| Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова
Высшая школа бизнеса
Программа «Бакалавр»
Курсовая работа
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОТРАСЛИ
(НА ПРИМЕРЕ ДОРОЖНО—СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ)
Выполнила: Титаева Полина Игоревна
Группа: ВА12
Научный руководитель:
кандидат экономических наук
Смирнов Станислав Романович
Москва
2010 г.
Оглавление
Введение…………………………………………………………………...………3
Глава 1. Теоретический аспект анализа внешней среды……..……………….4
1.1. PEST – анализ………………………………………………………………4
1.2. SWOT – анализ……………………………………………………………..7
1.3. «Анализ пяти сил Портера»………….…………………………………….9
Глава 2. Анализ отрасли дорожного строительства……...………….………...12
Заключение………………………………………………………….…..………17
Список литературы……………………………………………………………..18
Введение
«Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем, решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия».
P. Drucker
«Анализ среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать». [Виханский О. С. 2008]
В современных экономических условиях выживание организации, более того ее развитие, зависит от стратегического планирования. Каждое действие всех без исключения компаний зависит от того, допустит ли макроокружение его осуществление. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность выживать во внешней среде. Внешняя среда является для компании источником ее ресурсов, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала. Для этого проводят анализ макроокружения организации. В этом и состоит актуальность данной темы.
Целью данной работы является осознание важности проведения стратегического анализа, а также понимание его основных методик понимание и рассмотрение его применения на примере дорожно-строительной отрасли.
В работе поставлены следующие задачи:
1. Сформулировать основные цели и задачи анализа внешней среды;
2. Рассмотреть основные модели проведения анализа, такие как PEST, SWOT , «Анализ пяти сил Портера»;
3. Провести стратегический анализ дорожно-строительной отрасли.
В своей работе я использую теоретические и статистические данные из различных источников. Для того чтобы иметь четкое представление о методах стратегического анализа, я использовала Интернет-ресурс и материалы учебников, посвященные стратегическому управлению и планированию. Составляя анализ дорожно-строительной отрасли, я опиралась на статьи и статистические данные в Интернете.
Глава 1. Теоретический аспект стратегического анализа внешней среды
Все компании действуют в макросреде, на которую влияют экономика в целом, демографические и технологические изменения, общественные ценности, нормативные и законодательные акты, конкурентная ситуация и условия отрасли.
Отрасли значительно разнятся по своим экономическим характеристикам, условиям конкуренции и перспективам получения прибыли. Экономические характеристики, условия конкуренции и их предполагаемые изменения помогают спрогнозировать прибыльность этих отраслей. Многое зависит от состояния отрасли: сильные компании в непривлекательных отраслях порой с трудом добиваются удовлетворительного уровня прибыльности, в то время как даже относительно слабые компании в привлекательных отраслях демонстрируют отличные результаты.
Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли разработаны методики и приемы, с помощью которых создается оптимальная стратегия и оценивается ее инвестиционная привлекательность. Анализ предполагает исследование деятельности компании в контексте внешней среды. Цель анализа – оценить семь ключевых факторов внешней среды.
- Основные экономические характеристики отрасли.
- Формы и интенсивность конкуренции.
- Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.
- Самые сильные (слабые) конкуренты.
- Вероятные последующие действия конкурентов.
- Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.
- Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше среднеотраслевой.
Характеристика всех этих факторов представляет собой оценку среды, в которой действует компания. Они создают базу для разработки стратегии с учетом меняющихся условий конкуренции и отрасли.
Существует несколько методик проведения анализа внешней среды. Каждая из них преследует свои цели и задачи.
1.1. PEST – анализ
PEST – анализ предназначен для того, чтобы выявить политические (Political), экономические (Economic), социальные (Social) и технологические (Technological) аспекты внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Данный метод используют для того, чтобы иметь четкое представление о рынке, а также позиции компании на рынке, ее потенциал и направление бизнеса. При проведении PEST – анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность на организацию основных факторов макроокружения: политический, экономический, социальный и технологический.
Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.
Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.
Изучение социальной компоненты внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.
Анализ технологической компоненты позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.
«Типовые PEST-факторы макроокружения, рассматриваемые при стратегическом анализе
внешней среды компании:
Политика и право –P.
