| Как повысить эффективность работы службы внутреннего аудита
Никулина Анна Григорьевна, заместитель начальника Управления внутреннего аудита и риск–менеджмента ОАО «Северсталь», Certified Internal Auditor (CIA), обладатель сертификата ССSA – Certified in Control Self–Assessment
Внутренний аудит в России — одна из активно развивающихся профессий. Несмотря на то, что стадии развития функции и ее роль по-прежнему сильно варьируются от компании к компании, сегодня профессиональное сообщество внутренних аудиторов активно обсуждает такие зрелые и важные вопросы, как измерение эффективности работы аудита, оценка качества, бизнес-партнерство с менеджментом. Обращаясь к подобным глобальным проблемам, иногда можно забыть о более очевидных, но не менее важных составляющих работы внутренних аудиторов. Об одной из них — коммуникации с управленческой командой — хотелось бы поговорить сегодня. Продуманная, проактивная коммуникация способствует правильному выстраиванию репутации функции, формированию адекватного мнения о ней, усилению позиций внутреннего аудита, и наоборот, недоработки в этом направлении, к сожалению, могут испортить даже самые хорошие результаты работы.
Данная статья написана на основе практического опыта, это возможность и желание поделиться тем, какие аспекты коммуникации играют положительную роль, и рассказать о том, какие недоработки могут негативно сказаться на результатах работы подразделения внутреннего аудита. Говоря о коммуникации, мы будем рассматривать не только письменный или устный информационный продукт, который внутренний аудит предоставляет менеджменту по итогам проверок, но и то, как на основе коммуникации строится репутация функции.
Для того чтобы структурировать тему, мы разобьем вопрос коммуникации на два блока — информационные потоки в рамках аудиторских проверок и коммуникацию при общении с ключевыми клиентами. Эти области, безусловно, взаимосвязаны, но такое деление все же правомерно, поскольку в каждом случае затрагиваются разные аспекты работы внутреннего аудита.
Коммуникация в рамках аудиторской проверки
Основным письменным «продуктом» подразделения внутреннего аудита является отчет по итогам проверки. К сожалению, иногда на согласование отчетов и разъяснение замечаний аудиторов могут уходить дни и даже недели, потому что менеджмент активно высказывает возражения против информации, содержащейся в аудиторском отчете. Конечно, такая ситуация может быть следствием сложных персональных качеств конкретного менеджера или скрываемого мошенничества, но гораздо чаще данная проблема возникает из-за недоработок внутренних аудиторов в ходе проверки. Поговорим о некоторых аспектах, которые могут помочь избежать подобных сложностей.
Для начала хотелось бы обратиться к одному моменту, выходящему за рамки конкретного аудита. Сегодня во многих компаниях существует документ, регламентирующий взаимодействие подразделения внутреннего аудита и менеджмента в рамках проверок, разъясняющий смысл функции и ход проверки, описывающий обязанности и права аудитора и клиента аудита. Наличие такого документа очень желательно, поскольку он позволяет четко структурировать обязанности и полномочия каждой из сторон. Степень детализации и общий вид зависят от принятого стиля коммуникации в компании, однако подобный регламент должен быть ясным и понятным, поскольку его основная цель — разъяснить ход работы аудиторов для управленческой команды. Обязательно утверждение этого документа генеральным директором компании, только такой уровень может обеспечить выполнение данного регламента со стороны менеджмента. Этот документ аудитор должен направлять клиенту аудита (или, как минимум, ссылаться на него) вместе с официальным письмом о начале проверки.
Однако наличие письменного уведомления не отменяет необходимости личной коммуникации. К сожалению, практический опыт говорит о том, что часто аудиторы ограничиваются формальным письмом или, в крайнем случае, разговором по телефону, что не является правильным и достаточным. Аудит всегда должен занимать проактивную позицию в коммуникации, инициировать разговоры с командой менеджмента, воспринимать подобные задачи как один из неотъемлемых моментов своей работы. В начале проверки крайне важно потратить время и усилия на разъяснение клиенту аудита причин и целей проверки, процесса работы, добиться готовности менеджмента взаимодействовать с аудиторами. Часто сотрудники воспринимают аудит как выражение недоверия к их компетенции или как несвоевременное отвлечение ресурсов, поэтому изменение этого мнения и создание атмосферы взаимодействия с самого начала проверки очень важны. Если корпоративная культура в компании достаточно зрелая, то, как правило, это не требует особых усилий, и менеджмент может открыто идти на взаимодействие, воспринимая аудит как возможность взглянуть свежим взглядом на работу в поисках возможных улучшений. В реальности такая благоприятная ситуация складывается далеко не всегда, однако усилия, потраченные на этой стадии проверки, могут способствовать не только более качественному выполнению работы в рамках проверки, но и позитивному восприятию роли аудиторов в целом.
