Реферат: Совершенствование системы управления ПЭО

Оглавление

Введение………………………………………………………………………………………….4

1. Анализ системы управления планово-экономического отдела (ПЭО) в структуре ОАО «ОКБМ»……………………………………………………………………………6
2. Законы и принципы, функции взаимодействия ПЭО ОАО «ОКБМ»………………17
3. Исследования системы управления ПЭО……………………………………………..26

4. Роль ПЭО в стратегии развития ОАО «ОКБМ»……………………………………...30

1. Разработка управленческих решений ПЭО ОАО «ОКБМ»…………………………38
2. Информационное обеспечение деятельности ПЭО ОАО «ОКБМ как приоритетная инновационная проблема………………………………………………………………44
3. Ролевое значение ПЭО в планировании производства и его технологической подготовке……………………………………….……………………………………...53
4. Маркетинговые исследования на предприятии ОАО «ОКБМ»…………………………………………………………………………………57
5. Организация работы персонала ПЭО и мотивация трудовой деятельности на предприятии…………………………………………………………………………….64
6. Опыт антикризисного управления ОАО «ОКБМ»…………………………………..73
7. Экономический анализ деятельности ПЭО ОАО «ОКБМ»………………………….83
8. Оценка эффективности предложенных мероприятий………………………………..86

Заключение……………………………………………………………………………………...90

Список использованной литературы………………………………………………………….92

Приложения

Введение

Выпускная квалификационная работа по теме: «Организация системы управления планово-экономического отдела ОАО «ОКБМ»» , сделана в рамках плана обучения в Нижегородском Институте Менеджмента и Бизнеса на факультете менеджмента и маркетинга по специальности менеджмент организации и является завершающей его частью.

Актуальность темы , рассматриваемой в данной работе, обусловлена определяющей ролью управления в решении проблем, связанных с функционированием и развитием предприятий. Эта роль приобретает особую значимость в современных условиях для предприятий оборонного комплекса, которые оказались в наиболее сложном положении в связи с ликвидацией централизованной системы управления, под которой они находились на протяжении всего периода существования Советского Союза. Анализ существующего положения в сфере управления ОАО «ОКБМ»; ПЭО и экономических служб - безусловно, заслуживает пристального внимания.

Целью исследования квалификационной работы является подробный анализ структуры управления предприятия с выявлением её сильных и слабых сторон. На основе этого анализа предлагается ряд мероприятий, связанных с организацией системы управления ПЭО и экономических служб, и предприятия в целом, реализация которых поднимет эффективность функционирования системы управления.

Задачи данной квалификационной работы:

-исследовать основные направления системы управления ОАО «ОКБМ»;

-исследовать основные направления системы управления планово-экономического отдела ОАО «ОКБМ»;

-разработать предложения по организации системы управления, действующей структуры ПЭО;

Объектом изучения является планово-экономический отдел, структурное подразделение Опытного Конструкторского Бюро Машиностроения («ОКБМ»), образованного в 1947 году, с целью создания атомной техники военного и гражданского назначения. ОАО «ОКБМ» является ведущим предприятием атомного машиностроения и выполняет конструирование, опытно-экспериментальные работы, испытания, а также авторское сопровождение при изготовлении, монтаже и эксплуатации оборудования, систем и самих атомных реакторных установок различного назначения, в том числе и атомных электростанций. В состав предприятия входит конструкторское отделение, научно-исследовательский испытательный комплекс и опытно-производственная база.

Предметом изучения является система управления ПЭО ОАО «ОКБМ».

При выполнении выпускной квалификационной работы были изучены модели проектирования работы и построения организационной структуры, обеспечивающей выполнение необходимых функций.

1. Анализ системы управления планово-экономического отдела (ПЭО) в структуре ОАО «ОКБМ»

"Опытное Конструкторское Бюро Машиностроения («ОКБМ») им. И.И. Африкантова" образовано постановлением правительства СССР от 1 марта 1947 года на базе КБ Горьковского машиностроительного завода как Особое конструкторское бюро («ОКБ») по созданию оборудования для атомной промышленности. Позднее, в связи со значительным расширением тематики и объема работ «ОКБ» по созданию ядерных реакторов различного назначения, оно было выделено из состава Горьковского машиностроительного завода и с 1 января 1964 года подчинено Государственному комитету по использованию атомной энергии СССР. В последние годы «ОКБМ» подчинено министерству Российской Федерации по атомной энергии. В 2000 году «ОКБМ» присваивается имя И.И. Африкантова - главного конструктора (с 1959 г.) и начальника (с 1954 по 1969 г.г.) «ОКБМ».