Политика:
· Программы, которые пытаются провести в жизнь различные партии
· Группы лоббирования, существующие в органах государственной власти
· Отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны
· Возможные изменения в законодательстве и правовом регулировании в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы
· Идеология, определяющая политику правительства
· Стабильность правительства
· Состоятельность правительства проводить свою политику
· Степень общественного недовольства
· Сила оппозиционных политических структур
Право:
· Действенность правовой системы, сложившейся традиции в этой области
· Процессуальная сторона практической реализации законодательства
· Степень правовой защищенности
· Динамизм правовой среды
· Уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества
· Степень обязательности правовых норм
· Распространение действия правовых норм на все организации
· Неотвратимость применения санкций к организации в случае нарушения ее правовой нормы
Экономика –E:
· Величина валового национального продукта
· Темп инфляции
· Уровень безработицы
· Процентная ставка
· Производительность труда
· Норма налогообложения
· Платежный баланс
· Нормы накопления
· Тип и уровень развитости конкурентных отношений
· Уровень образованности рабочей силы
· Величина заработной платы
· Общий уровень экономического развития
· Добываемые природные ресурсы
· Тип и уровень развитости конкурентных отношений
· Структура населения
Социальная сфера –S:
· Мобильность людей
· Уровень образования
· Рост населения
· Демографическая структура общества
· Разделяемые людьми ценности
· Существующие в обществе обычаи и верования
· Отношение людей к работе и качеству жизни
Технология – T:
· Возможность производства новой продукции
· Возможность усовершенствования производимой продукции
· Модернизация технологии изготовления и сбыта
· Процесс переноса технологии из лабораторий в высокотехнологичные отрасли» [«Типовые элементы стратегического анализа», 2009]
PESTLE-анализ является расширенной двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST-анализа. Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT-анализ (плюс правовой фактор) или STEEPLE-анализ: социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этнические факторы. Также может учитываться и географический фактор.
Таким образом, PEST – анализ состоит в выявлении ключевых факторов внешнего окружения предприятия, его выживание и дальнейшее развитие. Его целью является отслеживание изменений, которые неподконтрольны предприятию, но имеют прямое отношение к принятию стратегических решений.
1.2. SWOT – анализ
Метод SWOT (strength – сила, weakness – слабость, opportunities – возможности и threats – угрозы) применяется для анализа среды. Он помогает установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Данный метод является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды
Является частью ситуационного анализа, складывается из анализа сильных и слабых сторон развития исследуемого объекта в их взаимодействии с угрозами и возможностями внешней среды, позволяет определить актуальные проблемные области, узкие места, шансы, опасности, связанные с исследуемым объектом, с учетом факторов внешней среды.
Сильные стороны организации – это база, на которую компания опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. В качестве примеров сильных сторон компании Томпсон и Стрикленд предлагают выделять следующие факторы: выдающаяся компетентность, адекватные финансовые ресурсы, хорошая репутация у покупателей, высокая квалификация, возможность получения экономии от роста объема производства, защищенность от сильного конкурентного давления, подходящая технология, преимущества в области издержек и конкуренции, наличие инновационных возможностей и возможность их реализации, а также проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны организации должны являться предметом пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное для того, чтобы избавиться от них. Примерами слабых сторон компании являются: отсутствие ясных стратегических направлений, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, очень узкая производственная линия, отставание в области исследования и разработок, слабое представление о рынке, конкурентные недостатки, ниже среднего маркетинговые способности.
Возможности определяются как нечто, способствующее благоприятному развитию компании. Примерами возможностей являются: выход на новые рынки или его сегменты, увеличения разнообразия во взаимосвязанных продуктах, добавление сопутствующих продуктов, вертикальная интеграция, ускорение роста рынка, возможность перейти в группу с лучшей стратегией, самодовольство среди конкурирующих фирм.
Угрозы – это то, что может нанести ущерб компании, лишить его существующих преимуществ. В число примеров угроз входят: возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающее конкурентное давление, изменение потребностей и вкуса покупателей, неблагоприятные демографические изменения.
На основании анализа различных сочетаний сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями, формируется проблемное поле исследуемого объекта.
Проблемное поле – это совокупность проблем, существующих внутри исследуемого объекта, в их взаимосвязи друг с другом и с факторами внешней и внутренней среды.
Матрица стратегий
Методика SWOT-анализа включает составление так называемой матрицы стратегий, которая строится после определения S, W, O, T (Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы)):
SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей;
WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
ST – мероприятия, которые используют сильные стороны с целью избежать угроз;
WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны с целью избежать угроз.
В результате из перечня таких мероприятий возможно выработать последовательную стратегию действий для решения развития конкретного объекта (компании, предприятия или структуры).
