Реферат: Структура бизнес-планов и роль анализа в определении основных плановых показателей

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики планирование приобретает особое значение, так как является основным фактором экономии материальных и финансовых ресурсов в будущем. Имея четко разработанную структуру стратегических и оперативных планов работы, предприятие в большей степени застраховано от возможных срывов в работе, обусловленных влиянием внутренних и внешних факторов.

Одна из основных целей планирования – получение необходимой полной информации для принятия стратегических, тактических и оперативных управленческих решений. Основой планирования на предприятии является хозяйственно-финансовое планирование, которое рассматривает предприятие, как систему движения и перераспределении денежных ресурсов, являющихся главным фактором образования и движения всех остальных видов ресурсов (материальных, трудовых), необходимых для нормальной работы предприятия. План хозяйственно-финансовой деятельности затрагивает такие направления исследования, как финансовое моделирование, финансовый анализ, бизнес-планирование и прогнозирование, имитационное моделирование, анализ чувствительности и ряд других.

Бизнес-план – это краткое, точное и ясное описание целей предполагаемого бизнеса, а также условий их достижения. Он описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития. Кроме того, бизнес-план является инструментом привлечения ресурсов, обеспечения инвестиционной привлекательности и средством воздействия на потенциального инвестора. Поэтому в настоящее время в условиях рыночной экономики правильное составление бизнес-плана организации является актуальным.

Цель курсовой работы – изучить структуру бизнес-планов и установить роль анализа в определении основных плановых показателей.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

­ раскрыть теоретические основы бизнес-планирования;

­ изучить структуру бизнес-плана;

­ определить методологические основы анализа бизнес-планирования;

­ проанализировать структуру бизнес-плана организации на материалах ООО «Золотой терем».

Объектом исследования является ООО «Золотой терем» – предприятие, занимающееся деревообработкой. Предметом исследования является производственная деятельность ООО «Золотой терем».

Для написания данной курсовой работы были изучены нормативные документы, учебные издания, в которых наиболее полно изложен материал по изучению структуры бизнес-планов и роли анализа в определении основных плановых показателей. Немаловажную роль при написании данной работы оказало учебное пособие Л.Е. Басовского «Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности», издание наиболее полно раскрывает сущность анализа в системе бизнес-планирования. Многие теоретические и практические вопросы разработки бизнес-планов освещены в учебнике «Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности» под ред. А.М. Алнксеевой, Ю.В. Васильева, А.В. Малеевой.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Общая характеристика планирования

Планирование – это определение целей и задач организации на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Понятие «планирование деятельности организации» имеет два смысла. Первый – общеэкономический, с точки зрения общей теории организации, ее природы. Второй – конкретно-управленческий. При этом планирование рассматривается как функция менеджмента, как умение предвидеть будущее организации и использовать это предвидение. Возможность планирования конкретного вида деятельности вытекает из природы экономической сущности организации и определяется общими условиями хозяйствования (4, с.121).

В основу планирования положены следующие принципы:

1) Принцип обоснованности целей и задач организации выделяет:

- хозяйственно-экономические цели, обеспечивающие эффективность производства;

- производственно-технологические цели, определяющие функциональное назначение организации;

- научно-технические цели, обеспечивающие научно-технический прогресс;

- социальные цели, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников организации;

- экологические цели, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.

2) Принцип системности означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности организации.

3) Принцип научности требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм и нормативов.

4) Принцип непрерывности отражает сочетание текущего и перспективного планирования.

5) Принцип сбалансированности плана указывает на необходимость количественного соответствия между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием.

В зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.

Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения затрат, прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатами этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.

Среднесрочное планирование (от двух до тех лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план организации по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план.

Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства и продаж, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности.

Следует отметить, что предел планирования определен величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования. Как отмечают многие из практикующих менеджеров, одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию подразделения планирования, привлечение дополнительного персонала. Поэтому можно сформулировать следующее правило определения издержек планирования: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект. (8, с.74)

Таким образом, минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживание экономической организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие.

1.2 Понятие и структура бизнес-плана

Бизнес-план – это в общем случае план создания и развития нового предприятия или реструктуризация существующего предприятия, или стратегического хозяйственного подразделения крупного предприятия, или хозяйственного проекта, реализуемого предприятием (2, с.216).

Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность организации на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Бизнес-планирование обычно позволяет:

- оценить жизнеспособность и устойчивость предприятия, оценить и снизить риск предпринимательской деятельности;

- конкретизировать перспективы деятельности на основе системы количественных и качественных показателей развития;

- создать основу для привлечения внимания инвестора и кредиторов и поддержки их со стороны;

- получить первоначальный опыт планирования нового вида деятельности и сформировать перспективные представления о нем.

Разработка бизнес-плана обычно предусматривает несколько этапов:

1) Сбор информации о требованиях к бизнес-планам в избранной отрасли и масштабах деятельности, а также о требованиях предполагаемых инвесторов.

2) Выявление целей подготовки бизнес-плана. Цели определяются перечнем проблем, которые необходимо решить с помощью бизнес-плана, и имеют двоякую природу: с одной стороны, план должен содержать привлекательное для целевого рынка коммерческое предложение товаров и услуг; с другой стороны, план должен представлять собой привлекательное предложение для инвестора. Первоначальная цель бизнес-плана – начало финансирования – может быть достигнута, если план соответствует требованиям инвесторов.

3) Точное определение инвесторов, которыми могут быть крупные предприятия (корпорации, которые рассматривают бизнес-планы, предлагаемые их структурными подразделениями, банки, международные финансовые организации, занимающиеся финансированием развития), будущие партнеры или акционеры (крупные предприятия и предприниматели, действующие в отрасли или регионе). Необходимо иметь в виду, что зачастую оценки возможных источников финансирования сопровождаются многочисленными заблуждениями – например, полагают, что круг инвесторов и кредиторов весьма ограничен; нередко пренебрегая экономическим и финансовым анализом, руководители предприятия считают, что внутренние возможности финансирования на предприятиях отсутствуют (2, с.269). Выбор круга инвесторов определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость выделить те или иные стороны деятельности предприятия, охарактеризовать их с помощью финансовых показателей.

4) Определение общей структуры создаваемого плана. Бизнес-план может включать следующие разделы:

- резюме;

- история предприятия (если оно уже действует);

- описание продуктов – товаров и услуг;

- анализ положения дел в отрасли, товарных рынков;

- конкуренты, оценка и выбор конкурентной стратегии;

- производственный план;

- план маркетинга;

- организационный план;

- финансовый план и оценка риска;

- приложения.

5) Сбор информации для разработки каждого раздела плана.

6) Непосредственное составление бизнес-плана – как правило, специалистами по планированию и аналитиками под руководством того лица, которое будет управлять реализацией плана.

7) Анализ, который является предварительной экспертизой плана. После этого план может быть представлен ведущим инвесторам или кредиторам.

Структура бизнес-плана

Титульный лист обычно содержит следующие сведения: заголовок плана; дата его подготовки; полное название и адрес предприятия; имя руководителя предприятия, его телефон; имена владельцев и совладельцев предприятия. Иногда рекомендуется выносить на титульный лист краткий перечень товаров и услуг, которые составляют коммерческое предложение проекта.

Оглавление должно давать достаточное представление о содержании бизнес-плана, но не перенасыщаться деталями.

Резюме готовится после составления бизнес-плана, оно обобщает итоги планирования и состоит из трех частей:

- введение (содержит описание цели плана сути проекта);

- основное содержание (характеризует основные особенности и показатели проекта, позволяющие убедиться в возможности успеха);

- заключение (обобщает результаты планирования).

История предприятия составляется в том случае, если предприятие уже существует и прошло определенный путь развития. Информация данного раздела в основном предназначена для инвесторов и анализируется в дальнейшем обслуживающими их аналитиками, поэтому, обсуждая историю бизнеса, указывают успехи предприятия в прошлом, год основания предприятия, основные этапы его развития, продукты, которые предлагались рынку.

Описание продуктов (товаров и услуг) – бизнес-план должен включать детальное описание будущего товара. Аналитикам необходимо иметь сведения о качестве товара, товарах конкурентов, тенденциях рынка.