На этапе предварительного анализа и тестирования контрольной среды открытость и активность коммуникации с обеих сторон позволяет существенно сэкономить ресурсы как внутреннему аудиту, так и менеджменту. Чем проще и раньше обговариваются возникающие вопросы и обсуждаются результаты тестов, тем меньше времени аудиторы тратят на анализ «пустых» направлений, и тем меньше в ходе проверки отвлекаются ресурсы менеджмента. В результате выводы аудиторов становятся более конструктивными и проще воспринимаются. Если в ходе тестирования возникают какие-то промежуточные выводы, нет необходимости их накапливать, отражать в отчете и только потом обсуждать с менеджментом. Всегда лучше это делать по мере обработки информации.
Иногда из-за сжатых сроков и больших объемов проверки аудиторам не хватает времени на своевременную обработку информации, и какие-то выводы и замечания формируются уже в процессе подготовки отчета. Однако и в этом случае имеет смысл потратить время на предварительное обсуждение текста, иначе сложности неизбежно возникнут на этапе официального согласования отчета. Идеальной является ситуация, когда к моменту подготовки отчета все замечания уже обсуждены, и он представляет собой всего лишь формальный суммирующий документ. Если отчет воспринимается менеджментом как «новость» и требует длительного обсуждения и доказательств, это свидетельствует о том, что в процессе аудита взаимодействие явно было не на должном уровне.
Стандарты профессиональной практики внутреннего аудита рекомендуют отражать в отчете и положительные моменты, если таковые были отмечены в ходе проверки. Эти рекомендации часто не воплощаются в жизнь, однако это очень важно — отсутствие положительных комментариев, для которых есть повод, создает у клиента аудита чувство, что положительные стороны намеренно игнорируются, тогда как «негатив» преувеличен. Помимо чисто психологического эффекта, в отражении таких сторон есть практическая польза: подобная информация может быть использована другими подразделениями компании как положительный опыт в работе.
Форматы отчетов, способ изложения результатов проверок варьируются в разных компаниях, однако в любом случае рекомендуется выявить причинно-следственные связи: «текущая ситуация — ее причины — возможные последствия». На практике установление причин часто является наиболее сложной частью работы для аудитора, настоящим экзаменом для профессионализма и профессионального отношения к работе. Далеко не всегда причины лежат на поверхности, и дойти до сути проблемы бывает непросто. Тем не менее, выявление причин и выстраивание ясных причинно-следственных связей в тексте отчета является критически важным фактором для конструктивного восприятия замечаний и последующего воплощения рекомендаций в жизнь.
Также очень важным моментом является корректная оценка выявленных рисков. Там, где это возможно, риски стоит оценивать в денежном выражении. Денежный эквивалент является неким общим знаменателем, позволяющим сравнивать потенциальный риск от выявленных недостатков контрольной среды и определять приоритетные направления работы в условиях ограниченности ресурсов.
Отчет должен быть не только согласован и направлен клиенту аудита – руководителю, к компетенции которого относится объект проверки, но и доведен до определенного круга менеджмента в компании. Список рассылки отчета часто зависит от корпоративной культуры и степени открытости коммуникаций. Как минимум, отчет должен быть направлен руководителю, обладающему полномочиями принимать решения о возможных корректирующих мероприятиях. Также может быть принято решение о рассылке отчета руководителям других аналогичных подразделений (что особенно актуально для крупных компаний) для проведения самостоятельного анализа на предмет выявления наличия сходных проблем. Рассылка отчета обязательно должна сопровождаться разъяснением, с какой целью он направляется, и желательно звонком или личным разговором для обсуждения итогов аудита, в противном случае существует риск, что документ так и не будет прочитан и останется в почте руководителей среди других многочисленных и не менее важных сообщений.
Разработка планов мероприятий для внедрения рекомендаций, сформулированных внутренним аудитом по результатам проверки, без сомнения, является задачей менеджмента. Аудиторы не должны проводить эту работу вместо менеджмента, однако должны играть активную роль в данном процессе. Разработка планов мероприятий может продвигаться очень медленно, поскольку из-за обычной ежедневной нагрузки, отсутствия ресурсов, а иногда из-за сопротивления изменениям менеджмент откладывает данную работу. В случае, если для решения выявленных проблем требуется межфункциональная команда, задача еще более усложняется. Аудит может быть именно тем недостающим организационным звеном, которое такую команду позволит создать. Поэтому не просто напоминание о сроке разработки корректирующих мероприятий, но предложение и оказание помощи должно быть обязательным, и менеджмент вправе на это рассчитывать.
