то авто­мобиль, комбайн или морское судно.

Свидетельство тому аэро­космическая промышленность, предприятия которое полностью обходятся без импортных стан­ков и оборудования. Напротив, они сами производят сложные аг­регаты на экспорт. Например, Китай готов только нам заказать 24-метровую карусель, потому что технологию ее производства им никто не продаст.

Все это требует не только усилий инженеров и трудовых коллективов, но и эффективной промышленной политики государ­ства. Нам же часто приходится слышать, что «рынок сам себя от­регулирует». Мировой опыт это­му подтверждение. Скажем, в Японии хорошо действует рынок. Но там параллельно планируют выпуск 1900 видов промышлен­ной продукции, необходимых для национальных нужд. Аналогич­ная ситуация в Германии и осо­бенно в США. В Австрии наибо­лее крупные предприятия, составляющие 26% промышленного потенциала страны, объединены в холдинг. Государство контролирует работу этой компании за счет того, что ему принадлежит 75% акций.

В условиях России задача состоит в том, чтобы государство смогло поддержать те структуры которые возникли на волне демократизации.

Старый лозунг «кадры решают все» в наши дни, может быть, еще более актуален, чем прежде. Потому что конечный результат работы большого коллектива зависит от предприимчивости, инициативы, настойчивости не только руководителя объединения, предприятия, начальника цеха, участка.

К сожалению, к новым требованиям многие оказались не готовы. К рыночным отношениям психологически быстрее всего приспособились молодые специалисты, выпускники вузов, которые сегодня составляют пример но 70% кадров среднего звена управления. В группе руководителей высшего ранга (топ-менеджеров) ситуация хуже. На эти должности инженеры идут неохотно по одной причине: ответственность большая, а заработная плата на порядок ниже, чем в коммерческих структурах. Поэ­тому после трех-четырех лет об­катки на заводах они предпочита­ют уйти в частную фирму или от­крыть собственный бизнес.

Для реализации программы по созданию и расширению вы­пуска новых наукоемких техно­логий, осуществления процессов реформирования и реструктури­зации предприятий необходимо выполнить два условия - активи­зировать спрос на машинно-тех­ническую продукцию и оздоровить и стабилизировать финансовое по­ложение производителей. Усилий одних предприятий для решения этих задач недостаточно. Как правило, они обременены долга­ми, занимают большие налогооблагаемые площади, имеют мно­гочисленные объекты социаль­ной сферы - все это усложняет их финансовое положение. Если к этому добавить налоги, тарифы на энергоносители, воду и транс­порт, то любое производство ока­зывается убыточным. Нужны це­ленаправленные системные меры государственной поддержки не только со стороны федерального центра.

Важную роль здесь призва­ны сыграть региональные органы управления, которым по силам разработать оптимальную про­грамму развития производства на своей территории, а также прове­сти финансовое оздоровление предприятий. Пионером в этом деле выступила Москва.

Заключение.

Определяющим внутренним условием успеха менеджмента в развитии страны явля­ется трансформация сложившейся культуры управленческой деятельности и корпоратив­ной этики на уровень современных достиже­ний, выработанных мировой практикой стан­дартов.

Повышение результативности систем управления экономикой связано с переходом от традиционного функционального подхода к проблемно-ориентированному.

Становится необходимым переход к новой на­учной модели управления, основанной на сле­дующих положениях:

главным критерием оценки деятельности деловых организаций будет не прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкрет­ных потребителей;

увеличение влияния на эффективность управления интеграционных процессов как внутри системы менеджмента, так и ее связей с внешним окружением;

сокращение и минимизация иерархиче­ских уровней в организационных структурах деловых организаций, трансформация пира­мидальных структур в плоские;

ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами деловых организаций в отличие от традиционной фун­кциональной организации управления;

переход от крупных организаций к сети глубоко интегрированных между собой, рас­пространение сетизации как принципа суже­ния собственной производственной и управ­ленческой деятельности;

привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реализация принципа «элитаризация сотрудничества и руководства»;

распространение виртуального управле­ния деятельностью, не требующего физиче­ского присутствия исполнителей.

Оптимальной для всех ситуаций оргструктуры предприятия не существует. Относительная эффективность того или иного типа определяется внешними и внутренними факторами.

Для сохранения управляемости структурные преобразования рекомендуется проводить с учетом следующих моментов:

целенаправленной эволюции. Любые структурные преобразования должны проводиться с учетом стратегических ориентиров предприятия. В этом заключается необходимое условие их эффективности. И в данной ситуации предприятие должно пройти все этапы эволюционного развития, но в более сжатые сроки. При этом следует стремиться к максимальной параллельности адаптационных процессов в отдельных функциональных блоках;

комплексности и полной диагностики. Структурные преобразования какой-либо функции не дадут ощутимых результатов, если предыдущие функции выполняются неадекватно. Так, даже идеальные управленческий учет и управление финансовыми потоками при отсутствии денежного наполнения в реализации не позволят предприятию избежать неплатежеспособности. С другой стороны, отсутствие денежного наполнения нередко означает не столько слабость организации сбытовой деятельности, сколько неадекватность конструкции и технологии изготовления продукции. Поэтому должна быть проведена тщательная диагностика и поэтапная настройка всех функций и подфункций системы управления;

мониторинга. Способность к эволюции и адаптации определяется реальной возможностью системы управления отражать и интерпретировать информацию о внешних и внутренних процессах. Этого можно достичь организовав мониторинг всех внешних и внутренних факторов (детерминированных и стохастических), существенно влияющих на бизнес в целом и децентрализацию в частности;

внутрифирменного обучения. Персонал является самой инертной структурной составляющей, поэтому мероприятия по проведению децентрализации в части подготовки и переподготовки персонала должны планироваться с наибольшей тщательностью и интенсивностью.

