|
М. Якубович
В условиях кризиса появляется все больше задач, выполнение которых требует проектной формы управления. У руководителей компании возникают вопросы: как собрать наиболее дееспособную команду, как привести ее к успешному результату?
Начнем с определения, команда проекта – временное объединение сотрудников для работы над проектом.
В «управлении проектами» используют ряд инструментов, связанных с командообразованием. Рассмотрим наиболее популярные из них.
Формирование команды проекта
На этапе формирования команды проекта руководителю следует учесть такие факторы как количество сотрудников в команде проекта и роли, которые должны выполняться в команде для успешной работы. Одна из лучших работ по теме формирования успешной команды принадлежит М. Белбину, который в течение девяти лет проводил исследования в Кембридже. Для проведения экспериментов было сформировано сто двадцать команд, большинство из которых состояло из шести человек. Эффективность команд определялась по финансовым показателям команды в управленческой игре. На практике идеи Белбина показали свою состоятельность во многих компаниях Великобритании и Австралии.
Исследователи во главе с Белбиным определили следующие роли в команде:
Рабочая пчелка, руководитель, мотиватор, генератор идей, снабженец, аналитик, вдохновитель, контролер.
Рабочая пчелка – это сотрудник, который берется за выполнение любой задачи, нравится она ему или нет. Он старается выполнить ее точно в срок и в соответствии с требованиями. В команде очень важно наличие таких людей.
Руководитель – это лидер команды. Идеальный Руководитель команды, по мнению Белбина - спокойный человек, который излучает доверие, с качествами командного игрока, который хорошо выявляет способности других людей и знает, как их использовать. Руководитель объединяет группу, однако, его лучшие качества проявляются в условиях стабильной обстановки.
Мотиватор – это второй тип лидера команды, позитивные качества которого проявляются в нестабильной ситуации. Если команда излишне успокоилась, расслабилась, то Мотиватор создаст условия для ее пробуждения и активизирует работу команды. В условиях застоя и кризиса Мотиватор будет более полезен в роли лидера команды нежели Руководитель, т.к. будет направлять усилия на создание вызова, изменение точки равновесия и поиск новых решений. Однако, в условиях стабильности своей кипучей энергией Мотиватор разрушает хорошо сбалансированную группу.
Генератор идей обладает мощным стратегическим мышлением и быстротой ума. Он обеспечивает команду потоком плодотворных идей. Если команде нужна креативная идея, то это именно то, в чем силен Генератор. Генератор идей обычно ориентирован на свой внутренний мир и любит уединение для размышлений.
Снабженец, так же как и Генератор идей способен дать команде решение сложной проблемы или добыть нужную информацию, однако он делает это не так как Генератор идей. Снабженец – экстраверт, он постоянно находится в движении, узнает новости, разговаривает с людьми, задает хорошо продуманные вопросы.
Аналитик – это критик идей Генератора, задача которого - отсеивать слишком нереальные идеи, конструктивно критиковать предложения и предлагаемые альтернативы.
Вдохновитель – сотрудник, который умеет внимательно слушать других, налаживать контакты с самыми «сложными» людьми, поднимать командный дух. В проблемных ситуациях, когда в команде царит уныние, Вдохновитель спасает ситуацию благодаря своему чувству юмора.
Контролер – обладает незаменимой способностью доведения до конца любой начатой задачи, что очень важно в любом проекте.
По результатам исследования Белбин вывел факторы формирования успешной команды:
1. Руководитель команды
Личность руководителя команды, несомненно, ключевой фактор успешности команды. Он чувствует, когда нужно взять на себя ответственность и принять важное решение, а когда дать возможность принять его коллективно.
2. Один талантливый Генератор идей
Успешной команде нужен креативный и умный сотрудник. Если он еще обладает аналитическими способностями и разносторонними талантами, то это дает большое преимущество команде. Предпочтительно чтобы Генератор в команде был один.
3. Команда равных по интеллекту
Наилучших результатов добивались команды, состоявшие из одного Генератора идей с высоким интеллектом, Руководителя, который обладал интеллектуальными способностями чуть выше средних, и достаточно умного Аналитика. Интеллект остальных членов компании был чуть ниже среднего уровня. Данная формула успешной команды была подтверждена Белбиным на практике.
