Коммер-

ческий

склад

Профила-кторий

торий

Директор

по перевозкам

Директор

по

производ-

ству

ПДСП

СПАСОП

ССТ

ИВЦ

Директор

по

эксплуата-

ции

Главный

инженер

ЭСТОП

Аэродром

служба

ТиСТО

АХО

РУ

Техотдел

ОЭНС

Директор

по

ПТ

СПТ

Инспек-ция

по БП

ГСМ

1-й заместитель генерального директора

Секретарь

Зам.ген.

директ.

по АНО

УВД

База

ЭРТОС

Штур-

манс-

кая

группа

АМСГ

Зам. ген.

директора

по АБ

Отряд

ВОХР

Группа

досмот-ра

Спец-

отдел

Директор

по

экономике

ПЭО

ООТ и

ЗП

ЦСВ

Комме-

рческий

отдел

ОМТС

ОНД

ТАВС

Главный

бухгалтер

ОБУФ

Директор

по

кадровой

и

социаль-

ной

политике

Генеральный директор

Отдел кадров

Здравпункт

ДТУ

Канцелярия

Культбыт

Общежитие

База отдыха

Библиотека

СОК

Ревизор

Зам. ген. директора по

экономике и финансам

Секретарь референт

Сменные

зам. ген.

директора

Договорно-

правовой

отдел

Помощник

ген. директора

по ОВ и ЛП

ВАП

Организационная структура управления ГУП “ Аэропорт Сочи “

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………..…………………………….2

Глава 1. Организационные изменения на предприятии – гибкое реагирование

на динамично меняющиеся рыночные условия…………………………………6

1.1. Теоретические аспекты проблемы организационных изменений…………6

1.1.1. Понятие организационного изменения и его предпосылки. ……………6

1.1.2. Сопротивление организационным изменениям и его причины…………12

1.1.3. Организационное изменение: его этапы и методы……………………….15

1.1.4. Эффективность организационных изменений…………………………….31

1.2. Организационная характеристика предприятия ГУП “Аэропорт Сочи”….39

1.2.1. Общая характеристика предприятия……………………………………….39

1.2.2. Характеристика организационной структуры и органов управления

предприятия………………………..………………………………………………41

Глава 2. Исследование потребности в организационных изменениях на

предприятии ГУП “Аэропорт Сочи”…………….………..………………………48

2.1. Разработка методики “оценки потребностей и направлений организационных изменений”………………………………………………………………….…48

2.2. Обработка и анализ результатов экспертных оценок……………………….59

2.2.1. Обработка и анализ значимости факторов для предприятия……………..59

2.2.2. Обработка и анализ фактического состояния факторов на предприятии..69

2.2.3. Выявление потребности предприятия в организационных изменениях…80

Глава 3. Разработка общей программы направлений организационных

изменений и прогнозирование возникающих проблем…………………………90

3.1. Разработка общей программы направлений организационных изменений.90

3.2. Прогнозируемые проблемы, связанные с проведением организационных изменений в ГУП "Аэропорт Сочи"…………………………………………..…..95

Заключение………..……………………………………………………………….101

Литература …………………………………………………………………….…..103

Введение.

В России произошли коренные изменения практически во всех областях жизни общества и едва ли не самые кардинальные в сфере экономических отношений. Переход от планово - централизованной к рыночной экономике в России повлек за собой структурное изменение в экономике: начала формироваться новая банковская двухуровневая система, либерализация внешнеэкономической деятельности привела к появлению большого числа крупных и мелких экспортеров и импортеров в результате приватизации в частные руки перешли не только частные объекты коммерческого хозяйства, но и крупные промышленные пред­приятия.

Но наряду с позитивными тенденциями проявились и негатив­ные: крупные диспропорции в структуре национальной экономике, разрыв прежних хозяйственных связей, ликвидация дотаций отдельным отраслям промышленности, сокращение централизованного кредитования, инфляция, проблемы "неплатежей", социальная напряженность, давление быстро расширяющей свои масштабы "теневой" экономике.

В этой обстановке к построению и поведению организаций, ориентированных на интеграцию в рыночные отношения предъявляются новые требования: предприниматель­ская активность, переход к различным формам собственности, изменя­ющиеся функции и методы государственного регулирования и управле­ния. Организационная деятельность испытывает влияние нарастающих темпов и масштабов революционных изменений в технологической базе производства. Следует также учесть, что тяжелое наследство централи­зованной типизации всех структурных построений, жесткой формализа­ции внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвобода всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее исполь­зование организационных схем, пригодных лишь для определенных усло­вий и чрезвычайных обстоятельств, породило стереотип консервативно­го мышления и организационной скованности, а это затрудняет как восприятие научных принципов, так и их применение для создания организаций современного типа или приспособления существующих к требованиям времени. Таким образом переход к эффективной организа­ции и управлению, построенным на научных принципах не только необ­ходим, не только возможен, но и стал главным условием успешного осуществления экономических реформ. Предприятие же становясь объек­том товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоя­тельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйствен­ной деятельности обязано сформировать у себя такую структуру управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормати­вные требования и неформальные инициативы. У организации есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно разви­ваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Разумеется, такой сложный организм, каким является современная организация, не может быть понят только с позиций его формальной структуры и разложения на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим преимущественно статику организации, ключевое значение имеет поведенческий угол зрения, нацеленный на выявление динамики организации, ставящий в центр исследований человека, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивации к труду и к достижению установленных целей. Дополняя друг друга, люди складывают свои способности и влияют на поведение организации в целом в интересах повышения ее эффективности.

Следовательно, основополагающая задача в теории современной организации - изучение влияния индивидуумов и групп людей на функционирование организации и происходящие в ней изменения, на обеспечение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых результатов.

Исходя из всего вышесказанного можно с уверенностью утверждать, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потреби­тельского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инерт­ность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Поэтому, именно эта проблема легла в основу научных изысканий данной дипломной работы.

Целью данной дипломной работы, главным образом, будет являться выявление необходимости проведения организационных изменений, изучение этой проблемы и предложение основных направлений организационных изменений на конкретном предприятии.

Главной задачей разработанного проекта является выработка программы проведения организационных изменений при этом учитывая возникающую проблему сопротивления различных иерархических уровней предприятия.

Объектом исследования является государственное унитарное предприятие (ГУП) "Аэропорт Сочи", расположенный в Адлерском районе г. Сочи. Представленная дипломная работа состоит из трех глав (разделов), введения и заключения.

Первая часть первой главы включает теоретический материал, касающийся основных вопросов организационных изменений. Здесь раскрыты понятия организационных изменений, сопротивление организационным изменениям, рассмотрены предпосылки и условия способствующие организационным изменениям, основные этапы и методы проведения организационных изменений, описан вопрос эффективности организационных изменений.

Вторая часть главы один посвящена изучению объекта исследования. Сначала дается краткая общая характеристика предприятия, затем рассматривается организационная структура и органы управления предприятия ГУП «Аэропорт Сочи». Вторая глава данного дипломного проекта посвящена исследованию потребности в организационных изменениях на предприятии ГУП «Аэропорт Сочи». В первом разделе второй главы описано и представлена разработанная методика «Оценка потребностей и направлений организационных изменений». Сюда вошли вопросы разработки показателей, выбор экспертов, обработка табличных данных. Второй раздел второй главы посвящен обработке и анализу полученных в ходе опроса экспертных оценок, причем обработка и анализ происходят по различным группам участников, по значимости и фактическому состоянию представленных факторов на производстве. Заканчивается этот раздел выявлением потребности и направлений организационных изменений направленных на управление людьми и управление производством по различным уровням управления.

Третья глава предлагаемого проекта посвящена разработке общей программы направлений организационных изменений и возникающей при этом проблемы сопротивления различных иерархических уровней. В первом разделе третьей главы разработана и представлена общая программа основных направлений организационных изменений. Второй раздел третьей главы рассматривает проблему эффективности организационных изменений с точки зрения оказания сопротивления со стороны различных уровней управления.

В заключении формулируется выводы по результатам выполненного дипломного проекта. При написании работы использовалась экономическая литература отечественных и зарубежных авторов, устав предприятия ГУП «Аэропорт Сочи», сертификационная документация предприятия.

ГЛАВА 1.

Организационные изменения на предприятии – гибкое реагирование на динамично меняющиеся рыночные условия.

1.1.Теоретические аспекты организационных изменений.

1.1.1. Понятие организационного изменения и его предпосылки.

В настоящее время стало модным проявлять интерес к организацион­ным изменениям. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответст­вующих организационных изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен "органично - адаптивными" структурами, т.е. "адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специалистов по координации и оценке задач".

Понятие организационного изменения было введено в теорию менедж­мента и оно имеет место в самой системе управления.

Рис. 1.1 Модель системы управления.

воздействие

Кто управляет

Объект управления

Цель

информация

Обратная связь

Чем быстрее реакция организации на внешние изменения и реализа­ция ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зоны не­стабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.

Обновление организации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается прежде всего на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли.

Организационные проблемы обычно бывают связаны с устаревшей структурой фирмы, системой управления ею, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.

Неблагополучие в персонале порождается, как правило, недостатком его образовательного и квалификационного уровня, несоответствием структуры современным требованиям, конфликтами между членами организации.

Финансовые проблемы большей частью коренятся в слабом хозяйст­вовании, нерациональном или опрометчивом расходовании имеющихся средств, неразумной кредитной или фондовой политике.

Особо следует остановиться на проблемах, связанных с технологией и продуктом, качество которых во многом зависит от стадии их жизненного цикла, то есть периода от их возникновения до исчезнове­ния, включающего такие этапы, как зарождение, становление, взлет, вершина, спад.

Технология или продукт всегда имеют предел, обусловленный либо пределом жизни одного или нескольких составляющих их элементов, либо, что бывает чаще, всех сразу. Близость к такому пределу означает, что все существующие возможности улучшения положения дел исчерпаны и дальнейшее совершенствование в этой области становится обременительным, поскольку связанные с ним затраты растут более быстрыми темпами, чем отдача от них.

Если предел достигнут, наступает так называемый "технологический разрыв" и дальнейшее продвижение вперед становится невозможным. Для его преодоления необходимо переходить к новым технологиям, продуктам (услугам). Это требует значительных затрат, часто во многом превосходящих расходы на текущее совершенствование производства, и может растянуться на длительное время.

Организации, не желающие или не имеющие возможности осуществлять крупные вложения, стараются всячески оттянуть этот момент, считая, что хорошо знают потребности клиентов, возможности конкурентов, закономерности эволюции технологии, а поэтому сумеют в нужный момент отреагировать на обстановку и необходимым образом сманеврировать.

Однако в условиях революционного развития техники и технологии маневр позволяет лишь выиграть время, но не одержать победу, и недооценка этого может привести организацию к серьезным трудно­стям. Не всегда также удается правильно определить момент наступле­ния технологического разрыва, поскольку чаще всего делать это пытаются на основе экономических показателей, не отражающих адекватно состояние технологии.