Стадия разработки плана мероприятий зачастую является критически важной, потому что именно она приближает и делает реальными изменения в жизни компании, предлагаемые аудиторами. Поэтому по-настоящему профессиональный внутренний аудит должен стремиться к тому, чтобы разделять с менеджментом ответственность за разработку планов мероприятий. Предложенный менеджментом вариант плана должен оцениваться аудитом с точки зрения того, устраняет ли предложенная работа причину недостатков. Позиция «мне все равно; что решит менеджмент, то пусть и делает» является непрофессиональной, аудит обязательно должен выносить на обсуждение те вопросы, по которым предложенные мероприятия не устраняют причин недостатка или сроки слишком затянуты.
Как показывает практика, на мониторинг исполнения планов мероприятий аудиторы не всегда выделяют достаточный ресурс времени — стремление идти вперед и проводить новые проверки перевешивает необходимость вновь возвращаться к уже отработанным вопросам, и в результате эта работа может стать простой формальностью. Такая ситуация очень нежелательна, поскольку отсутствие мониторинга позволяет менеджменту отступить от выполнения планов мероприятий, а аудит перестает восприниматься как серьезная контролирующая функция. Необходимо создать адекватную систему периодического мониторинга, а отчетность о ходе выполнения мероприятий должна доводиться до руководства соответствующего уровня — как минимум до того, кем был утвержден план мероприятий. Внутренний аудит должен сформировать у менеджмента четкое понимание того, что будет проведен мониторинг исправления проблем, озвученных в отчете, а информация об этой работе будет доведена до руководства.
Наконец, после завершения проверки от клиента аудита необходимо получить обратную связь. Этой частью работы нельзя пренебрегать, она очень важна, но сделать ее можно по-разному. Первый вариант — ограничиться рассылкой анкет и получить формальные оценки, другой, наиболее адекватный, способ — личная коммуникация в дополнение к формальным опросникам, обсуждение того, как клиент на самом деле оценил работу аудиторов.
Анкету можно и нужно рассылать нескольким сотрудникам, работавшим с командой аудиторов, и желательно обсуждать результаты с каждым. Четких форматов анкеты нет, однако оценивать нужно как минимум такие параметры, как качество устной коммуникации, соблюдение сроков, умение слышать мнение оппонента, качество (понятность и доказательную базу) аудиторского отчета. При этом всегда существует искушение просить обратную связь у людей, с которыми сложились хорошие рабочие отношения, и получить «сплошные пятерки». Однако мнение людей, которые по той или иной причине не воспринимают положительно аудит, не менее ценно и важно. Стремление получать только хорошие оценки часто ведет к тому, что аудиторы упускают из виду существенные области для развития.
Менеджмент, со своей стороны, должен осознавать, что время, потраченное на обратную связь и обсуждение результатов работы, способствует повышению качества работы аудиторов, а значит, ценности этой функции как партнера и помощника для каждого из подразделений.
Коммуникация с ключевыми клиентами, позиционирование функции внутреннего аудита в организации
Работа по позиционированию функции во многом ложится на руководителя подразделения аудита и на административного руководителя функции. Несмотря на функциональное подчинение совету директоров (об этом речь пойдет ниже), в своей работе аудиторы преимущественно взаимодействуют с командой менеджмента на всех уровнях. Поэтому очень важно то, каким будет tone-on-the-top, то есть восприятие внутреннего аудита топ-менеджментом (именно здесь ключевую роль играет административный руководитель), а также то, насколько тесной будет работа с ключевыми клиентами аудита.
Стандарты профессиональной практики внутреннего аудита требуют позиционирования подразделения аудита на достаточно высоком уровне в организационной структуре компании. Административное подчинение генеральному директору или его непосредственным заместителям является наиболее адекватным уровнем подчинения. При этом слепо стремиться к подчинению непосредственно генеральному директору не нужно. Очень важно оценить ресурс времени и интереса, который руководитель компании может лично выделить внутреннему аудиту. В случае недоступности руководителя из-за высокой загрузки выстроить работу будет сложно, и подчинение одному из заместителей может быть более конструктивным и адекватным.