4. Команды, в которых присутствуют все роли
Наличие сотрудников, выполняющих все выделенные Белбиным роли, повышает возможности команды. Они дополняют друга друга и создают сбалансированность.
Какова же оптимальная численность команды проекта? Казалось бы ответ прост – восемь, по одному человеку на каждую роль. Однако, на практике у Белбина получилось, что наиболее оптимальная численность команды – шесть человек. Оказалось, что для исполнения восьми командных ролей не нужно восемь человек, т.к. возможно совмещение ролей. Минимальное же число членов команды, необходимое для исполнения всех командных ролей, - четыре.
При проведении исследований команды М. Белбин заметил, что на ту или иную роль могут претендовать люди определенных типов, например, мотиватор – это всегда экстраверт. Поэтому при решении вопроса о том, кто в вашей команде какую роль будет выполнять, очень важно учитывать психотипы людей.
В этом руководителю проекта поможет методика типирования MBTI.
Методика позволяет определить предпочтения каждого человека по четырем аспектам, а затем содействовать наилучшему применению этих предпочтений в жизни и работе.
Основы типоведения были заложены К. Г. Юнгом, который предположил, что поведение человека можно предсказать и, значит, оно поддаётся классификации. Развили классификацию Юнга две женщины - Катарина Бриггс, и ее дочь Изабель Бриггс-Майерс, создав индикатор типов Майерс Бриггс (MBTI).
Согласно теории Юнга, предпочтения человека формируются в раннем детстве и в течение жизни практически не меняются. Перемены возможны, но основы личности человека изменяются очень медленно. Любое изменение личности – это нелёгкий труд.
Итак, в типологии анализируется четыре пары альтернативных предпочтений:
Рисунок 1 – Функции психотипов человека
Функция сбора информации: сенсорики и интуиты.
При сборе информации сенсорики доверяют своим пяти органам чувств. Они говорят: все чего я не видел, не слышал, не трогал – не существует. У интуитов сбор информации основан на предположении: не обязательно мой опыт и мои знания включают в себя все знания человечества о мире, и необязательно человечество знает все об устройстве мира. Интуит доверяет шестому чувству! Интуит видит лес, а сенсорик– деревья.
Функция принятия решений: логики и этики
Отвечает за процесс принятия решений на основе собранной информации.
Логики стараются принимать решения исходя исключительно из объективных суждений. Такие люди стремятся к истине и справедливости.
Этики принимают решение учитывая то, какое воздействие оно окажет на людей. Они ставят себя на место других и пытаются понять, как бы себя чувствовали на месте того, кого коснется данное решение.
Источник энергии: экстраверты и интроверты
Экстраверт получает энергию из внешнего мира, а интроверт черпает ее внутри себя. То, что экстраверту дарит бодрость, душевный подъем и вдохновение, интроверта утомляет.
Принимать решения или собирать информацию: рационалы и иррационалы
Последняя буква определяет, какую функцию – сбора информации или принятия решений – человек чаще всего использует при контакте с внешним миром.
Рационал полагается на расписание, порядок, план и контроль , он не испытывает затруднений, вынося суждения и предпочитает использовать функцию принятия решений при взаимодействии с окружающим миром. Рационалы планируют свою работу и воплощают свои планы в жизнь.
Быть гибким, спонтанным, легко приспосабливающимся и быстро реагирующим на различные ситуации – стихия Иррационала.
Принимать решения и претворять их в жизнь – мучительно для него. Иррационал предпочитает использовать функцию сбора информации при взаимодействии с окружающим миром. Иррационалы не любят планировать и действуют по обстоятельствам.
У каждого человека есть свои предпочтения по шкале экстраверсия-интроверсия, сенсорика-интуиция, логика-этика, рационализм-иррационализм. Это значит, что у человека могут быть качества и экстраверта и интроверта, но склонность к одному из этих полюсов будет выше. Наиболее гибким будет человек, у которого по всем четырем парам наблюдается паритет.