Приближение к точке разрыва требует от организации принятия мер по обновлению основных направлений своей деятельности. Но даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирую­щее положение в своей сфере. Поэтому процесс обновления по сути непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланиро­ванными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

Методы, с помощью которых осуществляются преобразования, могут быть технологическими (модернизация оборудования, реконструкция

предприятия); организационными (реорганизация, создание прогресси­вной системы норм и нормативов); пропагандистско - воспитательными (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение); административ­ными (принуждение, угроза наказания); экономическими (материальное стимулирование).

Направленность процесса преобразований и методов их осуществле­ния должны быть согласованы друг с другом, а также с повседневной деятельностью организации и системой управления ею.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех. Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными.

Важнейшей идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятель­ства, что этот процесс - признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формиро­вание и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в при­знании уникальности личности каждого члена организации и формиро­вании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально - психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.

Важнейшей организационной предпосылкой обновления является борьба с одним из величайших зол управления - бюрократизмом. Наиболее эффективным средством для этого является введение, где возможно, в систему управления рыночных отношений и конкуренции.

Другой предпосылкой такого рода является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

Наконец, еще одной важной предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечиваю­щей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одно­временно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевремен­но или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополни­тельно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух. Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

По мнению бывшего премьер-министра Новой Зеландии Р. Дугласа, успех преобразований зависит от следующих обстоятельств:

- наличия высококвалифицированных кадров;

- четкости постановки целей;

- энергичности и последовательности в деле их достижения;

- вовлеченности людей в процесс преобразований;

- уверенности руководства;

- доверия общественности;

- пользы, приносимой людям.

Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях.

Именно он и его непоколебимая вера в безграничность совершенство­вания, опыт, знания, неукротимая энергия и в то же время преду­смотрительность, осторожность служат залогом успеха.

Руководитель организации, берущий на себя роль лидера преобразо­ваний, может быть выходцем из этой организации, а может быть и человеком со стороны. И в той и в другой ситуации есть свои достоинства и недостатки.

В первом случае он хорошо знает сложившееся положение, ее "подводные камни", пользуется доверием окружающих, которые скорее пойдут за ним, чем за пришлым человеком. Но на нем "висит" груз традиций, симпатий, обязательств, который очень трудно преодолеть и который сковывает преобразовательную деятельность. Новый человек в этом смысле ничем не связан и имеет свежий взгляд на вещи, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригиналь­ные пути решения проблем.

Но тот и другой лидеры могут злоупотреблять навыками, которыми они владеют, применяя их везде, порой без надобности, что на Западе называют "эффектом маленького мальчика с молотком" (тот, научившись пользоваться этим нехитрым орудием, начинает забивать гвозди во что только можно). Поэтому от лидеров преобразований требуется четкий план действий, предусматривающий эффективные альтернативные варианты.

1.1.2. Сопротивление организационным изменениям и его причины.

Строго говоря, преобразования, особенно имеющие стратегический характер, всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, саботаж тех или иных мероприятий, связанных с внедрением новшеств, а следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.

Правда, поскольку большинство организаций имеет несколько "силовых центров", причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в разных частях организации будут неодинаковыми.

Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных обстоятельств: степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти.

Рассмотрим теперь основные причины сопротивления преобразова­ниям. Условно их можно разделить на несколько групп, к первой из которых необходимо причислить экономические, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Конкретно сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований. Другая группа причин, вызывающих сопротивление людей преобразованиям, - организационные. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую рас­становку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.

К третьей группе причин можно отнести личностные, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушает­ся привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивле­ние может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

Наконец, выделяется большая группа социально-политических причин характерных не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Сюда можно отнести недовольство методами осуществления преобразований, их навязанностью, внезапностью проведения, недоверие инициаторам перемен; угроза разрушения существующей организацион­ной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить "старые добрые" порядки и традиции, уверенность большинства членов организации, что надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства. Усилению сопротив­ления способствуют такие обстоятельства как стабильность коммерче­ских результатов, позволявшая долгое время "почивать на лаврах", закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

Наряду с сопротивлением столь же часто можно будет встретить и поддержку перемен. Как правило, изменения проводятся легко в том случае когда люди ощущают разницу между эффективностью выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, по их мнению, они должны выполнять.

Говоря конкретно, изменениям способствуют:

1) кадровые изменения. Та часть персонала, которая чувствовала себя ущемленной в рамках старой системы управления надеется, что в новых условиях сможет продемонстрировать свои творческие возможности, способности, компетентность;

2) изменения в технологии или условиях окружения, так как подобные изменения обычно подчеркивают имеющиеся недостатки и тем самым позволяют обнаружить резервы повышения эффективности.

1.1.3. Организационные изменения: этапы и методы.

В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично ме­няющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптаци­онной способности в удовлетворении потребительского спроса, пре­одоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспече­нии высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организаци­онные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изме­нения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и организации определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития окру­жающей рыночной обстановки и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Разработка стратегии и последовательное осуществление орга­низационных изменений сами по себе являются предметом самосто­ятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических под­ходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в кон­центрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов.

Важно подчеркнуть, что организационные изменения предприятия не может про­водиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней пред­варительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она долж­на предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, ор­ганизационно-техническое и социальное проектирование, практичес­кую реализацию подготовленных изменений. Намеченные этапы долж­ны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа пред­ставляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта.

Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления программ организационных изменений, а также тех или иных методов, используемых при решении задач каждого этапа.

Этап первый: подготовка.

Основополагающее значение для успешной реализации всей про­граммы организационных изменений и обеспечения на практике ее эффективнос­ти имеют мобилизация, организация и создание заинтересованности работников, которые будут ее осуществлять. Необходимо постоянно учитывать и не выпускать из поля зрения то, что организационные изменения предприятия является процессом не только организационно-техни­ческим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп — собственников, руководителей и работников разных уров­ней.

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного "мандата на реорганизацию", включающего организационную структуру, состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, план намечаемых мер и действий.

Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколь-нибудь заметного ущерба?

3. Кто должен быть включен в группу по организационным изменениям? Каким должно быть сочетание в группе квалификационных и профессио­нальных знаний, навыков и опыта?

4. Какие качества членов группы не могут быть представлены силами самой организации? Как они могут быть обеспечены за счет дополнительной подготовки или привлечения со стороны?

5. Какие специфические навыки организационных изменений должны изучить члены группы?

6. По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

Необходимость в организационных изменениях обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий, окружа­ющей организацию среды. Под влиянием этих изменений высшее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры - осуществить реорганизацию. Для поддержки он привлекает целый ряд сторонников этой идеи.

На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют пред­ставители собственников и высшие руководители организации. Их задача - обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать; обеспечить руководство и поддерж­ку проекта; выявить вопросы, которыми следует заняться; привлечь других акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по организационным изменениям, разрабатывается поло­жение о ней.

Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, поставленная руководством, определяется структура работ, просмат­риваются примеры проведения других реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.

Как показывает практика, нередко проект организационных изменений встре­чает сопротивление, и для того чтобы она была успешной, необходи­мо управлять всеми процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно осуществлять связь с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности всех участников проекта и методы вмешательства в случае, если отсутст­вует готовность участвовать в реорганизационном процессе. Состав­ляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.

В табл. 1.1 показаны методы, используемые при осуществле­нии первого этапа реорганизационных мероприятий.

Таблица 1.1. Методы управления на этапе подготовки организационных изменений.

Этап второй: сбор информации и определение проблем.

Задача данного этапа — выявление продуктов и услуг, ориентирован­ных на потребителя. С этой целью выявляются клиенты, их долго­срочные и текущие потребности; определяются мероприятия, необ­ходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечают­ся виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; про­водится систематизация процессов организационных изменений.

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Каковы главные процессы в деятельности организации?

2. Как эти процессы соотносятся с интересами потребителей и поставщиков?

3. Каковы стратегические процессы организации?

4. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квар­тала, одного года, свыше одного года?

Принципиально важно тщательно выявить и учесть запросы и пожелания потребителей, запланировать мероприятия, необходи­мые для выполнения их требований. И главное — обосновать це­лесообразность конкретных организационных изменений, непо­средственно ориентированных на удовлетворение потребительско­го спроса.

Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных и безотказных каналов связи и взаимо­действия с поставщиками и потребителями.

Решается также задача моделирования каждого процесса и вы­явления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по организационным изменениям на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым про­цессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расхо­ды по каждому виду деятельности, объемы и периодичность опера­ций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по всем операциям в отдельности и процес­су в целом, удельные издержки.

Необходимо взвесить каждый процесс с позиций его воздейст­вия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывает­ся необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления при­оритетов используется многосторонний подход, учитывающий вре­мя, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения.

В табл. 1.2 показаны методы, используемые при осуществле­нии второго этапа мероприятий по комплексным организационным изменениям.

Таблица 1.2.

Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем.

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем.

Цель этого этапа — разработать такое видение проблем, которое спо­собно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволя­ет выявить организационные проблемы текущего процесса, инфор­мационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намеча­емые изменения.

На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

1. Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, ох­ватываемые процессом организационных изменений? В каком порядке они испол­няются?

2. Как совершается движение ресурсов, информации и операци­онного потока по всему ходу процесса?

3. Почему дело ведется именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой ра­боты?

4. Есть ли способы для достижения разработанных бизнес-пла­нов и выполнения требований потребителя, которые кажутся невы­полнимыми сегодня, но если бы они были удовлетворены, могли бы фундаментально изменить деятельность организации?

5. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны каждого отдель­ного процесса?

7. Как другие компании того же класса ведут эти процессы и решают связанные с ними сложности?

8. Какие должны быть проведены мероприятия, учитывая ре­зультаты сравнения данного уровня работы с другими более преуспе­вающими компаниями того же класса?

9. Что вызывает отставание в работе по сравнению с другими более успешными компаниями? Чему можно научиться у этих ком­паний?

10. Как можно использовать результаты данного этапа при про­ектировании намечаемых процессов?

11. Каковы специфические задачи по улучшению новых процес­сов.

12. Как донести концепцию и стратегию изменений до всех ра­ботников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понима­ние статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим подготавливается матрица операций, отражающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организа­ционным формам и технологии управления.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой опера­ции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность.

Таблица 1.3.

Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем.

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование.

Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса организационных изменений. Дается описание технологии, стандартов, процедур, сис­тем и видов контроля, используемых в процессе организационных изменений. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур раз­вития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.

Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период организационных изменений?

2. Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и техноло­гии?

3. Как будут взаимодействовать технические и социальные эле­менты системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и рас­пределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятель­ности. Важно также определить информацию, необходимую для из­мерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию.

В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур. Это завершается слиянием контрольных функций по наи­более эффективным операциям. Контролирующая функция прибли­жается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Идет поиск возможностей осуществлять параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.

Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса организационных изменений, которая может осуществляться ав­тономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать про­цесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во вре­мени (например, перемещая фрагменты с одной временной фазы в другую).

В процессе организационных изменений используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора инфор­мации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.

Таблица 1.4.

Методы управления на этапе организационно-технического проектирования.

Этап пятый: социальное проектирование.