Миссия «ОКБМ» сегодня заключается в создании наукоемких инновационных технологий, продукции и услуг мирового уровня, в первую очередь, в интересах развития атомной энергетики. На это направлены основные задачи «ОКБМ» на 2011 год - новые разработки и стратегия развития предприятия, предусматривающая модернизацию производства, расширение экспериментальной базы «ОКБМ» и увеличение объема поставок оборудования для действующих и строящихся объектов атомной энергетики и флота.

Таблица 1. Цели и задачи ОАО «ОКБМ» на 2010-2015гг.

Прошу у вас цели на 2011 год в количественном выражении, а вы мнек пишите стратегические цели развития предприятия

Если рассмотреть структуру предприятия в сравнении с "классическим предприятием", которое состоит из четырех основных функциональных блоков: производство, финансы, маркетинг, кадры, понятно, что предприятие развивалось только как производство. Все остальные функциональные блоки "классического предприятия" (маркетинг, финансы, кадры) либо находились на правах вспомогательных служб (финансы, кадры), либо отсутствовали совсем (маркетинг).

Структура предприятия представлена на рис. 1.

Рис. 1. Структура предприятия

Производство.

Основной деятельностью предприятия всегда были научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Это и определило наличие трех основных составляющих производственного блока предприятия:

· конструкторское отделение;

· научно-исследовательский комплекс;

· опытное производство.

Маркетинг. Может нам его убрать??????

Блок "маркетинг" в данное время представлен только структурно. Отсутствие функции маркетинга на предприятии в явном виде, обусловлено "привычкой" предприятия работать в условиях стопроцентного государственного заказа, а все маркетинговые мероприятия, которые могут быть полезны при работе с государственным заказчиком, входят в компетенцию высшего руководства.

Некоторые маркетинговые функции на предприятии исполняют ведущие инженеры, особенно, когда выросла доля работ по неядерной тематике. Занимаясь поиском работ, ведущие инженеры проводят своеобразные "исследования рынка и продвижение товара". Наиболее активные из них, составляют бизнес-планы, пытаются найти финансирование.

Кадры.

Блок "кадры" представлен отделом кадров, выполняющим чисто формальную работу по устройству и увольнению работников и группой планирования оплаты труда в рамках планово - экономического отдела. Ни о какой кадровой политике предприятия пока нет и речи. Очевидно, что это недопустимо для успешного функционирования предприятия в современных условиях и заниматься этим вопросом необходимо, причем решать проблему надо в комплексе с реорганизацией предприятия. Отдел кадров подчинен заместителю директора по управлению персоналом и социальным вопросам.

Кроме четырех перечисленных блоков есть ряд служб и подразделений вспомогательного характера. Это служба качества, хозяйственные службы, службы безопасности и режима, подразделение информатики и т.п.

Подробная организационная схема ОАО «ОКБМ» представлена в Приложении 1.

Прежде чем рассматривать структуру планово-экономического отдела, необходимо уяснить, что ПЭО входит в состав экономических служб предприятия , которые представлены:

· бухгалтерией;

· финансовым отделом;

· отделом по управлению имуществом;

· планово - экономическим отделом.

Структура экономических служб предприятия

Главная бухгалтерия.

Бухгалтерия сформировалась за последние десять лет путем экстенсивного развития. Функциональные группы создавались в бухгалтерии по мере появления новых функций. Структурно состоит из групп, определенных видами осуществляемого на предприятии бухгалтерского учета:

• группа учета материалов;
• группа расчета заработной платы;
• группа по учету производственных затрат;
• валютная группа;
• финансовая группа;
• налоговая группа.

По результатам анализа можно отметить следующее:

♦ кроме традиционных для бухгалтерии учетных функций бухгалтерия ведет оперативную финансовую работу и пытается осуществлять некоторые функции финансового планирования;

♦ несмотря на большой штат и компьютеризацию, бухгалтерский учет ведется не оперативно;

♦ налицо пересечение функций финансового планирования с планово-экономическим отделом.

Финансово - аналитический отдел .