Анализ положения дел в отрасли – необходимо показать абсолютные размеры рынка, склонность этого рынка к росту или застою, охарактеризовать основные сегменты рынка, оценить степень чувствительности рынка к различным внутренним и внешним факторам. Необходимо описать конкурентов, оценить долю рынка, которую они захватили, сегменты на которые ориентируются, учесть другие отраслевые факторы, а кроме того обосновать привлекательность рынка, указать свою потенциальную долю, дать прогноз продаж продукта предприятия в натуральном и стоимостном выражении (11, с.64).

Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии – в конкурентной борьбе предприятия должны прибегать к проверенным в международной практике конкурентным стратегиям. В бизнес-плане должен быть обоснован выбор стратегий.

Производственный план – изложение раздела должно быть простым, без употребления технического жаргона, но все главные компоненты производственной системы должны быть рассмотрены. Помимо технического описания план производства должен включать расчеты издержек производства.

План маркетинга должен завершать характеристику комплекса маркетинга в бизнес-плане. Дается характеристика основных элементов – товаров, цен, распределения, обеспечивающего доведение товара до потребителей и посредников.

Бизнес-план является основой для начала переговоров между инициаторами его реализации и возможными инвесторами и кредиторами.

2 Методологические основы анализа бизнес-планирования

2.1 Общие задачи анализа и проблемы бизнес-планирования

Бизнес-план является инструментом привлечения ресурсов, обеспечения инвестиционной привлекательности и средством воздействия на потенциального инвестора.

Задачи анализа при разработке и мониторинге бизнес-плана:

- обосновать и заложить в план контрольные показатели с разбивкой по месяцам, кварталам и годам;

- установить допустимые отклонения, а затем измерять в ходе реализации плана отклонения, получаемые на практике, выявляя недопустимые;

- определять причины серьезных отклонений, превышающих допустимые;

- предлагать меры для исправления положения и ликвидации несоответствий между поставленными целями и достигнутыми результатами.

Перечень разделов бизнес-плана и задачи экономического анализа при его подготовке и мониторинге обобщены в таб. 2.1 (Приложение А).

Подготовка эффективного бизнес-плана начинается с определения вероятных сценариев будущего в макросреде предприятия, в том числе в научно-технической, демографической, социально-экономической средах, в рамках отрасли, региона, а возможно, страны и мира - в зависимости от масштабов и избранного предмета деятельности предприятия (2, с.261).

Сценарии на среднесрочный период требуют использования методов определения положения предприятия в конкурентной среде, основанных на концепциях жизненного цикла, оценке доли рынка, темпов роста продаж, позиций товаров и услуг с точки зрения покупателей; предприятие сопоставляется с основными конкурентами. Кроме того, анализируется положение дел на предприятии, выявляются недостатки финансово-хозяйственной деятельности.

Сценарии на долгосрочный период требуют прогнозирования развития событий в макросреде предприятия. Полноценные собственные прогнозы в этой области под силу только крупным корпорациям, имеющим собственные научные подразделения или организации.

К основным методам, используемым в планировании, могут быть отнесены:

- нормативный – на основе прогрессивных норм использования ресурсов;

- балансовый – включает целенаправленное согласование использования ресурсов с источниками их образования (поступления) по всей системе взаимосвязанных материальных, финансовых и трудовых балансов;

- экстраполяции – выявленные в прошлом тенденции развития организации распространяются на будущие периоды;

- интерполяции – организация устанавливает цель в будущем и, исходя из нее, определяет промежуточные плановые показатели;

- факторный – учет влияния важнейших на изменение плановых показателей;

- матричный – построение моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями их деятельности;

- экономико-математического моделирования – с применением современных средств и методов компьютерного моделирования производственно-хозяйственных процессов (8, с.65).

Также могут использоваться следующие методы планирования:

- планирование «от достигнутого» – используется при сохранении предмета деятельности;

- планирование путем моделирования экономической динамики, применение экспертных методов – используется при переходе на принципиально новые направления деятельности (2, с.264).

Плановые расчеты в бизнес-плане

Непосредственно плановые расчеты начинаются с определения уровня базовых, исходных показателей, которые характеризуют состояние дел на момент подготовки плана. Это особенно важно при использовании метода планирования «от достигнутого», если предприятие сохраняет традиционное направление деятельности.