Таким образом, данный метод анализа дает общую оценку сильным и слабым сторонам компании, возможностей и угроз. Он является удобным инструментом структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. Здесь стоит отметить, что отличие SWOT-анализа от PEST заключается в том, что в то время как PEST-анализ занимается изучением рынка, SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке.
1.3. Анализ пяти сил Портера
«Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, собственно конкуренция везде одинакова, что позволяет использовать общий подход для ее анализа. Профессор гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, или факторов, конкуренции.
1. Конкуренция между участниками отрасли
2. Угроза со стороны новых конкурентов
3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей
4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними
5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними».
[Томпсон-мл., Артур, А., Ситрикленд III, А., Дж. 2007]
Под конкуренцией между участниками отрасли имеется в виду угроза интенсивного соперничества. С ростом многочисленных, сильных или агрессивных конкурентов привлекательность рыночного сегмента падает. Также сегмент менее привлекателен, если уровень продаж товаров в нем стабилизировался или снижается, если увеличение производственной мощности не может осуществляться планово, а только ступенчато, с большими перепадами, если высоки барьеры на выходе или уровень постоянных издержек или если конкуренты сильно заинтересованы в том, чтобы удерживать свои позиции в данном сегменте. Для такого рода рынков характерны частые ценовые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых товаров, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.
Под угрозой со стороны новых конкурентов понимается появление новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров входа-выхода. Наиболее привлекательным является тот сегмент, в котором высокие входные барьеры и нет препятствий на выходе, появление новых участников маловероятно, а неуспешные фирмы имеют возможность без особых проблем перепрофилировать производство. При высоких барьерах входа-выхода отрасль имеет высокий потенциал прибыли, но вместе с тем увеличивается риск, так как менее успешные компании, оставшиеся на рынке, вынуждены вести борьбу до конца. Если же барьеры входа-выхода низки, фирмы без особых затрат приходят в отрасль и покидают ее, а доходы в этом случае относительно невысоки, но стабильны. Наихудшим случаем является та ситуация, при которой низкие барьеры на входе и высокие – на выходе. В этой ситуации компании, пришедшие на рынок в период благоприятных условий, становятся заложникам неблагоприятной рыночной ситуации. В результате, появляется хронический излишек производственных мощностей и снижается прибыль всех участников.
Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей подразумевает под собой то, что сегмент теряет привлекательность, когда в нем конкурируют субституты или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-заменителей ограничивает уровень цен и прибыль фирм, им приходится внимательно отслеживать тенденции динамики цен. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или возрастает конкуренция, то следствием становится снижение цены и прибыли в оцениваемом рыночном сегменте.
Конкурентное давление на компанию со стороны поставщиков зависит от двух факторов: во-первых, способности поставщиков оказывать давление на потребителя в смысле изменения условий и сроков поставок в свою пользу; во-вторых, уровня взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли. Привлекательность рыночного сегмента снижается с ростом возможности поставщиков повышать цены или сокращать объемы поставок фирме-покупателю. Власть поставщиков возрастает с ростом их уровня концентрации или организованности; уменьшением количества товаров-субститутов, когда издержки переключения на других поставщиков велики и когда существует возможность обратной интеграции поставщиков. Наилучшим способом защиты является построение взаимовыгодных отношений с поставщиками или использование параллельных источников снабжения.
Степень конкурентного давления со стороны компаний-потребителей зависит от двух факторов: возможности потребителя диктовать условия и цены поставок и уровня конкурентной значимости взаимодействия между производителями и компаниями-потребителями. С ростом рыночной власти покупателя привлекательность сегмента падает. Компании-потребители оказывают сильное конкурентное давление в том случае, если могут обеспечивать для себя выгодные цены, качество, сервис и другие условия сделок.
Данная модель позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в данной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Наиболее опасной конкуренцией является та, все пять факторов которой создают на рынке жесткие условия; прибыльность почти всех участников падает до нуля и ниже. Рассматривая прибыльность, крайне непривлекательной ситуацией является та, при которой очень сильно соперничество между продавцами, низкие барьеры вхождения на рынок, высокая конкуренция среди продуктов-заменителей, а на условиях сделок продавцы и компании-покупатели оказывают одинаковое давление. Если же все факторы конкуренции незначительны, то конкурентная структура отрасли является благоприятной и обещает высокую прибыль. С точки зрения прибыльности , в идеальной конкурентной среде ни поставщики ни компании-потребители не могут диктовать условия при заключении контрактов, отсутствуют достойные товары-заменители, входные барьеры в отрасль достаточно высоки, а конкуренция между действующими игроками умеренная.