Подразделение создано с целью наладить финансово - аналитическую работу на предприятии. Сейчас подразделение находится в стадии определения порядка работы, подчинено заместителю директора по экономике.

Отдел по управлению имущественным комплексом .

Отдел создан в текущем году. Его создание вызвано предстоящим акционированием предприятия. Основная задача подразделения - обеспечить эффективное использование имеющихся у предприятия основных фондов, как производственного характера, так и основных фондов социальной сферы. Подчинено заместителю директора по экономике.

Планово-экономический отдел (ПЭО).

Отдел является структурным подразделением предприятия, подчиняется заместителю директора по экономике и обеспечивает организацию перспективного и текущего технико-экономического планирования работы предприятия и его подразделений, организацию работы по подготовке и оформлению договорной документации. Начальник отдела имеет высшее экономическое образование и практический стаж работы на экономических и руководящих должностях.

ПЭО пользуется в своей деятельности следующими нормативными и руководящими документами:

· действующим законодательством;

· постановлениями правительства;

· приказами Министра атомной промышленности;

· государственными стандартами;

· стандартами предприятия;

· распоряжениями и указаниями руководства предприятия.

Основные задачи ПЭО.

1. Организация перспективного и текущего технико-экономического планирования и управления работами подразделений и предприятия в целом, участие в работе по организации автоматизации процессов АСУ планирование и управления НИОКР.

2. Организация подготовки и оформления договорной документации на выполнение работ с заказчиками и контрагентами.

3. Организация работ по ценообразованию и методическое руководство работой подразделений предприятия в области ценообразования и расчета экономического эффекта, составление типовых нормативов для технико-экономического планирования и ценников.

4. Организация нормирования труда специалистов, рабочих и служащих; методическое руководство подразделениями предприятия в области технико-экономического планирования, нормирования и оплаты труда; организация пересмотра норм и нормативов с целью обеспечения роста производительности труда.

5. Внедрение прогрессивных форм организации и оплаты труда и материального стимулирования.

6. Организация статистической отчетности предприятия; обеспечение отчетности предприятия по труду, по перспективным и годовым планам.

7. Организация работ по экономическому анализу и технико-экономических показателей деятельности предприятия.

8. Разработка и ведение стандартов предприятия в системе ИСО 9001 по принадлежности работ отдела.

Структура ПЭО .

ПЭО возглавляет начальник отдела, имеющий одного заместителя. ПЭО состоит: см. Таблицу 2. Состав ПЭО.

Таким образом, бюро централизованного нормирования и планирования, обычно относящиеся к отделу организации труда и заработной платы (ООТиЗ), оказались в ПЭО по причине расформирования первого.

Бюро централизованного нормирования работает в непосредственной связи с бюро ценообразования и представляет основу для расчета цены продукции. Вторая особенность - присутствие в структуре ПЭО двух бюро договоров, обусловлено спецификой предприятия.

Бюро договоров №1; №2 - оказывают техническую и консультативную помощь по экономическим вопросам ведущим инженерам при организации договорных отношений с заказчиками и контрагентами. Осуществляя оформление, учет, обработку и хранение договорной документации поддерживает информационную базу для осуществления внутреннего текущего планирования деятельности предприятия и подразделения.

Структура ПЭО

Рис. 2. Структура ПЭО.

Функции ПЭО

Рис. 3. Функции ПЭО.

Функции ПЭО просто расписать, убрать из таблицы

Выводы.

Установлено методом диагностического анализа, что структура предприятия сильно централизована, имеет большое количество служб вспомогательного характера и плохо согласуется с представлениями менеджмента об уровнях и масштабах управляемости и контроля. Для высшего звена руководства, число подчиненных у руководителя не должно превышать семи. [2, стр.243.]. В противном случае руководитель будет вынужден заниматься только текущей работой, тогда как на оперативные задачи, в рабочем графике высшего руководства, должно отводиться не более 15% рабочего времени, остальное время должно посвящаться решению стратегических и тактических задач по 60% и 25% соответственно. [2, стр.267.].

Выявлено, что ПЭО состоит из нескольких бюро, которые выполняют функции планирования, учета и ценообразования.

Анализ функционирования подразделения показал:

· комплексный анализ хозяйственной деятельности не проводится;

· методическая работа ведется только по мере необходимости;

· учет экономической информации автоматизирован частично;

· отсутствует юридическая поддержка в договорной работе.