Целью данного этапа является выявление социальных аспек­тов процесса организационных изменений. На этапе социального проектирова­ния производится описание компании, кадрового состава, харак­тера работ, карьеры, стимулов, используемых в период организационных изменений, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, по обучению и образованию, новой расста­новке персонала.

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения организационных изменений?

2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За срок свыше одного года?

3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере?

4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

5. Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?

6. Как будет выглядеть новая организация? Этап социального проектирования осуществляется одновремен­но с техническим проектированием.

Для повышения ответственности персонала за улучшение каче­ства услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полно­мочия передаются персоналу, имеющему непосредственный выход на потребителя. Намечаются необходимые изменения в распределе­нии обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и использу­емого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, выходящий на потребителя, сам является потребителем у другого персонала и т.д., эта задача уточняет все изменения, необходимые для всех составов персонала, которые совершенствуют услуги, пре­доставляемые заказчику.

При этом разрабатывается набор характеристик навыков, зна­ний и ориентации, относящихся к текущему и реорганизуемому про­цессам. Готовятся матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матри­цы дает уровень (отсутствие, низкий, средний, высокий) квалифика­ции, опыта и ориентации, необходимых для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновид­ностям.

На данном этапе рассматривается вопрос согласованности ха­рактеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполни­телей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям обнов­ленного процесса, должны формироваться новые группы исполни­телей.

В проектных документах этого этапа предлагается уровень ква­лификаций, необходимый для каждого вида новых работ, схема вза­имоотношений между группами работников, выясняется количест­венный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.

В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в пе­риод организационных изменений. Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руково­дителей групп первого и второго уровней. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализиру­ются возможные варианты.

Проводится подготовка новой матрицы требований к квалифи­кации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структу­ры и новых). Формулируются требования к каждой квалификацион­ной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым. Мера трудностей при переходе учитывается в про­цессе предварительного планирования обучения персонала, участву­ющего в процессе.

В процессе организационных изменений различные используемые надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический под­ход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, осно­ванными на знаниях и профессиональной квалификации. Реше­ние этой задачи и доведение результатов до всех участников явля­ется наиболее важным компонентом программы управления из­менениями.

Многие проекты организационных изменений проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуни­каций. При необходимости намечаются меры воздействия на обще­ственное мнение и обучения всего персонала.

Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работ­ников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда участвующие работники постоянно находятся в курсе происходящего.

С целью наиболее эффективной реализации программы разра­батываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование рабочей силой, обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению.

Кроме того, определяется структура самого высокого уровня управления, т.е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта организационных изменений.

В табл. 1.5 показаны методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.

Таблица 1.5. Методы управления на этапе социального проектирования.

Этап шестой: преобразования.

Цель данного этапа — разработка экспериментальной версии и за­конченного производственного реорганизационного проекта. Неко­торые задачи этого этапа могут повторяться.

Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:

1. Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбран курс действий?

2. Какие механизмы необходимо разработать для решения нео­жиданно возникающих проблем?

3. Как можно гарантировать, что период перехода пройдет без­болезненно?

4. Как обеспечить и сохранить непрерывный процесс перемен?

5. Какие средства могут быть использованы для перестраивания организации в целом?

Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятель­ности организации, окончательную разработку технического проек­та. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалифика­ции людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности использовать их в новых структурах ор­ганизации.

Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исхо­дя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с тре­бованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уров­ню. Полученные данные о необходимости переподготовки использу­ются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструкта­жей после того, как все приступили к новой работе.

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка систем и технологического процесса, всей документации. Для того чтобы происходил процесс постоянного совершенствова­ния организации, необходимо выполнять следующие требования.

1. Перед участвующим в организационных изменениях персоналом необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по их достиже­нию и информацию о значении и смысле текущих и прошлых меро­приятий.

2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффектив­ного выполнения необходимых преобразований.

3. На персонал следует возложить вполне определенные обязан­ности и полномочия, также установить стимулы для эффективной работы.

Таблица 1.6.

Методы управления на этапе преобразований.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по организационным изменениям осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных по­казателей.

1.1.4. Эффективность организационных изменений.

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их реальной эффективности. Наряду с этим целесообразно использовать понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны между собой, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Известно немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организации, от которой зависит это загрязнение, то цена продукции будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее потребления. Другим примером может служить монополия, которая может обеспечивать максимизацию прибыли путем непроизводительного использования ресурсов.

Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.

Руководители организаций тесно связаны с обществом, в котором они действуют, потому что в конечном счете ответственны перед теми группами, которые вкладывают ресурсы в организацию.

Было бы упрощением утверждать, что эффективность организационной структуры каким-то образом связана со способом, которым общество достигает своих целей посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно.

Действительный процесс оценки эффективности организации значительно более трудный, чем можно себе представить. Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один руководи­тель определяет эффективность размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в конечном счете наносит ущерб предприя­тию.

Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структу­ры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководителей организаций как частных предпринимательских, так и государственных.

Исходя из теории систем, как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организационной структуры.

В контексте теории систем организация рассматривается как один элемент из числа тех, которые взаимодействуют друг с другом. Поток вводимых факторов производства (затраты) и выхода продукции (вы­пуск) является ключевым отправным пунктом в описании организации. В простейшей форме организация черпает ресурсы (вводимые факторы производства) из большей системы (окружающей среды), обрабатывает эти ресурсы и возвращает их в измененной форме (выход продукции). Рисунок 1.2 демонстрирует основополагающие элементы организации как системы .

Рисунок 1.2. Основополагающие элементы организации как системы.

Вводимый фактор производства

(затраты)

Процесс

Выход

продукции

(выпуск)

Окружающая среда (условия)

Организация использует свои ресурсы производительно для обеспече­ния выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет общество. Если организация перестает удовлетво­рять общество, она становится неэффективной.

Понятие организации как системы, которая соотносится с большей системой, включает категорию обратной связи. Организация зависит от окружающих условий не только своими вводимыми факторами производс­тва (затратами), но также и принятием произведенной продукции (выпуском). Поэтому она в обязательном порядке развивает средства регулирования спроса в окружающей среде. Средствами регулирования выступают каналы информации, которые позволяют организации познавать спрос. В предпринимательских организациях изучение рынка является важным механизмом обратной связи.

В более общем смысле, обратная связь - это динамический процесс, с помощью которого любой организм познает опытным путем свою окружающую среду. Обратная связь относится к информации, которая отражает результат действия или серии действий индивидуума, группы или организации. Теория систем подчеркивает значение реагирования на содержание информации, поступающей в результате обратной связи.

Системный подход заостряет внимание на двух важных соображениях:

1) в конечном счете выживание организации зависит от ее способно­сти адаптироваться к требованиям окружающей среды ;

2) общий цикл "вводимые факторы - процесс - выход продукции" должен быть в центре внимания руководителя.

Критерий оценки результата функционирования должен отражать эти условия обеспечения эффективности.

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. Деятельность организации, которая определяет ее функциони­рование, охватывает:

1) приобретение ресурсов;

2) производительное использование вводимых факторов производства по отношению к выходу продукции;

3) производство товаров или услуг;

4) целесообразное выполнение технических и административных задач;

5) инвестирование в организацию;

6) подчинение правилам поведения;

7) удовлетворение разнообразных интересов людей и групп.

Каждый из этих видов деятельности направлен на поддержание цикла "вводимые факторы - процесс - выход продукции" и приспособление к окружающей среде.

Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности - цикла " вводимые факторы - процесс - выход продукции" и адаптации к окружающей среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) коммерческой фирмы - будьте производство, продажа, персонал, снабжение, проектно-конструк­торские работы, исследования и развитие - может быть представлен в виде системы, со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптацион­ной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

Обобщение проведенных в разных странах теоретических и исследо­вательских разработок выявило значительное разнообразие в концеп­циях и измерителях организационной эффективности. Это разнообразие отражает неодинаковые подходы и точки зрения по поводу того, что представляет собой эффективность.

Вместе с тем, можно утверждать, что обобщенное понятие эффектив­ности включает в себя ряд известных и четко определенных состав­ляющих. Поддержание оптимального баланса между ними - первейшая задача руководителей организаций.

Современный уровень понимания организационной эффективности предусматривает учет фактора времени, который вводится в анализ тогда, когда организация рассматривается как элемент большей системы (окружающей среды). Во временном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ресурсы большей системе. И соответственно окончательная проверка организационной эффективнос­ти состоит в том, может ли организация поддерживать себя в окружа­ющей среде.

Поэтому выживание является предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности. Однако руководители и все, кто заинтересован в организации, должны иметь индикаторы, позволяющие оценить вероятность выживания организации. Таковы индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения производительности, производства и удовлетворения. Существуют также другие индикаторы, которые называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух критериях - адаптивности и развитии. Взаимосвязь между этими критериями эффективности и фактором времени изображена на рис. 1.3

Р

Краткосрочные

Промежуточные

Долгосрочные

Время

Производство

Производительность

Удовлетворение

Адаптивность

Развитие

Выживание

Критерии

Перечень краткосрочных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличен или сокращен. Разберем главные из них.

- Производство. В данном контексте производство отражает способность организации производить такое количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Меры производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т.п. Эти критериаль­ные меры относятся непосредственно к тому выпуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.

- Производительность определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле "вводимые факторы - процесс - выход продукции", однако акцент сделан на элементах "вводимые факторы" и "процесс". Меры эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицы стоимости, отходы и потери, простои. Меры производительности обязательно должны выражаться в форме пропорции:

прибыль (стоимость или выпуск продукции) и время являются общими выражениями этих мер.

- Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы

предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению работниками целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Для работника, например, эффективная организационная структура - это такая, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворение от работы, имеет четкие линии подчиненности и расп­ределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предоставляет определенный статус и возможности для служебного роста и обеспечивает приемле­мый уровень заработной платы.

- Адаптивность можно представить как уровень, при котором организа­ция может и действительно реагирует на изменения, вводимые изнутри или извне. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производитель­ность или удовлетворение. Этот критерий относится к способности руководителя чувствовать изменения как в окружающей среде, так и внутри самой организации.

Эффективность в достижении определенного уровня производства, производительности и удовлетворения может сигнализировать о необходимости вносить изменения в практику и стратегию управления, либо окружающая среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Уровень, при котором организация не может или не хочет адаптироваться, означает угрозу ее выживанию. В отличие от кратко­срочных мер эффективности не существует специальных и конкретных мер измерения адаптивности. Организация управления может способст­вовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существуют также определенные методы управления, которые в случае применения способствуют адаптивности.

- Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки развития технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включе­ния ряда психологических и социологических подходов.

Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оцени­вать определенную организацию как эффективную с точки зрения таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и произво­дительность, но как неэффективную в показателях адаптивности и развития. Производитель определенной продукции может быть очень результативен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.

Другим аспектом оптимального баланса является достижение должной взаимосвязи между критериями в рамках отведенного отрезка времени. Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производст­ва, удовлетворением и производительностью. Ни теоретические исследо­вания, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связаны. Эти два показателя могут двигаться в одну или в разные стороны в зависимо­сти от обстоятельств. Поэтому руководителю важно распознать необходимость определения потенциальной взаимосвязи, прежде чем проводить политику воздействия на них.