Тем не менее, необходимо осторожно использовать данную модель, так как существуют
ограничения:
1. нельзя недооценивать важность существующих преимуществ организации
2. данная модель была разработана для анализа индивидуальных бизнес стратегий, она не касается взаимодействия и взаимозависимостей внутри портфеля крупной корпорации
3. с теоретической точки зрения, модель не рассматривает возможность того, что отрасль может быть привлекательной, потому что в ней находятся определенные компании
4. некоторые специалисты в данной сфере утверждают, что среда с более динамичными, системными, радикальными изменениями нуждается в более детальных, гибких подходах к формулированию стратегии
5. иногда создаются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих. (Портер М., 1998)
Таким образом, анализ данных пяти факторов определяет внутреннюю привлекательность рынка или его сегмента с точки зрения долгосрочной прибыли компании.
Глава 2. Анализ отрасли дорожного строительства
Отрасль услуг по дорожному ремонту имеет свои особенности, состоящие в том, что компании, выполняющие подобные работы, удовлетворяют в подавляющем большинстве случаев нужды государственных организаций федерального и регионального масштаба, т.е. выполняют «государственный заказ», направленный на развитие инфраструктуры региона и страны в целом.
Функциональный срок службы автодорог в России на 25 – 30% ниже, чем в европейских странах. Главной причиной быстрого разрушения дорожных покрытий является их недостаточное уплотнение ввиду отсутствия современного эффективного дорожно-строительного оборудования. Более половины дорог федерального значения не справляется с растущими грузопотоками. Предельные возможности автодорог в России исчерпаны. Недостаток финансирования ограничивает платежеспособный спрос.
Стратегия дорожного строительства предполагает, что современная автомобильная дорога - это комплексное предприятие по обслуживанию своих клиентов – участников движения, перевозчиков грузов и пассажиров. Однако состояние транспортной инфраструктуры в настоящее время не позволяет в полном объеме обеспечивать потребности экономики нашей страны и конкурентоспособность международных перевозок грузов различными видами транспорта через территорию России. В наибольшей степени приведенное выше утверждение касается такого сегмента транспортной инфраструктуры, как дорожное хозяйство.
В настоящее время нормативным требованиям России соответствуют только 37% федеральных и 24% местных дорог. Только 8% дорог федерального значения имеют многополосную проезжую часть. В результате около половины всех перевозок по таким дорогам осуществляется при превышенной загрузке дорожной системы, что оказывает отрицательное влияние на дорожное покрытие. Причем если не уделять должного внимания развитию дорожной системы, в ближайшее время в нормативном состоянии останется не более 15% дорог. Эта проблема неизбежно повлечет за собой снижение темпов роста ВВП. Экономика России от плохого состояния дорог теряет более 1,8 трлн. руб. в год. Вот почему развитие дорожной инфраструктуры становится приоритетной задачей для российского правительства. Поэтому в России необходимо создать условия для строительства дорог, ремонта дорог и эксплуатации дорог на коммерческой основе, в том числе с привлечением средств зарубежных и частных инвесторов.
«В настоящее время в России нет достаточного количества мощных строительных организаций, способных своевременно и качественно осваивать выделяемые на строительство автомобильных дорог средства. Для эффективной реализации крупных инфраструктурных проектов дорожно-строительные компании должны быть мощными финансово-промышленными группами, которые включают в себя финансово-инвестиционный блок (например, банк или управляющая компания, способная привлекать финансовые ресурсы на рынке облигаций), проектные организации, строительные компании и компании, осуществляющие производство строительных материалов (в первую очередь щебень, асфальтобетон и ЖБИ). В российской дорожно-строительной отрасли компаний, в большей или меньшей степени отвечающих требуемым критериям, не много». [«Дорожно-строительная отрасль России: настоящее и будущее», 2007]
Конкурентная ситуация на рынке услуг по дорожному ремонту характеризуется с одной стороны довольно большим количеством компаний-операторов, работающих в этой области, с другой – тем, что подавляющее большинство из них занято масштабными работами, связанными со строительством и капитальным ремонтом автодорог. Количество фирм, специализирующихся на текущем ремонте дорог очень мало, что создает хорошие предпосылки организации подобного рода бизнеса. В отрасли, по-прежнему, велико влияние административного ресурса, особенно в системе распределения строительных подрядов. Достаточно высокий уровень конкуренции существует лишь в Московском регионе.