Для оптимизации работы ПЭО необходимо провести следующие мероприятия:

1. Провести ревизию деятельности ПЭО;
2. Осуществить необходимую структурную перестройку какую например, напишите конкретно!!!!!!!!! ;
3. Осуществить комплексную автоматизацию ПЭО.

Я надеюсь я увижу это в СВОТ-анализе нелостатки

Законы и принципы, функции взаимодействия ПЭО ОАО «ОКБМ»

Закон – это зависимость, которая зафиксирована в законодательных документах; является общепринятой нормой для большой группы людей и организаций; получила признание и поддержку авторитетных ученных. Законы по важности разделяют на два уровня:

1. Основополагающие законы: закон синергии, самосохранения, развития.

2. Специфические законы: закон информированности, упорядоченности, единства анализа и синтеза, композиции и пропорциональности.

Законы ПЭО.

• В ПЭО действует закон синергии, так как планово-экономический отдел ОАО «ОКБМ» характеризуется следующими элементами: производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый потенциал, технический потенциал, имидж, перспективы развития. Они определяют потенциал отдела и предприятия, его способность к деятельности.
• В ПЭО действует закон развития, основой реализации которого является бизнес-план – соединение фоновой информации со строгой системой расчета.
• В ПЭО действует закон информированности-упорядоченности. Чем большей информацией располагает отдел о внутренней и внешней среде, тем больше он имеет вероятность устойчивого функционирования (самосохранения).

Принципы организации – основные исходящие положения теории управления, применение которых позволяет осуществлять эффективное управление и достигать результатов с минимальными затратами ресурсов.

Принципы организации - принципы, вытекающие из законов организации.

1. универсальные.

2. специфические.

3. ситуационные.

Все эти принципы отражают подвластные природе и человеку механизмы функционирования, регулирования, сохранения и совершенствования, организации различных форм, окружающей нас действительности.

Принципы управления планово-экономического отдела предприятия.

ПЭО, в лице начальника ПЭО, имеет право:

- Получать от всех подразделений материалы и консультации по специальным вопросам, необходимым для разработки договорной документации, планов, структур цен и анализа хозяйственной деятельности.

- Получать от всех подразделений отчетные материалы по установленной форме.

- Пользоваться всеми отчетными документами подразделений.

- Давать заключения о работе подразделений по вопросам выполнения плана и изменения плановых показателей.

- Проверять и подтверждать расчеты цен, экономической эффективности, составляемые другими подразделениями.

- Привлекать к участию в разработке плана и отдельных заданий другие подразделения по принадлежности работ.

- Требовать от подразделений предприятия своевременного и качественного составления и представления планово-отчетной документации.

- Привлекать, с разрешения руководства предприятия, работников подразделений для проведения анализов и проверок постановки производственно-технической и финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

- Контролировать и анализировать в подразделениях предприятия состояние дел по использованию ФЗП; нормирования труда; учету трудозатрат и применению трудового законодательства.

- Приостанавливать действия распоряжений и указаний руководителей отделов, служб, цехов противоречащих трудовому законодательству, положениям и инструкциям по оплате рабочих и служащих, нормирования труда с немедленным докладом заместителю директора предприятия по принадлежности.

Всю полноту ответственности за качество и своевременное выполнение возложенных на отдел задач и функций несет начальник подразделения. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

Общие положения ПЭО.

Любая работа, выполняемая отделом предприятия, независимо от того выполняется она по заявке заказчика или для собственных нужд, подлежит предварительному анализу, предметом которого является определение необходимых сроков и ресурсов на выполнение работы, планирование предстоящих затрат и определение себестоимости.

В процессе анализа определяются подразделения, исполнители работ, которые представляют ведущему инженеру исходные данные о ресурсах, необходимых для выполнения, в части своих работ. Исходные данные подразделения представляют по форме ИД для расчета стоимости работ. Исходные данные согласовываются с:

· ПЭО - трудоемкость работ;

· О тделом материально-технического снабжения (ОМТС) - при необходимости приобретения материалов и покупных изделий.

Ведущий инженер, ответственный за анализ контракта (сделки), проводит согласование ИД подразделений и их обобщение в единый сетевой план-график и разрабатывает бюджет работ. Бюджет работ должен точно соответствовать исходному сетевому план-графику на выполнение работ.