Известно, что чем более отдалено будущее, тем более неопределен­ными являются показатели. Прогноз завтрашних событий более определен, чем прогноз событий следующего года. Естественно, что и измерители производства, удовлетворения и производительности относительно более конкретные, определенные, доказательные и объективные, чем показатели адаптивности и развития. Это означает, что значительно легче определить относительную организационную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосрочные критерии.

1.2. Организационная характеристика предприятия
ГУП “Аэропорт Сочи”.

1.2.1.Общая характеристика предприятия .

Государственное предприятие Аэропорт Сочи учреждено в соответс­твии с приказом ГУГВФ N 236 от 23 ноября 1945 года.

Аэропорт Сочи по своей организационно - правовой форме является государственным унитарным предприятием (ГУП) и является право­приемником по всем правам и обязанностям ранее зарегистрированного Аэропорта Сочи.

Предприятие производит продукцию, выполняет работы, оказывает услуги с целью извлечения прибыли и удовлетворения общественных потребностей.

Основными целями деятельности Предприятия является обеспечение воздушных перевозок на внутренних и международных авиалиниях для чего предприятие осуществляет:

1. Прием-выпуск ВС (воздушных судов).

2. Аэронавигационное обслуживание ВС.

3. Техническое обслуживание ВС.

4. Коммерческое обслуживание пассажиров и обработку грузов с учетом требований Постановлений Правительства РФ N 897 от

30.07.94 и N 168 ОТ 20.02.95.

5. Хранение грузов, в том числе таможенных.

6. Организация бронирования и продажи авиабилетов ( через Территориальное агентство воздушных сообщений).

7. Дополнительные услуги пассажирам, связанные с продажей и бронированием авиабилетов ( прием заказов, доставка авиа­билетов).

8. Прием ВС и экипажей авиакомпаний на постоянное и временное базирование.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности само­стоятельно, а также на основе договоров, заключенных с российскими и иностранными юридическими и физическими лицами, для которых этот вид деятельности является основным, при обязательном согласовании каждого из них в порядке, установленном законодательством Россий­ской Федерации и местными органами управления:

1. Производство, закупка и реализация товаров народного потребле­ния, полуфабрикатов, продукции производственно - технического назначения, оборудования, приборов, изделий.

2. Организация и эксплуатация собственных и совмещенных торговых точек (в том числе по отдельным договорам), комиссионных, коммерческих и валютных магазинов.

3. Выращивание, заготовка, переработка, производство и реализация сельхозпродукции, животноводства, даров моря, лекарственного сырья.

4. Торгово - закупочная, коммерческая, комиссионная деятельность, посреднические услуги, в том числе за наличный расчет, сделки с условием, с ценными бумагами.

5. Переработка древесины, ее отходов и их реализация, изготовление и реализация продукции из дерева.

6. Производство и реализация изделий декоративно - прикладного искусства, народных промыслов, художественных изделий, сувениров и рекламной продукций.

7. Организация общественного питания и бытового обслуживания

населения, гостиничная деятельность.

8. Прокат и сдача в аренду инвентаря, имущества, бытовой техники, оборудования.

9. Производство и реализация строительных материалов, изделий, конструкций.

10.Инвестиционная деятельность.

11.Все виды туризма и экскурсионного обслуживания, в том числе международного.

12.Проектирование, строительство, ремонт, эксплуатация ( в том числе по договору аренды) и сдача в аренду объектов производ­ственного и непроизводственного назначения.

13.Ремонтные,реставрационные,художественно-оформительские работы организациям и физическим лицам.

14 Организация выставок, выставок - продаж, ярмарок, ломбардов, аукционов, теле-видеошоу.

15.Авторемонтные услуги, ремонт телерадиоаппаратуры.

16.Организация грузовых, пассажирских перевозок собственным, арендованным и наемным транспортом всех видов ( наземный, водный) как в стране, так и за ее пределами, экспедиционные услуги.

17.Курсы подготовки и переподготовки кадров, преподавательская деятельность.

18.Поставка и ремонт вычислительной, копировально-множительной,

электронной, оргтехники, машинописные и множительные работы.

19.Внешнеэкономическая деятельность.

20.Производство и реализация программного продукта для ЭВМ, рекламной и информационной продукции, патентов, лицензий, "ноу-хау".

21.Оказание консультационных, юридических, инженерных, маркетинго­вых услуг, разработка, внедрение и реализация программных продуктов.

1.2.2. Характеристика организационной структуры и органов

управления предприятия.

На рисунке № 1.4 представлена организационная структура управления ГУП "Аэропорт Сочи". Она представляет собой иерархическую структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работника­ми аппарата управления. Организационная структура ГУП " Аэропорт Сочи" является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого из ее работников аппарата управления.

Приложение к схеме на рис. 1.4

- АТБ - авиационно-техническая база .

- СПДСОП - служба поискового и аварийно-спасательного обеспечения

полетов.

- ССТ - служба специального транспорта .

- ПДСП - производственно - диспечерская служба предприятия .

- ИВЦ - информационно вычислительный центр.

- Отряд ВОХР - отряд военизированной охраны режима.

- БЭРТОС - база эксплуатации радио технического оборудования и связи.

- УВД - управление воздушным движением.

- АМСГ - аэродромно метеосиноптическая группа.

- РУ - ремонтный участок.

- ЭСТОП - энергослужба территориального обеспечения предприятия.

- ТиСТО - тепло и сантехнический отдел.

- ОГМ - отдел главного механика.

- АХО - административно - хозяйственный отдел.

- ОЭНС - отдел эксплуатации наземных средств.

- СОПЛ - служба организации пассажирских перевозок.

- ГСМ - горюче смазочные материалы.

- СПТ - служебное питание и торговля.

- ПЭО - планово-экономический отдел.

- ООТиЗП - отдел организации труда и заработной платы.

- ЦСВ - центр сборов и взаиморасчетов.

- ОМТС - отдел материально - технического снабжения.

- ОНД - отдел непрофильной деятельности.

- ТАВС - территориальное агенство воздушных сообщений.

- ОБУФ - отдел бухгалтерского учета финансов.

- ДДУ - детское дошкольное учреждение.

- ВАЛ - павильон важных авиационных пассажиров.

Основные должности и их функции представим в таблице № 1.7

ГЛАВА 2.

Исследование потребности в организационных изменения на

предприятии ГУП “Аэропорт Сочи”.

2.1. Разработка методики «оценки потребностей и направлений

организационных изменений».

Для выявления потребности в организационных изменениях в качестве базовой используем методику “Оценки потребности в развитии” разработанную и описанную в работе “Управление по результатам” группой финских специалистов. Если быть более конкретным, то следует отметить, что из этой методики взята идея получения необходимости в развитии за счет соотношения значимости фактора для обследуемого предприятия и фактическим состоянием фактора на предприятии. Сами факторы были разработаны и адаптированы для обследуемого предприятия посредством оценки значимости фактора силами квалифицированных специалистов, то есть руководителями различных уровней управления. В основу положены факторы социотехнической модели предприятия, другими словами факторы управления людьми и факторы управления производством. Модель социотехнической системы представлена ниже на рисунке № 2.1.

Модель социотехнической системы предприятия призвана сбалансировать и оптимизировать отношения между технической и социальной системой предприятия. В отношении существующих в настоящее время предприятий, сбалансирование и оптимизация этой модели испытывает определенные трудности и является дорогостоящим. Связано это с проведением довольно радикальных изменений, но все же необходимо для более эффективной работы предприятия в условиях социально ориентированной рыночной экономики.

Рисунок 2.1. Модель социотехнической системы.

Социотехническая система

Социальная система

Техническая система

Управление людьми

Управление производством

1. Организационные задачи.

2. Кадровая политика.

3. Проблема принятия решений.

4. Контроль.

5. Коммуникации.

6. Мотивация.

7. Организационная культура.

1. Планирование ,

целеполагание.

2. Технологическая политика и параметры.

3. Нововведения.

4. Маркетинг. Реклама.

5. Реализация продукции.

Именно те руководители, которые стремятся улучшить качество жизни на работе и организационную эффективность, предпочитают социотехническую модель обогащения работы.

Ниже представлен общий вид анкеты, с помощью которой проводился опрос на предприятии ГУП «Аэропорт Сочи».

Методика оценки потребности и направления организационных

изменений фирмы.

Инструкция

Анкета направлена на выявление потребности в организационных изменениях на Вашем предприятии. Пожалуйста, выразите объективную критическую точку зрения по отношению к основным факторам, оказывающим влияние на результативность деятельности предприятия:

В графе "А": отметьте кружком по каждому фактору цифру (1- 5) наиболее соответствующую ситуации на предприятии.

В графе "Б": дайте оценку значимости каждого из факторов в соответствии с тем, какую роль данное обстоятельство играет в Вашем предприятии, по нижеследующей шкале:

5 - очень важный фактор;

4 - важный фактор:

3 - фактор средней важности;

2 - незначительный фактор;

1 - фактор не имеет значения.

	Факторы управления производством, влияющие на результаты управленческой деятельности.
N	А	Б
1	В нашем предприятии успешно функционирует система нормирования труда. Согласен 54321 Не согласен
2	В нашем предприятии успешно решаются проблемы сезонной деятельности. Согласен 54321 Не согласен
3	В нашем предприятии успешно решается проблема развития маркетинговой деятельности. Согласен 54321 Не согласен
4	В нашем предприятии успешно решаются вопросы развития рекламой деятельности. Согласен 54321 Не согласен
5	В нашем предприятии имеются реалистичные краткосрочные и стратегические планы (на 3-5 лет). Согласен 54321 Не согласен
6	В нашем предприятии имеется действенная система годового, квартального, сезонного планирования. Согласен 54321 Не согласен
7	В нашем предприятии управление основано на гибких экстренных решениях. Согласен 54321 Не согласен
8	В нашем предприятии отсутствует запаздывание реакции управленческих решений на изменения в окружающей среде. Согласен 54321 Не согласен
N	А	Б
9	В нашем предприятии успешно решаются проблемы связанные с рентабельностью. Согласен 54321 Не согласен
10	В нашем предприятии отсутствуют проблемы платеже­способности. Согласен 54321 Не согласен
11	В нашем предприятии успешно функционирует система улучше­ния качества предоставляемых транспортных услуг. Согласен 54321 Не согласен
12	В нашем предприятии успешно функционирует система эконо­мии заработной платы. Согласен 54321 Не согласен
13	В нашем предприятии максимально используются производст­венные мощности. Согласен 54321 Не согласен
14	Для нашего предприятия характерно регулярное увеличение объемов предоставляемых транспортных услуг. Согласен 54321 Не согласен
15	В нашем предприятии успешно решается вопрос увеличения производительности труда. Согласен 54321 Не согласен
16	В нашем предприятии успешно решается вопрос уменьшения потерь рабочего времени. Согласен 54321 Не согласен
17	В нашем предприятии успешно решается вопрос снижения себестоимости предоставляемых услуг. Согласен 54321 Не согласен
N	А	Б
18	В нашем предприятии активно внедряются нововведения (инновации). Согласен 54321 Не согласен
19	В нашем предприятии успешно решаются вопросы внедрения ЭВМ и машинных методов обработки управленческой информации. Согласен 54321 Не согласен
20	В нашем предприятии успешно решаются вопросы расширения оказываемых видов услуг. Согласен 54321 Не согласен
21	В нашем предприятии успешно решается вопрос формализации практического опыта. Согласен 54321 Не согласен
22	Конкурентоспособность нашего предприятия находится на высоком уровне. Согласен 54321 Не согласен
23	Наше предприятие успешно решает вопрос роста технического уровня оснащенности производства. Согласен 54321 Не согласен
24	Организационная структура в нашем предприятии определена в письменном виде (структурные схемы, схемы деятельности, должностные инструкции). Согласен 54321 Не согласен
25	Организационная структура нашего предприятия не нуждается в преобразованиях. Согласен 54321 Не согласен
26	Технология выполнения производственных операций в нашем предприятии соответствует требованиям времени. Согласен 54321 Не согласен