В типологии существует способ определения «темпераментов» по двум буквам из четырех. Теория темпераментов полезна, поскольку позволяет делать разнообразные и точные прогнозы поведения людей. С помощью двухбуквенного «темперамента» можно выяснить, как люди обучаются, обучают, управляют другими, развлекаются, обращаются с деньгами и строят взаимоотношения.
SJ (Сенсорик, Рационал)
способности к управлению
надёжность
умение брать на себя ответственность
знание, кто за что отвечает
Из SJ типов получаются феноменальные руководители такого бизнеса, где требуются точность, предсказуемость и порядок.
NT (Интуит, Логик)
способность сразу увидеть общую картину
талант к разработке концепций и системному планированию
глубокое понимание внутренней логики и глубинных процессов систем и организаций
способность чётко и ясно выражать свои мысли и в устной, и в письменной речи
Сотрудники NT-типа - отличные стратеги и исследователи, хорошие учителя
SP (Сенсорик, Иррационал)
практичность
талант к решению проблем, в особенности насущно практических
находчивость
острое чутьё на неотложные потребности.
SP склонны к работе, дающей немедленный и ощутимый результат - пожарные, врачи «скорой помощи», механики, фермеры, плотники и т.п.
NF (Интуит, Этик)
феноменальная способность работать с людьми и выявлять их лучшие качества
умение хорошо и убедительно выражать свои мысли
сильная потребность помогать другим людям
способность свободно и легко выражать своё одобрение.
Успешные учителя, менеджеры по персоналу, менеджеры по продажам, копирайтеры рекламных фирм, коммивояжеры. Руководители NF – оптимисты и идеалисты, предоставляют своим подчинённым слишком много свободы.
Как использовать MBTI в проектной работе?
1. При подборе команды нужно учитывать особенности психотипов и стараться собрать сбалансированную группу из SJ, NT, NF и SP. Как и в случае , когда в команде выполняются все восемь ролей, наличие в команде людей разных архетипов поможет создать команду, которая может справиться с большим количеством разнообразных проблем. При решении проблем каждый из них внесет свою лепту: например, NT видит перспективу и прогнозирует развитие событий лучше остальных, SP найдет несколько альтернатив решения проблемы и сделает это в авральной ситуации очень быстро, NF проверит, как каждая альтернатива отразится на людях, а SJ объективно оценит каждую из альтернатив.
Перед тем как подбирать команду, нужно задать себе три главных вопроса:
– Каковы цели команды?
Превратите цели в конкретные мероприятия и задачи и задайте следующий вопрос.
– Какие типологические предпочтения соответствуют этим задачам?
Эти задачи проще покорятся практичным людям с чётким пониманием иерархии, которые способны принимать серьёзные решения, имея в своём распоряжении минимум данных? Или задачи требуют творческого подхода к работе? Как насчёт планирования и реализации планов?
Имея ответы на эти два вопроса, мы можем приступить к третьему:
– Каковы наши слабые места?
Какие психотипические предпочтения у вас отсутствуют? Какая команда вам нужна, чтобы преодолеть слабые места?
Пример из жизни (заимствован в [2])
Давайте ответим на три вопроса, заданные для отдела маркетинга в крупной престижной компании. Допустим, подавляющее большинство людей в вашем коллективе относятся к типу ESTJ – экстраверты, сенсорики, логики и рационалы (этот психотип очень часто встречается среди менеджеров). Это хороший коллектив: сотрудники трудолюбивы, благополучны и хорошо друг с другом уживаются; вы выполняете всю работу в срок. Вы уверены, что ваша команда идеально подходит для этой работы.
Но смотрим глубже. Ваша маркетинговая команда крайне нуждается в таких качествах, как интроверсия (размышления о том, как идут дела), интуиция (долгосрочное планирование), этика (понимание нужд клиентов) и иррациональность (умение приспособиться к переменчивым условиям рынка) – что составляет тип INFP. В силу сенсорно рациональной «упертости» вы можете считать, что нет необходимости что то менять – дела и так идут превосходно. А в силу вашей объективности (логика) вас могут совсем не волновать истинные чувства ваших клиентов. В конце концов, они ведь получают то, за что платят – эффективные маркетинговые планы и продажи, причём вовремя. Вы делаете своё дело.