При определении базовых показателей особое внимание уделяется следующим факторам:

- выявление скрытых мощностей, спорных объектов; точное определение удельных издержек на единицу различных видов продукции;

- выявление всех имеющихся «заделов» – деловых, технических, договорных;

- определение устойчивости исходных данных: определение влияния случайных факторов, временных институциональных преимуществ.

Кроме того, следует отметить, что в условиях рыночной экономки маркетинговый анализ является одним из основополагающих компонентов оптимального и теоретически обоснованного планирования. Выделяют следующие объекты маркетинговых исследований: рынки сбыта, конкуренция, ценообразование, товары. В связи с этим производят следующие аналитические работы:

- исследование состояния рынка;

- изучение потенциальных и уже существующих покупателей;

- анализ рыночной конъюнктуры и конкуренции;

- изучение и анализ рыночных цен;

- анализ технико-экономического потенциала предприятия.

Методы маркетинговых исследований, определяемые объектами маркетингового анализа, включают в себя:

- анализ производственных возможностей предприятия;

- анализ сильных и слабых сторон конкурента;

- анализ цен на рынке.

Таким образом, каждому разделу бизнес-плана соответствуют различные задачи экономического анализа. К основным методам планирования относятся: нормативный, балансовый, экстраполяции, интерполяции, факторный, матричный, экономико-математического моделирования. Также используются метод планирования «от достигнутого» и планирование путем моделирования экономической динамики, применение экспертных методов. Кроме того, маркетинговый анализ является одним из основных компонентов оптимального и теоретически обоснованного планирования.

2.2 Понятие стратегического планирования и анализа

Концепция стратегического планирования – это концепция эффективного управления предприятием, обеспечивающая ему долгосрочное существование в условиях рынка. Она должна служить основой формирования бизнес-планов.

Современная задача стратегического планирования – обеспечить гибкость деятельности предприятия, необходимую для достижения целей в изменяющейся среде.

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи:

- распределение ресурсов предприятия, которые ограничены, – таких, как дефицитные кадры (управленческий персонал и специалисты), технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы;

- адаптация к внешней среде путем действий стратегического характера, которые используют благоприятные внешние возможности, противостоят опасностям путем выявления адекватных вариантов деятельности, обеспечивающих приспособление к окружающим условиям;

- внутренняя координация стратегической деятельности в целях эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии;

- формирование стратегической организационной культуры путем развития мышления управленческого персонала и формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений (2, 265).

Стратегическое планирование реализуется последовательно в первые шесть этапов стратегического управления, замкнутый цикл которого состоит из восьми этапов:

- формулировка миссии предприятия;

- постановка целей;

- оценка и анализ внешней среды;

- управленческое обследование предприятия;

- анализ стратегических альтернатив;

- выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка стратегии.

Стратегический анализ подразумевает:

1) Анализ внешней среды – обеспечивает оценку внешних по отношению к предприятию факторов, чтобы определить возможности и угрозы по трем направлениям: изменения, которые могут воздействовать на стратегию; факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии; факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.

В процессе анализа необходимо определить:

- положение предприятия в настоящее время;

- желательное положение предприятия в будущем;

- предложения относительно мер, необходимых для достижения желательного положения предприятия.

2) Управленческое обследование предприятия – это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление его стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае обследование включает пять факторов: маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, культура и образ (имидж предприятия).

3) Анализ стратегических альтернатив. С экономической точки зрения руководство предприятия использует четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Успешно действующие в условиях рынка предприятия используют сочетание стратегий по отдельным группам товаров и услуг и реализуют стратегию роста.

Стратегический анализ завершается выбором стратегии.

Выбор стратегии

Для выбора стратегии по каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнить анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется руководством предприятия, которому необходимо представить некоторое ограниченное число вариантов, наиболее важными из которых являются:

- вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный темп роста при определенном уровне рентабельности продаж и активов, удовлетворительном уровне ликвидности, платежеспособности, эффективности использования активов и рыночной активности;

- вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный объем прибыли при определенных темпах роста и удовлетворительном уровне ликвидности, платежеспособности, эффективности использования активов и рыночной активности.

Таким образом, первый вариант возможен при наличии реальных возможностей эффективного роста с высокими темпами; второй вариант реализуется при необходимости концентрации финансовых ресурсов для проведения мероприятий, которые обеспечат высокие темпы роста в будущем.

Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в рыночной среде. Задача стратегического планирования – обеспечить гибкость деятельности предприятия, необходимую для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегический анализ включает: анализ внешней среды, управленческое обследование предприятия, анализ стратегических альтернатив. Он завершается выбором стратегии.

2.3 Финансовый план и задачи анализа при бизнес-планировании

Финансовый план – важнейшая часть бизнес-плана, так как он характеризует коммерческие результаты предлагаемого проекта. В состав финансового плана должны входить три главных бюджета предприятия: бюджет прибылей и убытков, бюджет денежных средств и плановый баланс. Финансовый план должен включать все основные предположения о возможных вариантах хозяйственной деятельности и краткий обзор условий, в которых планируется действовать (6, с.77).

План должен содержать данные об объеме продаж, валовой прибыли, затратах на оборудование и на оплату труда и других ключевых расходах, а также подробный операционный анализ доходов и расходов, формирования чистой прибыли предприятия. Финансовые результаты первого года реализации проекта следует просчитывать и представлять помесячно, второго года – по кварталам, а третьего и последующих годов – по результатам года.

Финансовый план составляется в несколько этапов:

1) Прогноз объемов реализации – основа финансового плана. Для его составления необходимо определить:

- реализацию продукции или услуг на соответствующих рынках для каждого года;

- стоимость продукции или тариф для каждой услуги для каждого рынка;

- общий объем реализации в денежном выражении для каждого рынка;

- общий объем реализации для всех рынков для каждого года;

- общий объем реализации на 5 – 10 лет для каждого рынка.

2) Расчет затрат на реализацию товаров и услуг – осуществляется в соответствии с действующими нормативами, ценовой политикой предприятия и условиями реализации услуг.

3) Субподряды – описывают контрагентов и субподрядчиков, распределение контрактов с субподрядчиками во времени и рассчитывают затраты на субподряды по всем календарным периодам.

4) Расчет затрат на создание производственной базы – осуществляется в соответствии со сложившимися ценами, действующими нормативами на проведение строительно-монтажных работ и условиями поставок машин и оборудования. Затраты рассчитываются по годам, а в течение первого года – по кварталам.

5) Расчет обеспеченности материальными ресурсами – сырьем, энергией, водой. Рассчитывают также затраты на запасные части и эксплуатационные материалы на первые пять лет по календарным периодам.

6) Расчет обеспеченности трудовыми ресурсами – расчет численности руководителей и специалистов, производственных рабочих, определение форм привлечения персонала необходимой квалификации и затраты на обеспечение производственного процесса персоналом на пять лет по календарным периодам.

7) Расчет статей издержек – определяются размеры статей постоянных издержек (не зависящих от объема производства) и статей переменных издержек (пропорционально объему производства) на пять лет по годам.

8) Расчет планируемой прибыли и налогов – расчеты выполняются на все календарные периоды плана.

9) Анализ критического объема реализации. Критический объем – это уровень выручки, которая точно покрывает общие издержки. Это чрезвычайно упрощенный прием анализа, который рекомендуют очень часто, но на самом деле, он справедлив только для однопродуктных предприятий, действующих на рынках чистой конкуренции (2, с.276).

Завершается финансовый план описанием источников финансирования по всем календарным периодам проекта, анализом будущего финансового состояния предприятия и эффективности инвестиционных проектов.

Таким образом, финансовый план должен включать все основные предположения о возможных вариантах хозяйственной деятельности и краткий обзор условий, в которых планируется действовать. Финансовый план характеризует коммерческие результаты предлагаемого проекта и поэтому является важнейшей частью бизнес-плана.

3 АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ БИЗНЕС-ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ НА МАТЕРИАЛАХ ООО «ЗОЛОТОЙ ТЕРЕМ»

Бизнес-план ООО «Золотой терем» направлен на исполнение плановых показателей путем привлечения инвестиций в производство. Предприятие планирует к производству продукцию: срубы бревенчатых домов ручной работы на европейском уровне качества.