Представленная выше методика относится к экспертно – аналитическому методу обследования и состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением руководителей различных уровней управления, чтобы выявить потребность и основные направления развития организации, а также выработать рациональные рекомендации по организационным изменениям. Для реализации данного метода используем проведение письменного анкетного опроса руководителей различных уровней управления. В целях получения объективной оценки опрос был выполнен не только на различных иерархических уровнях, но и в различных подразделениях предприятия. В группу респондентов вошло тридцать шесть человек , из них тридцать человек из нижнего уровня управления и шесть человек из верхнего уровня управления. В состав опрошенной группы нижнего иерархического уровня вошли начальники отделов в службах предприятия, старшие и ведущие инженеры, экономисты, диспетчера и инспектора различных служб предприятия. В состав опрошенной группы верхнего иерархического уровня вошли директора и заместители генерального директора. Гарантией объективности и правдивости ответов явилось во- первых, закрытый характер изучения и анализа полученных данных (без указания фамилий), во- вторых, интерес получения оценки адекватной фактическому состоянию действующей системы управления и перспективных направлений совершенствования организации.

Анкета включает в себя по каждому фактору:

А) оценку, соответствующую ситуации на предприятии;

Б) значимость, какую роль каждый фактор играет в конкретном предприятии.

Обработку полученных экспертных оценок выполним одним из статистическо – математическим методом , в часности анализом полученных средних. После проведенного опроса вычисляем среднее арифметическое по каждому из факторов отдельно для нижнего и верхнего уровня управления. Причем, среднее арифметическое находим отдельно не только по каждому фактору, но и по состоянию фактора на предприятии и по значимости фактора на предприятии. Для определения потребности в организационных изменениях по каждому фактору необходимо найти разность между значимостью и оценкой соответствующей ситуации на предприятии. Чем больше разность значений, тем больше этот фактор нуждается в развитии. Соответственно, чем ниже разность, тем меньше данный фактор нуждается в развитии. Таким образом расставляя разность значений факторов по убыванию, мы получаем необходимые направления развития предприятия

В заключение данного раздела можно отметить, что представленная выше методика, не является единственной возможной, для исследования потребности и направлений организационных изменений. А высокая разность значений факторов при определении потребности, свидетельствует не о том, что данный фактор на обследуемом предприятии не развит, а о том , что этот фактор находится на более низком уровне и требует развития по отношению к другим факторам.

2. Обработка и анализ экспертных оценок.

2.2.1. Обработка и анализ значимости факторов для предприятия.

Представленные ниже таблица N 2.1. и таблица N 2.2. , а также рисунок N 2.2. позволяет нам наглядно представить и произвести анализ по значимости факторов для предприятия направленных на управление людьми с точки зрения различных уровней управления. В результате можно наблюдать следующую картину. Наибольший разрыв во мнениях различных уровней управления прослеживается по факторам:

• N 15 “Точность задач и целей руководителей каждого уровня управления”;

• N 19 “Личное стремление к развитию сильных сторон и поиску путей развития в системе управления”;

• N 2 “Мотивация руководителей различных уровней управления”;

• N 18 “Рассредоточение процесса контроля”;

• N 1 “Творческая, благоприятная атмосфера для развития системы управления”.

Следствием разрыва во мнениях по выше перечисленным факторам будет предрасположенность к оказанию сопротивления одним из уровней управления в случае необходимости развития одного из этих факторов.

Чем выше значимость фактора для обследуемого предприятия, тем меньшая

предрасположенность к оказанию сопротивления при его развитии.

Так как, все выше названные факторы с точки зрения верхнего уровня управления имеют значительно большую значимость для предприятия, чем с точки зрения нижнего уровня управления следовательно, возрастает предрасположенность к сопротивлению со стороны нижнего уровня управления в случае развития этих факторов.

Практически единое мнение наблюдается по факторам:

• N 11 “Условия для самореализации личности”;

• N 5 “Правовая защищенность персонала”;

• N 21 “Учет в работе интересов коллег”;

• N 23 “Эффективность использования методов набора, отбора и найма”.

Следствием данного явления будет отсутствие предрасположенности к сопротивлению по значимости фактора какого-либо уровня управления.

По представленным табличным данным можно отметить, что наиболее значимыми факторами управления людьми для производства с точки зрения верхнего уровня управления являются следующие:

• N 14 “Эффективность работы системы управления”;

• N 16 “Система обучения и повышения квалификации персонала”;

• N 2 “Мотивация руководителей различных уровней управления”;

• N 15 “Точность задач и целей руководителей каждого уровня управления”;

• N 19 “Личное стремление к развитию сильных сторон и поиску путей развития в системе управления”;

• N 25 “Квалификация руководящего состава”;

• N 18 “Рассредоточение процесса контроля “;

• N 1 “Творческая, благоприятная атмосфера для развития системы управления”;

• N 3 “Творчество и эффективность выполнения работы руководителями различного уровня управления”.

С точки зрения нижнего уровня управления наиболее значимыми факторами управления людьми являются следующие:

• N 16 “Система обучения и повышения квалификации персонала”;

• N 14 “Эффективность работы системы управления”;

• N 3 “Творчество и эффективность выполнения работы руководителями различного уровня управления”;

• N 6 “Условия труда”;

• N 7 “Соответствие оплаты труда уровню квалификации”;

• N 8 “Денежная система стимулирования трудовой активности”.

Из приведенных выше данных можно обратить внимание, что во-первых, для нижнего уровня управления характерно выделение по значимости факторов мотивирующего характера, в отличии от верхнего уровня управления который выделяет по значимости больше факторы организации и работы в целом системы управления; во вторых по факторам N 14, N 16, N 3 наблюдается общность позиций различных уровней управления по высотам значимости.

Еще одним аспектом высокой значимости отдельных факторов на обследуемом предприятии является относительно больший интерес их развития по сравнению с факторами имеющими меньшую значимость для этого предприятия.

Представленные ниже таблица N 2.3. и таблица N 2.4. , а также рисунок
N 2.3. позволяет нам наглядно представить и произвести анализ по значимости факторов для предприятия направленных на управление производством с точки зрения различных уровней управления. В результате можно наблюдать следующую картину. Наибольший разрыв во мнениях различных уровней управления прослеживается по факторам:

• N 3 “Развитие маркетинговой деятельности”;

• N 26 “Соответствие технологии выполнения производственных операций требованиям времени”;

• N 17 “Снижение себестоимости предоставляемых услуг”;

• N 20 “Расширение оказываемых видов услуг”;

• N 21 “Формализация практического опыта”;

• N 24 “Письменное оформление организационной структуры предприятия”.

Следствием разрыва во мнениях по выше перечисленным факторам будет предрасположенность к оказанию сопротивления одним из уровней управления в случае необходимости развития одного из этих факторов.

Чем выше значимость фактора для обследуемого предприятия, тем меньшая

предрасположенность к оказанию сопротивления при его развитии.

Так как, все выше названные факторы с точки зрения верхнего уровня управления имеют значительно большую значимость для предприятия, чем с точки зрения нижнего уровня управления следовательно, возрастает предрасположенность к сопротивлению со стороны нижнего уровня управления в случае развития этих факторов.

Практически единое мнение наблюдается по факторам:

• N 4 ”Вопросы развития рекламной деятельности “;

• N 23 “Рост технического уровня оснащенности производства “;

• N 12 “Функционирование системы экономии заработной платы”;

• N 13 “Использование производственных мощностей”.

Следствием данного явления будет отсутствие предрасположенности к сопротивлению по значимости фактора какого либо уровня управления.

По представленным табличным данным можно отметить, что наиболее значимыми факторами управления производством для предприятия с точки зрения верхнего уровня управления являются следующие:

• N 26 “Соответствие технологии выполнения производственных операций требованиям времени”;

• N 11 “Функционирование системы улучшения качества предоставляемых услуг”;

• N 3 “Развитие маркетинговой деятельности”;

• N 9 “Проблемы рентабельности”;

• N 17 “Снижение себестоимости предоставляемых услуг”.

С точки зрения нижнего уровня управления наиболее значимыми факторами управления производством являются следующие:

• N 23 “Рост технического уровня оснащенности производства”;

• N 11 “Функционирование системы улучшения качества предоставляемых услуг”;

• N 9 “Проблемы рентабельности”;

• N 22 “Конкурентоспособность предприятия”.

Сразу отметим тот факт, что высокая значимость отдельных факторов на обследуемом предприятии является свидетельством относительно большего интереса развития этих факторов, а меньшая значимость отдельных факторов соответственно свидетельствует о меньшем интересе в развитии этих факторов.

Из приведенных выше данных можно выделить, что по факторам № 11, № 9 наблюдается общность позиций различных уровней управления по высотам значимости.

Если проследить наименьший уровень значимости по всем опрошенным группам, то здесь наблюдается общность взглядов по фактору N 17 “Себестоимость предоставляемых услуг”.

2.2.2. Обработка и анализ фактического состояния
факторов на предприятии.

Представленные ниже таблица N 2.5. и таблица N 2.6. , а также рисунок N 2.4. позволяет нам наглядно представить и произвести анализ по фактическому состоянию факторов на предприятии направленных на управление людьми с точки зрения различных уровней управления. В результате можно наблюдать следующую картину. Наибольший разрыв во мнениях различных уровней управления прослеживается по факторам:

• N 14 “Эффективность работы системы управления”;

• N 19 “Личное стремление к развитию сильных сторон и поиску путей развития в системе управления”;

• N 24 “Система формирования и анализа резерва кадров на выдвижение”.

Следствием разрыва во мнениях по выше перечисленным факторам будет предрасположенность к оказанию сопротивления одним из уровней управления в случае необходимости развития одного из этих факторов.

Чем ниже фактическое состояние фактора на обследуемом предприятии, тем меньшая предрасположенность к оказанию сопротивления при его развитии.