Но благодаря типоведению вы можете увидеть, что надвигается беда. Чем больше вы узнаете о типоведении, тем проще вам будет собрать команду, которая наиболее эффективно справится с задачами вашего отдела – и сиюминутными, и глобальными.
2. Необходимо учитывать типические особенности при выстраивании коммуникаций внутри команды. Интроверту надо все обдумать и уединиться для диалога с собой, экстраверт считывает информацию «на лету» и порой размышляет вслух, сенсорик доверяет только тому, что было в его опыте и его не стоит разубеждать в чем-то, о чем он не знает, а интуита не стоит спрашивать о деталях - он этого не любит.
3. Люди с различными психотипами имеют разные доминирующие мотиваторы: SJ и SP мотивируют деньги и власть, а NT и NF – уникальность задач и самоценность. Согласитесь, знание ведущих мотивов сотрудников поможет руководителю команды правильно выстроить систему мотивации в проекте.
4. Не следует ожидать от сотрудников, что они могут быстро измениться и адаптироваться под Ваши требования, как не следует, впрочем, и тратить на это большие усилия – лучше изначально подбирать людей, учитывая их психотип, знать их особенности и использовать их на благо команды. К примеру, следует помнить о том, что иррационал не планирует свое время и не живет по жестким планам, вряд ли он будет приходить во время на совещания, тогда как для рационала это в порядке вещей. Зато иррационал быстро адаптируется под новое расписание и предложит вариант решения проблемы, о котором рационал ни за что бы не догадался.
6. Помните о том, что команду надо формировать под задачи проекта. Чем более длительный проект, тем больше времени Вам следует уделить формированию команды: определению психотипов, выявлению сильных и слабых сторон сотрудников команды проекта, распределению ролей внутри команды.
6. Используйте психотипирование для разрешения конфликтов.
Пример из жизни (пример заимствован в [2])
Не все организационные конфликты основаны на жёстких разногласиях и суровой, безапелляционной манере руководства. Даже глубокая привязанность может породить конфликты, особенно когда она доходит до того, что подчинённые не могут критиковать своё начальство.
Подобная ситуация сложилась в одной некоммерческой организации, занимавшейся вопросами образования национальных меньшинств. Главой этой организации была женщина с типом INFP. Она приступила к работе, обладая превосходными рекомендациями и отличным послужным списком. Ей досталась организация, состоящая из опытных профессионалов, которые уже много лет работали в этой области. Корпоративная культура этой организации предполагала открытость, искренность и прямоту.
Будучи от природы мастером налаживания отношений, она быстро стала лидером преданной команды последователей. Они испытывали к ней огромное уважение и лично, и профессионально. Как каждый новый руководитель, она начала вносить изменения в систему, некоторые из которых вели к разногласиям между представителями «старой гвардии» и новым руководством.
Многие члены организации встали перед дилеммой: они испытывали огромную симпатию к своей руководительнице, но были не согласны с её новыми идеями. Для неё это тоже была дилемма: она хотела, чтобы они открыто выражали своё несогласие, но, будучи NF (ее полный четырехбуквенный код – INFP), принимала такую критику слишком близко к сердцу. Когда нас призвали на помощь, проблема дошла до такой стадии, что, несмотря на сохраняющуюся преданность и взаимные похвалы, обе стороны конфликта застыли в бездействии, и работа практически стояла на месте.
Вот как мы подошли к решению этой проблемы.
1. Предмет разногласий: Взгляды начальницы на управление организацией не сочетались с привычными методами работы сотрудников, и все это было прикрыто искренним сочувствием – по отношению друг к другу и общему делу.
2. Основа: Через несколько дней, побеседовав с начальницей и её командой, мы обнаружили, что у проблемы, несомненно, были и типологические корни. INFP действовала гибко и свободно. Она больше размышляла, нежели навязывала свои взгляды, но, будучи этиком, часто воспринимала точки зрения, отличные от её собственной, как личную критику. Более того, она так хорошо относилась к своим сотрудникам, так ценила их и хвалила, что они просто не могли решиться на открытое выражение несогласия.