Сильные конкуренты реализуют различные стратегии. Часть компаний, имеет относительно низкую степень диверсификации услуг. Другая часть – стремится диверсифицировать бизнес за счет создания собственных производств по производству дорожно-строительных материалов (асфальта, бетона и т.д.), освоения новых видов услуг и новых технологий.
Обобщённые характеристики мелких конкурентов следующие:
1. низкий уровень специализации;
2. сильная зависимость от заказчиков;
3. низкая механизация и автоматизация производства;
4. закрытость бизнеса для внешних наблюдателей;
5. наличие многочисленной группы аутсайдеров – компаний, балансирующих на грани выхода из отрасли;
6. относительно низкая производительность труда.
В целом, основными факторами конкуренции в области услуг по укладке дорожного покрытия, определяющими спрос на российском рынке со стороны потребителей, являются:
1. стоимость оказываемых услуг
2. качество выполняемых работ
3. оперативность оказания услуг
4. известность предприятия, оказывающего услуги.
Основным фактором конкуренции на рынке услуг по дорожному ремонту является стоимость оказываемых услуг. Предприятия с более эффективной техникой в состоянии освоить больший фронт работ, и поэтому предпочтительны для заказчиков - государственных федеральных и региональных служб. Качество выполняемых работ и оперативность их оказания также играют важную роль. Для заказчиков из числа государственных и муниципальных структур показатель стоимости является своего рода граничным условием, т.к. в связи с бюджетным финансированием этими организациями могут быть оплачены работы только по государственным расценкам. Фактор стоимости имеет существенное значение и для потребителей негосударственного сектора (дачные товарищества, гаражные кооперативы и др.).
В зависимости от источников финансирования дорожно-строительных работ выделены три основных сегмента потребителей:
1. государственные предприятия, занимающиеся ремонтом и содержанием автодорог федерального уровня;
2. муниципальные (городские и областные) предприятия, занимающиеся ремонтом и содержанием автодорог городского и областного уровня;
3. коммерческие организации и физические лица, связанные с распоряжением или использованием различного недвижимого имущества и автотранспорта (в т.ч. гаражные кооперативы, дачные товарищества, автостоянки собственники жилья, автовладельцы и др.).
Уровень влияния продуктов-заменителей (в данном случае имеются ввиду не сами дороги, а дорожные покрытия; например, вместо асфальта можно применять цементобетон, литой асфальт) оценен экспертами как низкий. Факторы, определяющие существующий уровень, были охарактеризованы экспертами следующим образом:
1. издержки переключения покупателей с одного вида дорожных покрытий и на другой вид, низкие;
2. дорожно-строительные компании предлагают практически идентичный ассортимент дорожных покрытий.
Относительно оценки степени влияния силы заказчиков на рынок экспертами было отмечено следующее:
1. уровень покупательского спроса в настоящий момент является высоким и имеет тенденцию к повышению;
2. потребители в большей степени в настоящий момент чувствительны к качеству, а не к цене предлагаемых услуг;
3. степень информированности потребителей о рынке и отдельных компаниях, ценах на товары, скидки и пр. оценивается экспертами в данный момент как слабая.
В соответствии с полученной оценкой уровень силы поставщиков оказывает достаточно умеренное влияние на рынок дорожного строительства, что, по мнению экспертов, определяется:
1. умеренной концентрацией и организованностью поставщиков по сравнению с производителями;
2. значимостью для поставщиков крупных партий поставок и готовностью предоставлять за них дополнительные льготы (например, скидки);
3. ограниченностью в переключении поставщиков на другие рынки.
Таким образом, прогноз изменения сил конкуренции показывает, что в перспективе 2-5 лет ситуация измениться: вырастет внутриотраслевая конкуренция, влияние со стороны потенциальных конкурентов и заказчиков, в тоже время снизится влияние поставщиков и продуктов-заменителей на рынок дорожного строительства. Таким образом, дорожно-строительный бизнес располагает большим потенциалом для увеличения количества предприятий, создания развитой конкурентной среды, новых рабочих мест.
Наиболее реальной угрозой со стороны внешней среды являются:
1. влияние регулирующих органов и потребителей;
2. изменения в законодательстве и политической обстановке;
3. появление новых конкурентов;
4. изменение рыночных цен на дорожно-строительные материалы и энергоносители.