Так как, все выше названные факторы с точки зрения верхнего уровня управления имеют значительно лучшее фактическое состояние на предприятии, чем с точки зрения нижнего уровня управления следовательно, возрастает предрасположенность к сопротивлению со стороны верхнего уровня управления в случае развития этих факторов.

Практически единое мнение наблюдается по факторам:

• N 3 “Творчество и эффективность выполнения работы руководителями различного уровня управления”;

• N 17 “Распределение процесса постановки целей”;

• N 2 “Мотивация руководителей различных уровней управления”;

• N 11 “Условия для самореализации личности”;

• N 5 “Правовая защищенность персонала”;

• N 16 “Система обучения и повышения квалификации персонала”;

• N 12 “Условия для инновационной деятельности работников”.

Следствием данного явления будет отсутствие предрасположенности к сопротивлению по фактическому состоянию фактора какого либо уровня управления.

По представленным табличным данным можно отметить, что в наиболее плохом состоянии для производства с точки зрения верхнего уровня управления находятся следующие факторы управления людьми:

• N 13 “Индивидуальная автономность”;

• N 12 “Условия для инновационной деятельности работников”;

• N 11 “Условия для самореализации личности”;

• N 1 “Творческая, благоприятная атмосфера для развития системы управления”;

• N 9 “Улучшение социально психологического климата”

• N 27 “Групповое участие на всех уровнях управления в процессе принятия решений”.

С точки зрения нижнего уровня управления в наиболее плохом состоянии для производства находятся следующие факторы управления людьми:

• N 1 “Творческая, благоприятная атмосфера для развития системы управления”;

• N 27 “Групповое участие на всех уровнях управления в процессе принятия решений”;

• N 24 “Система формирования и анализа резерва кадров на выдвижение”;

• N 28 “Функционирование точной многоканальной системы коммуникаций по всем направлениям”.

Отметим тот факт, что факторы на обследуемом предприятии имеющие низкую оценку фактического состояния, требуют немедленного развития, в отличии от факторов имеющих высокую оценку фактического состояния.

Из приведенных выше данных можно отметить, что по факторам N1, N27 наблюдается общность позиций различных уровней управления по отношению к высоте фактического состояния фактора на предприятии.

Представленные ниже таблица N 2.7. и таблица N 2.8. , а также рисунок N 2.5. позволяет нам наглядно представить и произвести анализ по фактическому состоянию факторов на предприятии направленных на управление производством с точки зрения различных уровней управления.

В результате можно наблюдать следующую картину.

Наибольший разрыв во мнениях различных уровней управления прослеживается по факторам:

• N 7 “Гибкость и экстренность решений системы управления”;

• N 2 “Решение проблем сезонной деятельности”;

• N 19 “Решение вопросов внедрения ЭВМ и машинных методов обработки управленческой информации”;

• N 20 “Расширение оказываемых видов услуг”;

N 8 “Отсутствие запаздывания реакции управленческих решений на изменения в окружающей среде”;

• N 6 “Наличие действенной системы годового, квартального, сезонного планирования”.

Следствием разрыва во мнениях по выше перечисленным факторам будет предрасположенность к оказанию сопротивления одним из уровней управления в случае необходимости развития одного из этих факторов.

Так как, названные факторы N7, N19, N 20, N8 с точки зрения верхнего уровня управления имеют значительно лучшее фактическое состояние на предприятии, чем с точки зрения нижнего уровня управления, следовательно, возрастает предрасположенность к сопротивлению со стороны верхнего уровня управления в случае развития этих факторов. Соответственно, факторы N6, N2 с точки зрения нижнего уровня управления имеют значительно лучшее фактическое состояние на предприятии, чем с точки зрения верхнего уровня управления, следовательно, возрастает предрасположенность к сопротивлению со стороны верхнего уровня управления в случае развития этих факторов.

Практически единое мнение наблюдается по факторам:

• N 22 “Конкурентоспособность предприятия”;

• N 24 “Письменное оформление организационной структуры предприятия”;

• N 17 “Снижение себестоимости предоставляемых услуг”;

• N 16 “Уменьшение потерь рабочего времени”;

• N 5 “Наличие реалистичных краткосрочных и стратегических планов”.

Следствием данного явления будет отсутствие предрасположенности к сопротивлению по фактическому состоянию фактора какого либо уровня управления.

По представленным табличным данным можно отметить, что в наиболее плохом состоянии для предприятия с точки зрения верхнего уровня управления находятся следующие факторы управления производством:

• N 4 ”Вопросы развития рекламной деятельности “;

• N 23 “Рост технического уровня оснащенности производства “;

• N 2 “Решение проблем сезонной деятельности”;

• N 3 “Развитие маркетинговой деятельности”;

• N 26 “Соответствие технологии выполнения производственных операций требованиям времени”.

С точки зрения нижнего уровня управления в наиболее плохом состоянии для производства находятся следующие факторы управления производством:

• N 14 “Регулярное увеличение объемов предоставляемых транспортных услуг”;

• N 25 “Организационная структура предприятия”;

• N 23 “Рост технического уровня оснащенности производства “;

• N 7 “Гибкость и экстренность решений системы управления”;

• N 18 “Внедрение на предприятии нововведений (инноваций)”;

• N 19 “Решение вопросов внедрения ЭВМ и машинных методов обработки управленческой информации”.

Из приведенных выше данных можно отметить, что по фактору N23 наблюдается общность позиций различных уровней управления по отношению к высоте фактического состояния фактора на предприятии.

Если проследить уровень факторов находящихся в хорошем состоянии на данном предприятии по обоим опрошенным группам, то здесь наблюдается общность взглядов по отношению к высоте фактического состояния следующих факторов:

• N 12 “Функционирование системы экономии заработной платы”;

• N 24 “Письменное оформление организационной структуры предприятия”;

• N 22 “Конкурентоспособность предприятия”.

2.2.3. Выявление потребности предприятия
в организационных изменениях.

В этом подпункте главы 2 наша основная задача определить потребность и направления организационных изменений, используя результаты эксперт­ного опроса различных уровней управления предприятия ГУП "Аэропорт Сочи".

Как уже отмечалось, потребность в развитии предприятия определяется за счет разности значений значимости фактора для обследуемого предприятия и фактическим состоянием фактора на выше упомянутом предприятии. Чем выше полученная по каждому фактору разность значений, тем больше он нуждается в развитии.

Ниже представленные таблица 2.9 и рисунок 2.6, позволяют нам наглядно представить и произвести анализ потребности обследуемого предприятия по организационным изменениям направленным на управление людьми с точки зрения различных иерархических уровней управления предприятия. В результате наблюдается следующая ситуация.

Наибольший разрыв в полученных от различных групп участников опроса данных наблюдается по следующим факторам:

• N 24 "Наличие действующей системы по формированию и анализу кадров на выдвижение";

• N 14 "Эффективность работы системы управления";

• N 13 "Индивидуальная автономность работников";

• N 15 "Точность задач и целей руководителей каждого уровня управления";

• N 7 "Соответствие оплаты труда уровню квалификации";

• N 2 "Мотивация руководителей различных уровней управления";

• N 6 "Условия труда";

• N 23 "Эффективность использования методов набора, отбора, найма".

Следствием разрыва во мнениях опрошенных групп по выше перечисленным факторам будет оказание сопротивления одной из групп в случае необходимости развития данных факторов.

Чем выше потребность факторов в развитии, тем меньшее сопротивление будет ему оказано со стороны иерархических групп принимающих участие в обследовании предприятия.

В результате мы приходим к выводу, что при проведении организацион­ных изменений в ГУП "Аэропорт Сочи", наибольшее сопротивление со стороны верхнего уровня управления будет оказано следующим факторам направленным на управление людьми N 24, N 14, N 28, N 7, N 6, N23.

Со стороны нижнего уровня управления наибольшему сопротивлению подвергнутся факторы направленные на управление людьми N 13, N 15, N2.

Следующий вопрос анализа который мы рассмотрим, это незначительное расхождение мнений различных иерархических групп участвующих в исследовании потребности развития факторов направленных на управление людьми. Итак, совпадение или незначительное расхождение наблюдается по факторам:

• N 16 "Система обучения и повышения квалификации персонала";

• N 11 "Условия для самореализации личности";

• N 12 "Условия для инновационной деятельности работников";

• N 18 "Рассредоточение процесса контроля";

• N 4 "Эффективность использования различных методов решения конфликтных ситуаций";

• N 5 "Правовая защищенность персонала";

• N 17 "Распределение процесса постановки целей по всем уровням иерархии";

• N 26 "Решение проблемы текучести кадров";

• N 19 "Личное стремление руководителей к развитию сильных сторон и поиску путей развития в системе управления".

Следствием совпадения или незначительного расхождения мнений будет, отсутствие сопротивления по этим факторам со стороны всех участников опроса при необходимости их развития.

Далее рассмотрим группу факторов, которые по мнению всех групп

респондентов, на сегодняшний день стабильны и придают стабильность

работе предприятия, то есть факторы направленные на управление

производством практически не имеющие потребности в развитии. По мнению верхнего уровня управления к этой группе факторов относятся следующие:

• N 26 "Решение проблемы текучести кадров";

• N 16 "Система обучения и повышения квалификации персонала";

• N 20 "Собственная готовность и готовность других членов коллектива развивать и совершенствовать деятельность предприятия";

• N 24 "Наличие действующей системы по формированию и анализу кадров на выдвижение";

• N 21 "Учет в работе интересов коллег";

• N 10 "Решение вопросов обеспеченности социальной инфраструктуры";

• N 5 "Правовая защищенность персонала".

По мнению нижнего уровня управления к выше представленной группе факторов относятся следующие:

• N 26 "Решение проблемы текучести кадров";

• N 21 "Учет в работе интересов коллег";

• N 16 "Система обучения и повышения квалификации персонала";

• N 15 "Точность задач и целей руководителей каждого уровня управления";

• N 18 "Рассредоточение процесса контроля";

• N 20 "Собственная готовность и готовность других членов коллектива развивать и совершенствовать деятельность предприятия";

• N 5 "Правовая защищенность персонала".

Привлекает внимание тот факт, что по пяти из семи отобранных факторов N 26, N 16, N 20, N 21, N 5 мнения обоих экспертных групп сошлись.

Наконец мы подошли в этой главе к одному из самых главных вопросов, в частности к факторам направленным на управление людьми нуждающихся в развитии, или другими словами, определяющие потребность в организацион­ных изменениях. С точки зрения верхнего уровня управления к данной группе факторов можно отнести следующие:

• N 13 "Индивидуальная автономность работников";

• N 1 "Создание творческой благоприятной атмосферы для развития системы управления";

• N 2 "Мотивация руководителей различных уровней управления";

• N 12 "Условия для инновационной деятельности работников";

• N 3 "Творчество и эффективность выполнения работы руководителями различного уровня управления";

• N 9 "Решение вопросов улучшения социально психологического климата";

• N 27 "Групповое участие в процессе принятия решений на всех уровнях иерархии".