Разработанный бюджет призван отражать плановые расходы на выполнение данной работы и доходы, которые планируется получить от заказчика. По работам, выполняемым за счет собственных средств предприятия, доходная часть бюджета не планируется. Бюджет подписывает руководитель проекта, согласовывается с ПЭО (трудоемкость работ), ОМТС (при необходимости приобретения материалов и покупных изделий), ПДО (при наличии работ производственных подразделений).

Согласовывая бюджет, руководитель проекта берет на себя ответственность перед руководством предприятия за возможность выполнения данной работы в пределах, выделенных на выполнение работы временных и финансовых ресурсов.

Бюджет вместе с укрупненным сетевым план графиком представляется на утверждение директору или руководителю его замещающему.

Утвержденный бюджет - обязательный выходной документ процедуры анализа контракта (сделки) и основание для запуска сетевого план-графика работ в производство, открытия заказа и подготовки контракта (договора) с заказчиком.

Смета затрат возникает на основании бюджета и определяет структуру цены договора для заказчика. Она возникает путем сравнения бюджета и рынка конкурентов. Смета затрат всегда должна быть больше бюджета для обеспечения дохода предприятия.

Приказом определяется момент запуска работ в производство: непосредственно после его выхода, либо после оформления договора заказчиком. Наличие бюджета на выполнение работ и сроков выполнения работ - необходимые признаки Заказа.

В соответствии с приказом ПЭО открывает заказ на выполнение работ, переводит исходный сетевой план график на работы в разряд действующих и принимает утвержденный бюджет для контроля .

На основании трудоемкости, утвержденной бюджетом, формируются планы подразделений.

Выполнение работы подразделениями исполнителями контролируется ведущим инженером, назначенным приказом на организацию работ. Ведущий инженер принимает отчеты подразделений исполнителей о выполнении работ, подтверждает необходимость произведенных затрат на выполненные работы.

Подтвержденные ведущим инженером затраты направляются в планово-экономический отдел. ПЭО проводит анализ фактических затрат по заказу (текущая инвентаризация работ) и подтверждает источник покрытия произведенных затрат для учета в бухгалтерии.

При выполнении работ подразделение списывает на заказ фактически произведенные затраты на выполнение данной работы, которые не должны превышать затрат, запланированных подразделению ведущим инженером в сетевой план-график.

В случае выявления несоответствия фактического исполнения работ утвержденному бюджету, по срокам либо затратам, изменения в бюджет могут быть внесены, путём утверждения уточненного бюджета и оформления соответствующего приказа об изменениях, с указанием причин внесения изменений.

Функция – роль, назначение чего-либо; обязанности, круг деятельности.

Таблица 3. Функции и взаимодействия ПЭО.

Сделайте эту таблицу на одной странице, меньше шрифт и формат альбомный

Выводы.

Выявлен о, что ПЭО ОАО «ОКБМ представляет собой общество со своими населением и территорией, экономикой и целями, материальными ценностями и финансами, коммуникациями и иерархией. Оно имеет свою историю, культуру, технологию и персонал. Принципы предприятия включают в себя две направленности: принципы организации предприятия и принципы организации людей.

На всей территории ОАО «ОКБМ» объективно выполняется ряд общих и особенных законов и принципов, которые представляют едино целое в мире организаций.

Необходимо переделать вывод, просто напишите, что в пэо действуют такие то и такие то законы и т.д.

3. Исследования системы управления ПЭО

Система управления — совокупность взаимосвязанных элементов, способ реализации технологии управления, предполагающий воздействие на объект с целью изменения его состояния и процессных характеристик. Система управления включает следующие основные элементы:

• датчики информации о состоянии объекта управления;
• подсистема сбора и передачи этой информации;
• подсистема обработки и отображения этой информации;
• подсистема выработки управляющих воздействий;
• подсистема передачи управляющих воздействий;
• исполнительные устройства.

Исследования в менеджменте - это комплекс исследований направленных на выявление общих тенденций и факторов развития организации и выработку мероприятий по совершенствованию системы управления и всей производственно-хозяйственной деятельности организации. Основные подходы в системном исследовании: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, инновационный, нормативный, поведенческий.