Инвестору на выбор предлагаются три маркетинговые стратегии:

- «Лидер» : мощность предприятия – 30 000 м ² срубов в год, объем инвестиций – 7500 тыс. руб.;

- «Сильный конкурент» : мощность предприятия – 20 000 м ² срубов в год; объем инвестиций – 4500 тыс. руб.;

- «Мелкий субподрядчик» : мощность предприятия – 7 000 м ² срубов в год; объем инвестиций – 930 тыс. руб.

По экспертной оценке риск инвестирования средств в данное производство составляет около 10% (90% вероятности высокодоходного вложения средств). Период планирования – 27 месяцев.

Проанализируем выполнение финансового плана ООО «Золотой терем» и рассчитаем отклонения фактических показателей о плановых в натуральном и процентном выражениях. Проведем анализ, опираясь на основные показатели финансового плана предприятия, приведенные в таб. 3.1.

Инвестор выбрал маркетинговую стратегию «Сильный конкурент», объем инвестиций составил 4491 тыс. руб., а планируемый объем инвестиций был 4500 тыс. руб. Следовательно, отклонение -9 тыс. руб., а выполнение плана составит 99,8%.

Отклонение чистой прибыли на конец периода составило -20 тыс. руб., выполнение плана – 99,8%.

Рентабельность производства показывает удельный вес прибыли от реализации в каждом рубле себестоимости реализованной продукции, служит характеристикой эффективности управления и правильности выбранной стратегии (7, с.286). Соотношение относительно невысокой рентабельности производства и высокой доходности инвестиций объясняется небольшой фондо- и капиталоемкостью проекта. Годовой оборот средств более чем в десять раз превосходит объем капиталовложений в производство, что характерно для строительной отрасли, ведущий работы на средства заказчика.

Таблица 3.1 Сводные данные о выполнении основных плановых показателей финансового плана ООО «Золотой терем»

Анализ прибыльности и сальдо денежных потоков показывает, что к середине второго года у предприятия образуется много свободных денежных средств, полученных за счет прибыли. В финансовом плане не рассмотрено использование этих средств, однако принять решение об их использовании для развития предприятия можно позже, когда будут известны изменения, произошедшие на рынке. Свободные денежные средства обеспечивают гибкость предприятия. Отклонение от плана данного показателя составило 48 тыс. руб., а выполнение плана – 100,6%.

Чистый поток денежных средств (ЧПДС) отличается от сальдо денежных потоков на величину инвестиционных затрат. Дисконтированный ЧПДС показывает стоимость будущих денег сегодня. Как видно из таб. 3.1, отклонение данного показателя составило -24 тыс. руб., а выполнение плана – 99,7%.

Остаточная стоимость проекта невелика, поскольку в производстве используется небольшое количество основных фондов и собственных оборотных средств. Отклонение на конец периода составило -80 тыс. руб., следовательно, выполнение плана – 85%.

Таким образом, отклонения фактических показателей от плановых изменяются от 85% до 100,6%, что показывает небольшое отклонение от запланированных показателей. В целом, на основе финансового плана проект можно охарактеризовать как доходный, причем доходы от него могут поступать инвестору не на ограниченном промежутке времени, а в течение всего срока деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночной экономики планирование является основным фактором экономии материальных и финансовых ресурсов в будущем. Поэтому предприятия, которые имеют четко разработанную структуру стратегических и оперативных планов работы, в большей степени застрахованы от возможных срывов в работе, обусловленных влиянием внутренних и внешних факторов. Таким образом, планирование – это определение целей и задач организации на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

В основу планирования положены следующие принципы: принцип обоснованности целей и задач организации; принцип системности; принцип научности; принцип непрерывности; принцип сбалансированности плана. Также, в зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.

Бизнес-план – это краткое, точное и ясное описание целей предполагаемого бизнеса, а также условий их достижения. Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность организации на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Кроме того, бизнес-план является инструментом привлечения ресурсов, обеспечения инвестиционной привлекательности и средством воздействия на потенциального инвестора.