По мнению нижнего уровня управления к выше указанной группе факторов относятся следующие:

• N 14 "Эффективность работы системы управления";

• N 1 "Создание творческой, благоприятной атмосферы для развития системы управления";

• N 24 "Наличие действующей системы по формированию и анализу кадров на выдвижение";

• N 23 "Эффективность использования методов набора, отбора, найма";

• N 28 "Эффективное функционирование точной многоканальной системы организационных коммуникаций по всем направлениям";

• N 27 "Групповое участие в процессе принятия решений на всех уровнях иерархии";

• N 22 "Информированность работников о положении дел, целях и перспективах развития".

Обратим внимание, что в данной группе мнения респондентов сошлись по факторам N 1, N 27.

Выше представленная таблица 2.10 и рисунок 2.7 позволяет нам наглядно представить и произвести анализ потребности обследуемого предприятия по организационным изменениям направленным на управление производством с точки зрения различных иерархических уровней управления предприятия.

В результате наблюдается следующая ситуация. Наибольший разрыв в полученных от различных групп участников опроса данных наблюдается по следующим факторам:

• N 26 "Соответствие технологии производственных операций требова­ниям времени";

• N 19 "Внедрение ЭВМ и машинных методов обработки управленческой информации";

• N 7 "Гибкие экстренные решения системы управления";

• N 3 "Развитие маркетинговой деятельности";

• N 6 "Наличие действующей системы годового, квартального, сезонного планирования";

• N 11 "Наличие эффективной системы улучшения качества пре­доставляемых транспортных услуг";

• N 1 "Функционирование эффективной системы нормирования труда". Следствием разрыва во мнениях опрошенных групп по выше перечисленным факторам будет оказание сопротивления одной из групп, в случае необходимости развития данных факторов.

Чем выше потребность факторов в развитии, тем меньшее сопротивление будет ему оказано со стороны иерархических групп принимающих участие в обследовании предприятия.

В результате мы приходим к выводу, что при проведении организацион­ных изменений в ГУП "Аэропорт Сочи", наибольшее сопротивление со стороны верхнего уровня управления будет оказано следующим факторам направленным на управление производством N 7, N 11, N 19, N 1.

Со стороны нижнего уровня управления наибольшему сопротивлению подвергнутся факторы направленные на управление людьми N 3, N 6, N 26.

Следующий вопрос анализа который мы рассмотрим, это незначительное расхождение мнений различных иерархических групп участвующих в исследовании потребности развития факторов направленных на управление производством. Итак, незначительное расхождение наблюдается по факторам:

• N 21 "Формализация практического опыта";

• N 22 "Конкурентоспособность предприятия";

• N 16 "Уменьшение потерь рабочего времени";

• N 13 "Максимальное использование производственных мощностей";

• N 5 "Наличие реалистичных краткосрочных и стратегических планов". Следствием совпадения или незначительного расхождения мнений будет,

отсутствие сопротивления по этим факторам со стороны всех участников опроса при необходимости их развития.

Далее рассмотрим группу факторов, которые по мнению всех групп респондентов, на сегодняшний день стабильны и придают стабильность работе предприятия, то есть факторы направленные на управление производством практически не имеющие потребности в развитии. По мнению верхнего уровня управления к этой группе факторов относятся следующие:

• N 24 "Письменное и документальное оформление организационной структуры управления";

• N 12 "Система экономии заработной платы";

• N 22 "Конкурентоспособность предприятия";

• N 7 "Гибкие экстренные решения системы управления";

• N 1 "Функционирование эффективной системы нормирования труда".

• N 19 "Внедрение ЭВМ и машинных методов обработки управленческой информации";

• N 21 "Формализация практического опыта".

По мнению нижнего уровня управления к выше представленной группе факторов относятся следующие:

• N 24 "Письменное и документальное оформление организационной структуры управления";

• N 12 "Система экономии заработной платы";

• N 15 "Эффективное решение увеличения производительности труда";

• N 10 "Эффективное решение проблемы платежеспособности";

• N 22 "Конкурентоспособность предприятия";

• N 13 "Максимальное использование производственных мощностей";

• N 21 "Формализация практического опыта".

Привлекает внимание тот факт, что по четырем из семи отобранных факторов N 24, N 12, N 22, N 21 мнения обоих экспертных групп сошлись.

Наконец мы подошли в этой главе к одному из самых главных вопросов, в частности к факторам направленным на управление производством нуждающихся в развитии, или другими словами, определяющие потребность в организационных изменениях. С точки зрения верхнего уровня управления к данной группе факторов можно отнести следующие:

• N 26 "Соответствие технологии производственных операций требова­ниям времени";

• N 3 "Развитие маркетинговой деятельности";

• N 23 "Рост технического уровня оснащенности производства";

• N 4 "Развитие рекламной деятельности предприятия";

• N 5 "Наличие реалистичных краткосрочных и стратегических планов";

• N 17 "Снижение себестоимости предоставляемых услуг";

• N 18 "Внедрение нововведений (инноваций)".

По мнению нижнего уровня управления к выше указанной группе факторов относятся следующие:

• N 23 "Рост технического уровня оснащенности производства";

• N 14 "Увеличение объемов предоставляемых транспортных услуг";

• N 18 "Внедрение нововведений (инноваций)";

• N 19 "Внедрение ЭВМ и машинных методов обработки управленческой информации";

• N 25 "Совершенствование организационной структуры";

• N 7 "Гибкие экстренные решения системы управления";

• N 11 "Наличие эффективной системы улучшения качества пре­доставляемых транспортных услуг".

Обратим внимание, что в данной группе мнения респондентов сошлись по двум факторам N 23, N 18.

Подводя итог, можно сказать что в данном подпункте главы 2, мы проанализировали результаты экспертных оценок, выявили потребности и направления организационных изменений предприятия ГУП "Аэропорт Сочи" с точки зрения двух опрошенных иерархических уровней управления.

ГЛАВА 3.

Программа основных направлений организационных
изменений и прогнозируемая проблема сопротивлений.

3.1. Программа основных направлений организационных.

Как мы наглядно убедились из главы 2, мнения различных иерархических групп совпадают лишь частично.

Для выработки общей программы "развития основных направлений организационных изменений" необходимо получить общие средние оценки по результатам всех опрошенных групп. С этой целью по каждому фактору найдем среднее арифметическое значимости и среднее арифметическое фактического состояния на предприятии. Складывая результаты опроса по каждому фактору нижнего и верхнего уровня управления, мы получаем суммарную оценку по значимости факторов для обследуемого предприятия и по фактическому состоянию фактора на предприятии. Далее по каждому фактору находим среднее арифметическое значимости и состояние на предприятии. Определяя разность между средним арифметическим значимости фактора для производства и средним арифметическим фактического состояния фактора, мы получаем общую потребность в организационных изменениях.

Чем выше полученное по каждому фактору разность значений, тем больше он нуждается в развитии. Результаты вычислений представлены в таблице 3.1 «Потребность организационных изменений, направленных на управление людьми с точки зрения всех опрошенных», и табл. 3.2 «Потребность организационных изменений, направленных на управление производством с точки зрения всех опрошенных». Для наглядности результаты представлены на рисунках 3.1 и 3.2.

Табл. 3.3 Факторы управления людьми,
благоприятствующие развитию организации.

№ фактора	Название фактора	Факторы не требующие развития (разность значений)
26	Отсутствие текучести кадров	-0,4
21	Учет интересов коллег	0
16	Система обучения и повышения квалификации персонала	0
20	Собственная готовность и готовность других членов коллектива развивать и совершенствовать деятельность предприятия	0,4
10	Обеспеченность социальной инфраструктуры	0,5
5	Правовая защищенность персонала	0,6
18	Процесс контроля	0,6
15	Точность задач и целей каждого уровня управления	0,7
17	Процесс постановки целей	0,8

Таблица № 3.4 Факторы управления производством, благоприятствующие развитию организации.

№ фактора	Название фактора	Факторы не требующие развития (разность значений)
24	Письменное оформление организационной структуры	-0,6
12	Система экономии заработной платы	0,1
22	Конкурентоспособность предприятия	0,6
21	Формализация практического опыта	1
10	Платежеспособность предприятия	1,1
13	Использование производственных мощностей	1,2
6	Система годового, квартального и сезонного планирования	1,3
1	Система нормирования труда	1,3

Программа направлений организационных изменений управления

людьми.

№ фактора	Название фактора	Потребность в развитии (разность)
1	Создание творческой, благоприятной атмосферы для развития системы управления	2,2
14	Совершенствование работы системы управления	2
12	Создание условий для инновационной деятельности работников предприятия	1,7
23	Эффективное использование методов набора, отбора, найма	1,6
22	Информирование работников о положении дел, целях и перспективах развития предприятия	1,5
13	Развитие индивидуальной автономности работников (ответственность, независимость и возможность проявления инициативы)	1,5
2	Развитие мотивации деятельности руководителя	1,4
3	Развитие эффективности и творчества в деятельности руководителя	1,4

Программа направлений организационных изменений управления

производством.

№ фактора	Название фактора	Потребность в развитии (разность)
23	Рост технического уровня оснащенности производства	2,7
14	Увеличение объемов предоставляемых транспортных услуг	2,4
18	Внедрение нововведений (инноваций) на предприятии	2,3
26	Приведение в соответствие технологий производственных операций требованиям времени	2,1
25	Совершенствование организационной структуры предприятия	2
3	Развитие маркетинговой деятельности предприятия	1,9
4	Развитие рекламной деятельности предприятия	1,8
5	Развитие реалистичного, краткосрочного и стратегического планирования	1,8
19	Внедрение ЭВМ и машинных методов обработки информации	1,8

3.2. Прогнозируемые проблемы, связанные с проведением
организационных изменений в ГУП "Аэропорт Сочи".

Основной проблемой на этапе внедрения программы "основных направле­ний организационных изменений" принято считать сопротивление со стороны какого-либо иерархического уровня управления, причем причина такого сопротивления, как указывалось в первой главе данной дипломной работы, может быть самой разной. Для того чтобы попытаться спрогнози­ровать данную проблему воспользуемся представленными и описанными во второй главе результатами экспертных оценок. Для осуществления прогноза и выявления по каждому из факторов, представленных в общей программе развития, недовольной иерархической группы сравним и разложим на составляющие групповые оценки потребности в развитии. Таким образом, мы, в ходе проведения организационного изменения, сможем учитывать возни­кающее сопротивление и адекватно реагировать.

В начале, рассмотрим группу факторов направленную на управление людьми. На рисунке N 3.3. наглядно проиллюстрирована сила встречного воздействия потребностей, по вышеуказанным факторам, различных иерархи­ческих групп участвовавших в обследовании предприятия.

Сила встречного воздействия потребностей в развитии предприятия по факторам разработанной программы.

Сила оказываемого сопротивления характеризуется соотношением в потребностях организационных изменений с точки зрения различных иерархических групп участвующих в экспертном обследовании. Чем выше потребность в организационных изменениях, тем меньше оказываемое сопротивление. В целях наиболее полного прогноза, остановимся на потребности в развитии каждого фактора входящего в программу "основ­ных направлений организационных изменений" и его составляющих.

Рисунок 3.3. Сила встречного воздействия потребностей в развитии предприятия по факторам разработанной программы (управление людьми).