Метод исследования — это способ получения нового знания, непосредственный инструментарий, с помощью которого проводится исследование. Метод исследования в менеджменте нацелен на практику организации, социально-экономической системы, и включает как категориальный аппарат исследования, так и эмпирический способ получения знания на основе большого массива данных - количественных и качественных показателей функционирования системы.

Всю совокупность методов исследования можно разбить на три большие группы: методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов; методы формализованного представления систем управления (методы формального моделирования исследуемых процессов) и комплексные методы.

Первая группа - методы, основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов-экспертов, использовании их опыта и нетрадиционных подходов к анализу деятельности организации включают: метод "Мозговой атаки", метод типа "сценариев", метод экспертных оценок (включая SWOT-анализ), метод типа "Дельфи", методы типа "дерева целей", "деловой игры", Морфологические методы и ряд других методов. Вторая группа - методы формализованного представления систем управления, основанные на использовании математических, экономико-математических методов и моделей исследования систем управления (аналитические, статистические, графические и т.д.)

Системный подход – подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов определены исходя из общего предназначения объекта.

При использовании системного подхода организация рассматривается как система, состоящая из элементов и подсистем, обособленных между собой, но взаимосвязанных и взаимодействующих.

Процесс исследования ПЭО.

1. Объектом исследования является система управления планово-экономического отдела (ПЭО) – структурного подразделения ОАО «ОКБМ».

2. Целью исследования является определение сущности и методов системы управления ПЭО и особенности системы управления ПЭО.

3. SWOT - анализ ПЭО и экономических служб (бухгалтерии, отдела финансов, отдела по управлению имуществом).

С ильные стороны: мощный трудовой потенциал, желание руководства изменить все к лучшему, работоспособность и оптимизм директора, большой потенциал коллектива, желание руководства применить новые методы решения проблем, большой творческий потенциал специалистов.

С лабые стороны: излишняя централизация в управлении, отсутствие целенаправленной работы, отсутствие четкой программы действий, отсутствие четкой финансовой политики, недостаточная востребованность работников, отсутствие четкой координации действий руководства и финансовых работников, низкий уровень информации, отсутствие точных задач у подчиненных, негибкость реагирования, низкая самостоятельность подразделения, попытки решения проблем старыми методами.

У грозы: устаревание знаний работников, неподготовленность к работе в новых условиях, потери квалифицированных кадров в связи с уходом на пенсию или переводом на работу в Москву.

Б лагоприятные возможности: желание работать и добиваться лучшего.

Девизом ПЭО является – «Делать правильно и надежно», а не «Действия любой ценой».

Используя методы «мозговой атаки» и «дерева целей», ПЭО участвует:

• в определении миссии предприятия, предусматривающей разработку, изготовление и поставку на внутренний и внешний рынки экологически безопасных реакторных установок различного назначения, оборудования АЭС и сервисных услуг.
• в реализации политики ОАО «ОКБМ» в области качества;
• в реализации принципов эффективного управления предприятием;
• в реализации требований заказчика в научно-технической продукции и услугах;
• в распространении информации о достигнутых успехах предприятия.

Выводы.

Сложившаяся система управления ПЭО напоминает линейно - функциональную систему с присущими для неё достоинствами и недостатками. Она нацелена на выполнение задач, требующих оперативного принятия решений. ПЭО имеет в своём составе профессионалов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач, конкретные виды деятельности. Некие процедуры, присущие данной структуре управления ПЭО ОАО «ОКБМ», такие как: долгое принятие решений, возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный управляющий ставит свои вопросы на первое место, присутствуют. Это связано с большой численностью коллектива ПЭО ОАО «ОКБМ» (70 человек).

Для оптимизации работы ПЭО и экономических служб (бухгалтерии, финансового отдела, отдела по управлению имуществом) необходимо провести следующие мероприятия:

1. Объединить все экономические службы и подчинить заместителю директора по экономике. Единое руководство будет способствовать координации действий подразделений для достижения общей цели предприятия;

2. Провести ревизию деятельности экономических служб;

3. Осуществить необходимую структурную перестройку;

4. Осуществить комплексную автоматизацию ПЭО и экономических служб.

4. Роль ПЭО в стратегии развития ОАО «ОКБМ»

Стратегия предприятия (стратегия концентрированного роста) предусматривает закрепление и развитие лидерства и конкурентных преимуществ на основных направлениях работ в соответствии с миссией, ключевыми компетенциями и располагаемым научно-техническим и производственным потенциалом.