Административный руководитель является основным контрагентом аудиторов в коммуникации с топ-менеджментом. С ним обсуждаются отчеты, от него поступает информация о ключевых моментах в жизни компании, именно он способен сделать аудит партнером управленческой команды. Демонстрация поддержки, внимание к мнению аудита со стороны административного руководителя зачастую играют более важную роль в позиционировании функции, чем официально высокое расположение в организационной структуре. Однако данная поддержка, безусловно, возможна только при высоком профессиональном уровне внутренних аудиторов.
Независимость аудита и невмешательство в операционную деятельность, как того требуют Стандарты профессиональной практики внутреннего аудита, не должны означать изоляцию от деятельности компании. Присутствие руководителя функции аудита на совещаниях руководства, заседаниях комитетов и проектных групп, на командообразующих сессиях очень важно. Руководитель подразделения аудита должен быть полноправным участником управленческой команды. Это необходимо для понимания бизнеса, того, чем живет компания, для того чтобы вовремя реагировать на новые вызовы и риски. Безусловно, знать бизнес настолько же детально, насколько его знает менеджер каждого функционального направления, внутренний аудит не может, однако «держать руку на пульсе» компании критически важно, и роль административного руководителя здесь очень велика: именно он должен сделать так, чтобы руководитель аудита стал частью управленческой команды.
Информация, которую руководитель подразделения аудита получает от участия в заседаниях управляющей команды, должна передаваться всей аудиторской команде. Наличие информации оказывает непосредственное влияние на качество работы аудиторов и очень важно для создания чувства причастности к жизни компании. Каждый аудитор на своем уровне должен продолжать ту же линию работы с клиентами, которая начинается с работы руководителя функции с топ-менеджментом. Качественная коммуникация с менеджментом просто невозможна без прозрачной и эффективной системы коммуникации внутри службы внутреннего аудита.
Аудит должен определить своих ключевых клиентов и постоянно работать с ними. Безусловно, ключевыми клиентами являются комитет по аудиту и генеральный директор. Однако не менее важна работа с менеджерами, которые принимают основные решения по итогам проверок. Определение списка ключевых клиентов, продумывание того, какой будет наиболее эффективная коммуникация с ними (личная или письменная, ее оптимальная периодичность), поиск способов заинтересовать менеджмент в результатах своей работы, получение обратной связи о качестве работы в целом — ключевые задачи для руководителя аудита. Это работа по созданию имиджа и репутации функции, в которой необходимо добиваться того, чтобы мнение функции воспринималось как весомое, чтобы руководство видело в аудиторах профессионалов, с которыми можно консультироваться по сложным вопросам.
Периодическая отчетность комитету по аудиту должна включать не только основные итоги проверок, но и результаты устранения основных недостатков (итоги мониторинга исполнения планов корректирующих мероприятий), поскольку это, безусловно, способствует организации работы по исполнению корректирующих мероприятий. Однако выносить информацию о неисполнении планов стоит лишь в крайнем случае, поскольку использование управляющих органов высшего звена в виде «карательного инструмента» не совсем верно — если аудит позиционирует себя как серьезная и весомая функция, стоит искать ресурсы для самостоятельного решения подобных задач.
Помимо официальной отчетности, безусловно, необходимо искать пути менее формальной коммуникации с комитетом по аудиту — предваряющие заседания комитета встречи, дополнительные сессии по итогам заседаний. На подобных встречах обсуждаются потенциально сложные вопросы, даются направления работы аудита на будущее, существует возможность получить от ключевых клиентов неформальную обратную связь об итогах работы.
Кроме анкет о качестве работы, рассылаемых по итогам каждой проверки, целесообразно разработать отдельную анкету для высшего руководства и комитета по аудиту, которая должна рассылаться ключевым клиентам ежегодно. Такие анкеты, как правило, невелики по объему и содержат только ключевые вопросы, касающиеся качества работы, роли, имиджа функции, однако, несмотря на формальность этого инструмента, это важная отправная точка для понимания того, как воспринимается подразделение внутреннего аудита в компании, исходный момент для дальнейшего обсуждения этих вопросов.
В заключение хотелось бы отметить, что коммуникационные навыки команды аудиторов должны быть в центре внимания при составлении планов профессионального развития. К сожалению, даже очень хорошо проведенная проверка, результаты которой неверно доведены до менеджмента, не приведет к желаемым результатам. В свою очередь, активная коммуникация результатов работы и готовности быть консультантом и советником менеджмента должна быть основана на качественной работе команды аудиторов. Истинно профессиональные внутренние аудиторы должны сочетать в себе эти качества и умения, которые открывают возможности для конструктивного общения с менеджментом и играют очень важную роль в создании имиджа функции, позволяют наиболее полно раскрыть ее потенциал.
|