Нижний уровень управления

- Фактор N1 "Создание творческой благоприятной атмосферы для развития системы управления" - со стороны верхнего уровня управления если и возникает сопротивление, то незначительное, за счет высокой потребно­сти развития этого фактора с обеих сторон.

- Фактор N 14 "Эффективность работы системы управления" - наблюдается более высокая потребность в развитии со стороны нижнего уровня управления, в основном, за счет большей оценки фактического состояния фактора на предприятии, поэтому разумно предположить определенное сопротивление со стороны верхнего уровня управления.

- Фактор N 12 "Условия для инновационной деятельности работников" - по данному фактору наблюдается приблизительно одинаковая высокая потребность в развитии у всех опрошенных иерархических групп, следовательно отсутствует сопротивление с обеих сторон.

- Фактор N 23 "Эффективность использования методов набора, отбора, найма" - наблюдается более высокая потребность в развитии со стороны нижнего уровня управления, в основном за счет более высокой оценки фактического состояния фактора на предприятии, поэтому разумно предположить определенное сопротивление со стороны верхнего уровня управления.

- Фактор N 22 "Информированность работников о положении дел, целях и перспективах развития" - по этому фактору разница между потребностями в развитии опрошенных экспертов, несколько ниже, чем в предыдущем факторе, но все же необходимо учесть возможное сопротивление со стороны верхнего уровня управления, так как потребность в развитии данного фактора ниже за счет большей оценки фактического состояния фактора на предприятии.

- Фактор N 13 "Индивидуальная автономность работников" - наблюдается высокая потребность развития со стороны верхнего уровня управления

и значительно более низкая со стороны нижнего уровня управления, следовательно сопротивление будет ощущаться со стороны нижнего уровня управления. Вызвана эта ситуация более высокой оценкой значимости фактора для предприятия и более низкой оценкой фактического состояния фактора на предприятии со стороны верхнего уровня управления.

- Фактор N 2 "Мотивация руководителей различных уровней управления" - наблюдается более высокая потребность в развитии со стороны верхнего уровня управления, за счет более высокой оценки значимости фактора для предприятия, можно предположить, что определенное сопротивление будет со стороны нижнего уровня управления.

- Фактор N 3 "Творчество и эффективность выполнения работы руководи­телями различного уровня управления" - по данному фактору наблюдается практически одинаковая потребность в развитии, следовательно сопротивление будет отсутствовать.

Рассмотрим группу факторов направленную на управление производст­вом. На рисунке N 3.4 наглядно проиллюстрирована сила встречного воздействия потребностей, по вышеуказанным факторам, различных иерархи­ческих групп участвовавших в обследовании предприятия.

Р

Нижний уровень управления

23

14

18

26

25

3

4

5

19

исунок 3.4. Сила встречного воздействия потребностей в развитии предприятия по факторам разработанной программы.

3,0 2,9 2,6 1,4 2,3 1,2 1,3 1,6 2,6

2,5 1,8 1,9 2,8 1,7 2,6 2,2 2,0 1,0

2,5 1,8 1,9 2,8 1,7 2,6 2,2 2,0 1

- Фактор N 23 "Рост технического уровня оснащенности производства" – со стороны верхнего уровня управления если и возникает сопротивление, то незначительное, за счет высокой потребности развития этого фактора с обеих сторон.

- Фактор N 14 "Увеличение объемов предоставляемых транспортных услуг" - наблюдается более высокая потребность в развитии со стороны нижнего уровня управления, в основном, за счет большей оценки фактического состояния фактора на предприятии, поэтому разумно предположить определенное сопротивление со стороны верхнего уровня управления.

- Фактор N 18 "Внедрение нововведений (инноваций)"- наблюдается более высокая потребность в развитии со стороны нижнего уровня управления, в основном за счет более высокой оценки фактического состояния фактора на предприятии, поэтому следует предположить определенное сопротивление со стороны верхнего уровня управления.

- Фактор N 26 "Соответствие технологии производственных операций требованиям времени" - наблюдается высокая потребность развития со стороны верхнего уровня управления и значительно более низкая со стороны нижнего уровня управления, следовательно сопротивление будет ощущаться со стороны нижнего уровня управления и это сопротивление вызвано более низкой оценкой значимости и более высокой оценкой фактического состояния на предприятии.

- Фактор N 25 "Совершенствование организационной структуры" - наблюдается более высокая потребность в развитии со стороны нижнего уровня управления, в основном за счет более высокой оценки фактического состояния фактора на предприятии, поэтому следует предположить определенное сопротивление со стороны верхнего уровня управления.

- Фактор N 3 "Развитие маркетинговой деятельности" - наблюдается высокая потребность развития со стороны верхнего уровня управления и значительно более низкая со стороны нижнего уровня управления, следовательно сопротивление будет ощущаться со стороны нижнего уровня управления и это сопротивление вызвано более низкой оценкой значимос­ти и более высокой оценкой фактического состояния на предприятии.

- Фактор N 4 "Развитие рекламной деятельности предприятия" - наблюдается более высокая потребность в развитии со стороны верхнего уровня управления, в основном, за счет меньшей оценки фактического состояния фактора на предприятии, поэтому стоит предположить определенное сопротивление со стороны низшего уровня управления.

- Фактор N 5 "Наличие реалистичных краткосрочных и стратегических планов" - по этому фактору разница между потребностями в развитии опрошенных экспертов невелика, но все же необходимо учесть возможное сопротивление со стороны нижнего уровня управления, так как потребность в развитии данного фактора ниже за счет большей оценки фактического состояния фактора на предприятии и более низкой оценки значимости фактора.

- Фактор N 19 "Внедрение ЭВМ и машинных методов обработки управлен­ческой информации" - наблюдается высокая потребность в развитии со стороны нижнего уровня управления, за счет более низкой оценки фактического состояния фактора и более высокой оценке значимости фактора на предприятии, поэтому определенное сопротивление со стороны верхнего уровня управления.

Таким образом, в этом разделе мы спрогнозировали одну из основных проблем организационных изменений, сопротивление членов предприятия, что дает возможность при проведении организационных изменений сгладить это негативное явление.

Заключение.

Цель представленной дипломной работы заключается в выявлении необходимости проведения организационных изменений, изучения этой проблемы и предложение основных направлений организационных изменений на предприятии ГУП "Аэропорт Сочи". Для достижения поставленной цели, была определена основная задача, выработка программы проведения организационных изменений.

В первой части главы 1 данной дипломной работы, приведен теоретический материал, посвященный вопросам организационных изменений. Основное внимание уделяется понятию организационного изменения и его предпосылкам,сопротивлению организационным изменениям и его причинам, этапам и методам его осуществления, эффективности организационных изменений. В рамках изучения данного вопроса, в качестве объекта исследования был выбран ГУП "Аэропорт Сочи".

Вторая часть посвящена общему ознакомлению с объектом исследования, в частности представлена организационная характеристика объекта исследования. Анализ организационной структуры и органов управления

затронул вопросы компетенции различных подразделений и полномочий на определенных уровнях административной лестницы.

Во второй главе данного проекта предлагается управленческое решение, позволяющее решить поставленные задачи. Оно предусматривает реализацию следующих мероприятий: 1) разработка методики "Оценка потребностей и направлений организационных изменений"; 2) обработка и анализ результатов экспертных оценок, причем в эту процедуру входит обработка и анализ значимости факторов по различным уровням управления, обработка и анализ фактического состояния факторов на предприятии и наконец выявление потребности предприятия в организационных изменениях с точки зрения различных уровней управления. Сравнение по различным уровням делается во-первых, чтобы общая оценка была более объективной и во вторых, чтобы выявить одну из основных проблем проведения организационных изменений, а именно сопротивление возникающее при этом на различных уровнях управления. Разработанная методика дает возможность решить для предприятия ГУП "Аэропорт Сочи" вопрос, насколько тот или иной фактор в ней представленный нуждается в развитии.

Материалы проведенного исследования в главе 2 позволяют нам в третьей главе разработать общую программу основных направлений организационных изменений и спрогнозировать проблему возникающего сопротивления. Программа составлена на базе обобщенных данных по

всем опрошенным уровням управления, путем ранжирования по убыванию полученных общих средних оценок потребностей.

Во втором разделе главы 3 прогнозируется сопротивление членов предприятия по каждому из направлений, представленных в программе "Основных направлений организационных изменений". В результате появляется возможность предотвратить появление этой проблемы.

На мой взгляд, предложенное менеджерское решение заслуживает подробного рассмотрения и может быть рекомендовано для реализации, руководству ГУП "Аэропорт Сочи" в качестве инструмента, для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководи-

телей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.

Литература.

1. Аккофф Р.Планирование будущего корпорации – М.: Прогресс,1985 – 246 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989 – 536 С.

3. Астахов А.С., Головко И.К. Технология прорыва и школа В.Эрхарда. – М.: 1989 – 268 c.

4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 1997 - 486 c.

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля - М.: ИНФРА-М, 1998 -256с.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 1997 - 384 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1998 – 528 с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995 – 512 с.

9. Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 1989 – 432 c.

10.Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента - М.: ИНФРА-М, 1997 - 189 с.

11.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 - 480 с.

12.Документация по сертификации ГУП "Аэропорт Сочи".

13.Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1994 – 368 с.

14.Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ.- М.: "Дело", 1996 - 272 с.

15.Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. - М.:ТОО “Корона принт”, 1996 – 456 с.

16.Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент: Учебное пособие- М.: изд-во МГУ, 1995 - 200 с.

17.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: Изд-во МГУ, 1995 - 312 с.

18.Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 1997 - 429 с.

19.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998 - 800 с.

20.Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций - М.:

ИНФРА-М, 1999 - 336 с.

21.Самыгин С.И., Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала – Ростов – на - Дону "Феникс", Москва "Зевс", 1997 - 480 с.

22.Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя - Донецк: Сталкер,1998 - 448 с.

23.Таусенд Р. Секреты управления или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижени прибыли. – М., 1991 – 436 c.

24.Шонесси О.Дж. Принципы организации управления фирмой - М.: Прогресс 1979 - 378 c.

25.Уотерман Р. Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. – М.: Прогресс,1988–248 c.

26.Управление персоналом организации. Учебник./Под ред. А.Я.Кибанова.- М.: Инфра-М 1998 - 512 c.

27.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ, 1997 - 480 с.

28.Управление по результатам. Тимо Санталайнен, Эеро Воути, Пертти Поренне, Йоуко Х. Ниссенен. - М.: Прогресс, Универс, 1993 - 318 с.

29.Устав предприятия ГУП "Аэропорт Сочи".

30.Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Финансовая Академия при Правительстве РФ. - М.: Зерцало, 1998 - 448 c.

31.Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 1992 - 174 с.

32.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов - М.: ЗАО "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", 1998 - 600 c.

33.Фостер Р. Обновление производства. – М.: Прогресс, 1987 – 424 с.

34.Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1996 - 224 с.

35.Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. – М.: Наука, 1993 – 546 с.

.

Sheet 1: Таблица 1б

Sheet 2: Таблица 1а

Sheet 3: Таблица 2Б

Sheet 4: Таблица 2а