3. Причина: Начальница ждала от подчинённых открытости и искренности, но её собственное поведение препятствовало этому. Подчинённые хотели откровенно высказывать свою точку зрения, но из за привязанности к ней «боялись причинить ей боль».
4. Решение: Мы попросили их совершить несколько действий, в том числе поучаствовать в перестановке ролей, чтобы каждая сторона услышала точку зрения оппонента. Мы попросили начальницу вспомнить и повторить то, что она слышала от сотрудников (к примеру: «Я не согласен с изменениями в программе Б»); мы попросили подчинённых воспроизвести её вербальные и невербальные реакции (прячет голову в плечи и хмурится, говоря: «Я ценю вашу критику, но…»). Стало очевидно, что начальница подавала смешанные сигналы, которые сбивали с толку её команду. Как всегда, мы также попросили всех прочитать описания типов личности остальных и прокомментировать их, особенно в тех аспектах, которые имеют отношение к проблеме.
5. Соглашение: Договорились, что каждый раз, когда подчинённые получат смешанный сигнал от начальницы, они должны обратить её внимание на это. Начальница обещала, что немедленно сообщит им, если её чувства будут задеты; в ином случае они могут сделать вывод, что можно продолжать выражать своё несогласие с ней.
После этого атмосфера значительно прояснилась. Привязанность осталась на месте, как и сопротивление, но эффективность и результативность работы заметно выросли.
Развитие команды. Жизненный цикл команды проекта
Команда проекта представляет собой систему и как любая система имеет свой жизненный цикл.
Жизненный цикл команды состоит из следующих этапов:
1. Формирование
2. Срабатывание
3. Нормализация
4. Нормальное функционирование
5. Реорганизация
6. Расформирование
Стадия формирования — это стадия знакомства и изучения ситуации. Люди будут задавать вопросы: “Чего от меня ожидают?”, “Хочу ли я работать в проекте?”, “Что мне предстоит делать?” и “Каковы правила игры?”.
Руководителю проекта нужно сделать следующие шаги:
помочь членам команды познакомиться друг с другом;
дать команде четкое направление и ясную цель;
вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы;
предоставить команде информацию, необходимую для начала работы
На стадии срабатывания может возникнуть ощущение, что дела идут все хуже. Члены группы теряют терпение из-за отсутствия успехов и стремятся работать, но не знают, как добиться результатов. Команда борется за определение своей миссии, своих целей, ролей, исполняемых членами команды, и соглашений относительно того, как совместно работать.
Чтобы успешно преодолеть эту стадию, руководителю проекта следует:
решить вопросы власти и полномочий;
разработать и реализовать соглашения о порядке принятия решений и о том, кто принимает решения;
изучить сильные и слабые стороны каждого члена команды
поощрять членов команды принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства.
На стадии нормирования команда вырабатывает некоторые основные правила (или нормы), регулирующие совместную работу. Возникает чувство коллективной общности, выражаемое понятием “мы”, люди начинают сотрудничать, открываются каналы общения, крепнет доверие. Для того чтобы провести команду через стадию нормализации, руководителю проекта следует:
в полной мере использовать навыки, знания и опыт членов команды;
поощрять людей уважать друг друга и отвечать уважением на уважение;
призывать людей сотрудничать.
Стадия нормального функционирования характеризуется тем, что команда обретает уверенность в своих возможностях. Люди достигают согласия в вопросах о том, что такое команда и чего она пытается достичь. Команда начинает гордиться своими достижениями.
На этой стадии руководителю проекта предлагается следующее:
помочь команде понять способы управления изменениями;
выступать представителем и защитником команды в отношениях с другими группами и посторонними людьми;
отслеживать ход работы и отмечать успехи.