Прежде чем говорить о стратегии предприятия, необходимо провести SWOT -анализ ОАО «ОКБМ».

SWOT -анализ ОАО «ОКБМ»

С ильные стороны предприятия:

- Лидирующее положение на основных направлениях работ.

- Высококвалифицированный персонал.

- Развитая научная, конструкторская, исследовательская, производственная и обеспечивающая инфраструктура.

- Полный комплекс предоставляемых услуг: инжиниринг, разработка, поставки, сервис, модификации, совершенствование, обучение потребителя.

- Устойчивое финансовое положение.

С лабые стороны (источники внутренних рисков):

- Низкая, по сравнению с западными предприятиями, выработка на одного работающего.

- Недостаточная технологическая оснащенность, ориентированного на опытное производство.

- Износ станочного парка, испытательных стендов, обеспечивающей инфраструктуры.

- Недостаточная эффективность системы управления заказами и проектами.

В озможности:

- Долгосрочная программа деятельности ГК «Росатом», программа деятельности ОАО «Атомэнергопром» и ФЦП. [3]

- Перспективный рынок инновационных проектов (БН, ВТГР, ПАТЭС, ВБЭР и др.)

- Активная внешнеэкономическая деятельность ГК «Росатом» (с возможностью участия ОКБМ)

У грозы :

- Макроэкономическая нестабильность, инфляция, падение экономической активности.

- Недостаточность ресурсов для реализации программы деятельности ГК «Росатом».

- Политические риски (в международных контрактах).

Стратегическое планирование:

- постановка целей с учётом директивных сценарных условий Росатома и выполняемых долгосрочных обязательств;

- эволюционный характер структурных изменений с сохранением лучшего опыта управленческой и производственной деятельности предприятия.

- планирование стратегических целей и решений с учётом возможных рисков и путей их компенсации.

Стратегия ОАО «ОКБМ» на 2011-2015гг. подразумевает:

♦ Улучшение существующих и создание новых РУ [4] для рынка ядерных технологий в соответствии со стратегическими целями ГК «Росатом»;

♦ Увеличение объёма продаж традиционных (улучшенных) и новых видов оборудования на растущем рынке для гражданской атомной энергетики;

♦ Снижение издержек, специализация в собственном производстве продукции, а также диверсификация с реализацией атомных технологий на неядерном рынке;

♦ Рост стратегических активов предприятия, включая интеллектуальный капитал.

Уровень стратегического планирования.

Основой стратегического планирования является совокупность научно-организационных мероприятий, экспертных оценок и предложений Заказчика, обеспечивающих моделирование, анализ и формирование стратегических целей и направлений перспективной деятельности «ОКБМ» в обеспечение реализации миссии предприятия. Горизонт стратегического планирования − более 3 лет.

В выработке стратегических целей принимают участие:

- Директор;

- Первый заместитель директора по НИОКР;

- Главный инженер;

- Заместители директора, Главные конструкторы;

- Ведущие специалисты;

- Научно-технический совет.

И нформационной основой для стратегического планирования являются:

Результатом стратегического планирования ОАО «ОКБМ» является долговременная «Стратегией развития «ОКБМ» на период …», определяющая направления работ и перечень мероприятий по реализации программы. В перечне мероприятий определяются первоочередные задачи, которые необходимо решить для достижения целей, назначаются ответственные за реализацию задач и сроки реализации.

Ответственность за организацию планирования на стратегическом уровне несет директор ОАО «ОКБМ» и первый заместитель директора по НИОКР, главный конструктор.

Уровень перспективного планирования.

На уровне перспективного планирования на основе «Стратегии развития ОАО «ОКБМ» на период …» формируется тематический план, содержащий перечень и бюджетирование работ предприятия, с указанием ответственных за исполнение работ и планируемых экономических показателей в разрезе направлений, задач, проектов, контрактов (договоров). Горизонт перспективного планирования до 3 лет. Планирование ресурсов приблизительное.

Прогнозируемые показатели на уровне перспективного планирования формируются в паспортах проектов, плановые показатели – на основании заключенных контрактов (договоров) и утвержденных объемов, фактические – по результатам выполнения работ на уровне оперативного планирования.

В формировании тематического плана принимают участие:

- Директор;

- Первый заместитель директора по НИОКР;

- Заместители директора, Главные конструкторы;

- ПЭО.