Особое внимание руководству предприятия следует обратить на уровень конкуренции в отрасли, зависимость от партнеров, законодательство в области дорожного строительства. Отрицательное влияние этих моментов можно снизить, приняв их во внимание при разработке стратегии.
К благоприятным возможностям со стороны внешней среды можно отнести:
1. активную государственную политику по стимулированию дорожно-строительной отрасли;
2. существующую высокую потребность в дорожном строительстве;
3. способность предприятия обслуживать дополнительные группы клиентов или выход на новые рынки или новые сегменты рынка;
4. высокая динамика автопарка,
5. способность использовать навыки и технологические ноу-хау при оказании услуг или новых дорожных покрытий;
6. целенаправленно реализуемая инвестиционная и финансовая политика.
В связи с ростом интенсивности дорожного строительства, ужесточения конкуренции на рынке и нарастающих темпов технологических изменений особое значение приобретает управление стратегическим развитием компании.
Дорожно-строительный бизнес располагает большим потенциалом для увеличения количества предприятий, создания развитой конкурентной среды.
В силу специфики отрасли дорожного строительства, заключающейся в ярко выраженной сезонности, добиться гармонии работы специализированных организаций крайне затруднительно. И, наоборот, при любых изменениях рыночной ситуации диверсифицированная организация оказывается более продуктивной. Чем выше уровень диверсификации, тем меньше риск, тем устойчивее положение компании на рынке.
Ключевыми факторами успеха (КФУ) в данной отрасли могут являться: создание собственных производств по производству дорожно-строительных материалов (асфальта, бетона и т.д.), освоение новых видов услуг и новых технологий, выстроенная система взаимоотношений с заказчиками, формирование партнерских отношений с партнерами, хорошая организация технических служб. С другой стороны, возможными причинами дефицита КФУ могут быть: недостаточная привлекательность работы в компании для потенциальных кандидатов, проблемы организационной культуры, недостаток информационной системы, недостаточная работа с поставщиками.
Заключение
Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся среды должны уделять внимание не только анализу внутреннего состояния компании, но и успевать за изменениями внешней среды. В связи с ростом интенсивности дорожного строительства, ужесточения конкуренции на рынке и нарастающих темпов технологических изменений особое значение приобретает стратегический анализ дорожно-строительной отрасли. В данной работе я постаралась разобраться с методами анализа макроокружения, а именно разобрала основные способы анализа отрасли. Я решила остановиться на трех моделях анализа: во-первых, PEST-анализ, дающий широкое представление об отрасли, во-вторых, метод SWOT, который помогает увидеть положение организации на данном рынке, и «Анализ пяти сил Портера», позволяющий всесторонне проанализировать характер конкуренции в данной отрасли.
Анализ уровня конкуренции на рынке дорожного строительства показал, что в настоящее время главным фактором влияния на рынок является поведение и предпочтения потребителей, при этом высока угроза появления новых производителей, со своими стратегиями развития.
Кроме того, была сделана попытка выявить возможные угрозы и возможности присущие отрасли дорожного строительства. Дорожно-строительный бизнес располагает большим потенциалом для увеличения количества предприятий, создания развитой конкурентной среды.
Список литературы
Виханский О. С. 2008. Стратегическое управление: учебник.
2-е издание, перераб. и доп. – Москва : Экономистъ.
«Дорожно-строительная отрасль России: настоящее и будущее», 2007,
http://www.stroy-press.ru/?id=7780
Информационно-методические материалы по построению систем управления, примеры бизнес-моделей и процессов организаций, 2009. «Типовые элементы стратегического анализа» http://www.betec.ru/secure/index.php?id=10&sid=05&tid=02
Котлер Ф., Келлер К. Л. 2007 Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс.
3-е издание. Пер с англ. Под науч. Ред. С.Г. Жильцова. – СПб.: Питер.
Либерман И.А. 2005. «Сущность диагностики производственной деятельности».
Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности
http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/diagnostics.shtml
МАРКЕТОЛОГ. 2009. Стратегический анализ. PEST-анализ макросреды фирмы. http://www.marketeeng.ru/?frommenu=1&text=047
Федеральное дорожное агентство.2009. Итоги развития дорожно-строительной отрасли России. http://www.rosavtodor.ru
Портер М. 1998. «Пять конкурентных сил» Конкурентная стратегия
http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_ru.html
Томпсон-мл., Артур, А., Ситрикленд III, А., Дж. 2007. Стратегическтй менеджмент: концепции и ситуации для анализа
. 12-е издание. Пер с англ. Москва, издательский дом «Вильямс»
|