На стадии расформирования уровень мотивации членов группы может снижаться по мере того, как приближается момент получения результата: ведь группа сработалась и многим понравилось работать в этой группе. А сейчас придется снова вернуться к своим обязанностям и лишь в курилке вспоминать о былых совместных подвигах. Но ведь это подходящий момент для того, чтобы начать реализацию нового проекта, а для руководителя проекта – это возможность забрать уже сформированную команду на новый проект!
История из практики
К сожалению, в большинстве проектов подбирать команду проекта руководителю проекта не приходится – ему предлагают работать с теми людьми, которые есть в компании или доступны на данный момент для проекта.
Однако, в нескольких проектах мне повезло и я мог подбирать исполнителей.
В первом случае, проект был посвящен описанию бизнес-процессов и мне дали возможность подобрать команду бизнес-аналитиков. В первую очередь, я вспомнил об одном профессионале, с которым уже работал в проекте. Что я про него знал?
1. То, что он интроверт. Для бизнес-аналитика эта особенность не очень важна.
2. Что он склонен к иррационализму. Это проявлялось в том, что он был склонен к сбору информации о проблеме, при чем делал это дотошно. К тому же, он не был ярко выраженным иррационалом – рационализм у него так же был развит, что позволяло ему неплохо оценивать трудозатраты на выполнение работы. Отличная особенность для бизнес-аналитика! Правда, мой коллега был склонен долго спать утром, но я сделал ему индивидуальный график работы – благо условия работы в проекте позволяли!
3. Он логик – и это плюс для его профессии. Бизнес-аналитик должен стараться быть объективным при принятии решений.
4. Мой коллега сенсорик, но т.к. в работе бизнес-аналитика не требуется предугадывать и прогнозировать будущее на базе интуиции, а нужно привносить в работу свой опыт, то и это было плюсом.
Итак, он был идеальным кандидатом. Единственное, что требовалось от меня – организовать ему приемлемый для него график встреч и условия работы.
В команде работало еще 2 бизнес-аналитика, одного из которых я подбирал, а второго мне «навязали». В итоге, к концу проекта нас все равно осталось трое – один бизнес-аналитик (тот, что навязали) не вписался в команду, но мы чудесно справились без него.
Проект был признан успешным и в большей степени в этом заслуга того бизнес-аналитика, о котором я писал!
Во втором проекте мне довелось работать с двумя представителями темперамента SJ. Наша проектная команда состояла из трех человек, и мы внедряли Корпоративную систему управления проектами. Особенность рационалов (J) заключается в том, что они жутко любят все планировать и контролировать, и так как я также отношусь к рационалам, то в нашей команде не было проблем с планированием и контролем работ исполнителей. Мои сотрудники пользовались той информационной системой, которую мы внедряли, во время присылали отчеты и всегда выполняли взятые на себя обязательства по срокам. С чем у нас было плохо, так это с креативом. Нам очень не хватало интуита, который мог бы подойти на роль Генератора идей. Эту роль старался выполнять я, как руководитель проекта, периодически мои коллеги проявляли инициативу и выдвигали какие-то идеи по поводу более быстрого внедрения методологии «управления проектами». Но нам эта роль была не свойственна.
Недостаток команд, в которые подбираются люди с одним темпераментом в том, что они очень неплохо взаимодействуют в одних условиях и начинают «сбоить» при смене условий. Например, команда из SJ хорошо будет работать в стабильной среде, при условии правильного распределения ролей, но как только возникнет незапланированная ситуация, команда может войти в ступор. В такой ситуации очень может помочь человек с темпераментом SP. Если SP не входит в команду проекта, то пригласите такого человека для решения конкретной проблемы. SP умеет искать альтернативы, о которых SJ может даже не подозревать.
Итак, использование инструментов MBTI, ролевой теории Белбина и жизненного цикла команды помогает мне в проектной работе. Поможет ли Вам? Пробуйте и ищите те инструменты, которые заработают у Вас! Успехов!
Список литературы
1. Р. Мередит Белбин - Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. Издательство: HIPPO, 2003
2. Отто Крегер Дженет Тьюсон. Типы людей: 16 типов личности, определяющих, как мы живём, работаем и любим. Издательство: Персей, 1995 г.
|