Поэтапный эволюционный характер преобразований в сочетании с анализом адекватности системы управления позволяет эффективно провести децентрализацию, облегчает восприятие изменений персоналом.

В соответствии с принципами оргструктуры и положениями должны быть четко оп­ределены функции каждого подразделения централь­ных служб комплекса и бизнес-единиц, которые закре­пляются в разрабатываемых положениях.

Для отработки схемы рест­руктуризации и ре­формирования самого предприя­тия федеральные целевые программы должны предусматривать регулирование деятельности базовых организаций, располо­женных в регионах и составля­ющих технологическую основу отрасли.

Список литературы:

1. Законодательные, нормативные, распорядительные акты, документальные источники.

1.1. Гражданский кодекс РФ

1.2. Закон РФ «Об акционерных обществах»

1.3. Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий».

1.4. Постановление Правительства РФ №498 от 20.05.94 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».

1.5. Указ Президента РФ «О продаже государственных предприятий-должников».

1.6. Указ Президента РФ «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий» (в ред. Указа президента РФ от 16.04.98 №396)

1.7. Указ Президента РФ «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий» от 16 ноября 1992 г. №1392

2. Монографии, статьи.

2.8. Амаржуев О.В. Дорогавцев А.Е. Неплатежи: способы предотвращения и сокращения. Практ. пособие - М. Аркаюр 1994

2.9. Ансофф И. Стратегическое управление - М. 1989

2.10. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством - М. Ось-89 1995

2.11. Беренс В. Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций - М. 1995

2.12. Бородина Е.И. Голикова Ю.С. Финансы предприятий - М. ЮНИТИ 1995

2.13. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами - М. Финансы и статистика 1996

2.14. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М. ЮНИТИ 1995

2.15. Донцова Л.В. Никифорова Н.А. Составление и анализ годовой бухгалтерской отчетности - М. ДИС 1997

2.16. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпора­циями США - М. Наука 1983

2.17. Едронова В.Н. Мизиковский Е. А. Учет и анализ финансовых активов - М. Финансы и статистика 1995

2.18. Ефимова О.А. Как анализировать финансовое состояние предпрития - М. Перспектива 1995

2.19. Ефимова О.А. Финансовый анализ - М. Финансы 1997

2.20. Зудилин А.П. Бухгалтерский учет на капиталистических предприятиях - М. УДНЮ 1990

2.21. Ковалев А.П. Финансовый анализ и диагностика банкротств. Учебное пособие Минэкономики РФ - М. Экономическая академия 1994

2.22. Козлов Н.В. Бочаров Е.П. Перспективный экономический анализ - М. Финансы и статистика 1987

2.23. Литвин М.И. Как определять плановую потребность предприятия в оборотных средствах - М. Финансы 1996

2.24. Майданчик Б.И. Анализ и обоснование хозяйственных решений - М. Финансы и статистика 1991

2.25. Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности промышленного
предприятия - М. Маркетинг 1996

2.26. Миддлтон Д. Бухгалтерский учет и принятие финансовых решений - М. ЮНИТИ 1997

2.27. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия - М. ЮНИТИ 1995

2.28. Пилдич Дж. Путь к покупателю - М. Прогресс 1991

2.29. Питере Т. Уотермен Р. В поисках эффективного управления - М. 1986

2.30. Попов М.В. Концептуальные основы менеджмента в США и их эволюция - М. 1989

2.31. Практическое пособие по организации и экономике предпринимательской деятельности. Под ред. Панагушина В.П. - М. Либ 1995

2.32. Пратт Ш.П. Оценка бизнеса. Анализ и оценка закрытых компаний - М. Ин-т экономического развития Всемирного банка 1994

2.33. Родионова В.М. Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции - М. Перспектива 1995

2.34. Современный менеджмент: принципы и правила - М. Нижний Новгород 1992

2.35. Стоянова Е.А. Финансовый менеджмент в условиях инфляции - М. Перспектива 1994

2.36. Теория и практика антикризисного управления. Под ред. Беляева С.Г. Кошкина В.И - М. ЮНИТИ 1996

2.37. Финансы в управлении предприятием. Под ред. Ковалевой А.М. - М. Финансы и статистика 1995

2.38. Финансы предприятий. Под ред. Бородиной Е.И. - М. ЮНИТИ 1995

2.39. Харрингтон Г. Управление качеством в американских корпорациях - М. 1989

2.40. Янг С. Системное управление организацией - М. Знание 1972

3. Зарубежные издания на иностранных языках.

4. Периодические издания.

4.41. Проблемы теории и практики управления 2000.

4.42. Экономист 2000.

4.43. Экономические стратегии 2000.