Разработка бизнес-плана предусматривает несколько этапов:

­ сбор информации о требованиях к бизнес-планам в избранной отрасли и масштабах деятельности, а также о требованиях предполагаемых инвесторов;

­ выявление целей подготовки бизнес-плана;

­ точное определение инвесторов, которыми могут быть крупные предприятия (корпорации, которые рассматривают бизнес-планы, предлагаемые их структурными подразделениями, банки, международные финансовые организации, занимающиеся финансированием развития), будущие партнеры или акционеры (крупные предприятия и предприниматели, действующие в отрасли или регионе);

­ определение общей структуры создаваемого плана;

­ сбор информации для разработки каждого раздела плана;

­ непосредственное составление бизнес-плана специалистами по планированию и аналитиками под руководством того лица, которое будет управлять реализацией плана;

­ анализ, который является предварительной экспертизой плана.

Содержание бизнес плана включает в себя: титульный лист; оглавление; резюме; история предприятия; описание продуктов – товаров и услуг; анализ положения дел в отрасли; оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии; производственный план; план маркетинга; организационный план.

Каждому разделу бизнес-плана соответствуют различные задачи экономического анализа. К основным методам планирования относятся: нормативный, балансовый, экстраполяции, интерполяции, факторный, матричный, экономико-математического моделирования. Также используются метод планирования «от достигнутого» и планирование путем моделирования экономической динамики, применение экспертных методов. Кроме того, маркетинговый анализ является одним из основных компонентов оптимального и теоретически обоснованного планирования.

Концепция стратегического планирования – это концепция эффективного управления предприятием, обеспечивающая ему долгосрочное существование в условиях рынка. Она должна служить основой формирования бизнес-планов. Современная задача стратегического планирования – обеспечить гибкость деятельности предприятия, необходимую для достижения целей в изменяющейся среде.

Стратегическое планирование состоит из следующих этапов: формулировка миссии предприятия; постановка целей; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование предприятия; анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии; реализация стратегии; оценка стратегии.

Стратегический анализ подразумевает:

­ анализ внешней среды;

­ управленческое обследование предприятия;

­ анализ стратегических альтернатив.

Стратегический анализ завершается выбором стратегии, для которого по каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнить анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется руководством предприятия.

Кроме того, важнейшей частью бизнес-плана является финансовый план, так как он характеризует коммерческие результаты предлагаемого проекта. В состав финансового плана должны входить три главных бюджета предприятия: бюджет прибылей и убытков, бюджет денежных средств и плановый баланс. Финансовый план должен включать все основные предположения о возможных вариантах хозяйственной деятельности и краткий обзор условий, в которых планируется действовать.

Финансовый план составляется в несколько этапов:

­ прогноз объемов реализации;

­ расчет затрат на реализацию товаров и услуг;

­ субподряды;

­ расчет затрат на создание производственной базы;

­ расчет обеспеченности материальными ресурсами;

­ расчет обеспеченности трудовыми ресурсами;

­ расчет статей издержек;

­ расчет планируемой прибыли и налогов;

­ анализ критического объема реализации.

На материалах ООО «Золотой терем» был произведен анализ структуры бизнес-плана, рассмотрен финансовый план организации, проанализированы показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Также были рассчитаны отклонения фактических показателей от плановых. Таким образом, можно сделать вывод о том, что бизнес-план ООО «Золотой терем» является доходным, а отклонения фактических показателей от плановых относительно небольшие.

Таким образом, в курсовой работе достаточно подробно говорится о структуре бизнес-планов и роли анализа в определении плановых показателей, рассматриваются методологические основы анализа бизнес-планирования. Также проводится анализ структуры бизнес-плана организации на материалах ООО «Золотой терем».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятий. – М.: Дело и сервис, 2006.

2. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007.

3. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2006.

4. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов: Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2005.

5. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2006.

6. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Проспект, 2007.

7. Колосс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции, методы: Пер. с франц. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004.

8. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. / А.М. Алексеева, Ю.В. Васильев, А.В. Малеева. – М.: КНОРУС, 2008.

9. Кондратьев Н.Д. Проблемы экономической динамики. – М.: Экономика, 2006.

10. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 2007.

11. Любшин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова Г.В. Анализ финансово-экономической деятельн6ости предприятия. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

12. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка. – М.: Высш. шк., 2004.

13. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий. – М.: Академический проект, 2006.

14. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2005.

15. Экономика предприятия. / Под ред. Проф. Ф.К. Беа, Э. Дихтла, м. Швайтцера: Пер. с нем. – М.: ИНФРА-М, 2006.

ПРИЛОЖЕНИЯ