Основные процедуры уровня перспективного планирования:

- предконтрактная подготовка;

- актуализация тематического плана.

Тематический план состоит из направлений деятельности с составом задач, определяющих производственно-технические цели предприятия. Задачи определяются совокупностью проектов.

В тематическом плане проект является неделимой учетной единицей с обязательным наличием источника и объема финансирования, которые утверждаются при оформлении паспорта проекта.

Каждый проект обеспечивает реализацию задачи одного направления.

Руководитель проекта назначается директором при утверждении структуры тематического плана на год и осуществляет непосредственное руководство работами, выполняемыми по проекту. Руководитель проекта несет ответственность за своевременность реализации проекта и исполнение бюджета проекта.

Предконтрактная подготовка охватывает период от принятия решения о проведении анализа заключаемого контракта (договора) до его возможного подписания Заказчиком.

Актуализация тематического плана осуществляется на основании отчетной информации об исполнении плана и включает в себя ежеквартальное уточнение прогнозируемых показателей в разрезе проектов и тематического плана в целом.

Тематический план является основой календарного планирования работ подразделений-исполнителей на следующем иерархическом уровне системы планирования в ОАО «ОКБМ».

Ответственность за организацию планирования на перспективном уровне несет ПЭО.

Уровень оперативного планирования.

Основой оперативного планирования и управления производственным комплексом ОАО «ОКБМ» является совокупность графических и расчетных методов, организационных мероприятий и приемов, обеспечивающих моделирование, анализ и динамическую перестройку плана выполнения проектов. Горизонт оперативного планирования до 1 года. Планирование ведется в виде календарного планирования, планирования по видам ресурсов (трудовых, материальных, финансовых), прибыли, налогов и т.д.

С учетом масштабности производственной деятельности ОАО «ОКБМ», необходимости взаимоувязки работ всех подразделений в системе планирования предлагается использование современных информационных технологий на программно-аппаратной и организационной базе системы управления проектами (СУП).

Основным элементом системы планирования является сетевой план-график (СПГ), отражающий работы подразделений-исполнителей, ресурсные показатели и взаимоувязку работ.

Этапы уровня оперативного планирования:

· исходное планирование;

· оперативный контроль и управление.

Этап исходного планирования охватывает период от выпуска приказа об организации работ по проекту (назначение ВИП [5] , подразделений-исполнителей и открытие Заказа(ов) на выполнение работ), до включения утвержденного сетевого план-графика в единую информационную базу корпоративно-информационной системы (КИС).

Этап оперативного контроля и управления начинается с момента доведения планов работ до подразделений-исполнителей и заканчивается выполнением всех работ по плану с оформлением отчетной документации.

По проектам, определенным требованиями Заказчика, используются элементы организационной схемы в рамках СУП [6] .

Ответственными за организацию оперативного планирования в подразделениях ОАО «ОКБМ» являются ПЭО, менеджеры, ВИП.

ПЭО осуществляет:

· контроль исполнения бюджета проекта;

· формирование планово-отчетных показателей работы подразделений − исполнителей;

· формирование подразделений − исполнителей;

· контроль выполнения плановых заданий, договорных обязательств.

ПДО [7] осуществляет диспетчеризацию работ, анализ и оптимизацию загрузки подразделения производства, формирование фрагмента сетевого план-графика ВИП по работам писем-заказов, контроль отчетности подразделения производства. Письма-заказы с позиции сетевой иерархической модели представляет собой множество работ, объединенных общей конечной целью – изготовление изделия.

Прогнозированию и планированию потребностей подразделения производства в рабочей силе, оборудовании и материалах, а также для расчета плановой себестоимости продукции, выпуску писем-заказов, следует:

· разработка маршрутно-нормировочной карты (МНК) и ведомости материалов карты в технологических подразделениях;

· нормирование МНК [8] в ПЭО;

· формирование ведомости учета плановой трудоемкости по группам оборудования (машинного листа) в ПЭО;

· оформление ведомость предварительного заказа материалов, ведомость предварительного заказа покупных изделий и ведомость покупных изделий в подразделениях-разработчиках конструкторской документации.

Ведущий инженер включает эти работы в сетевой план-график, как отчетные позиции, и осуществляет их контроль.

Окончательный вариант фрагмента сетевого план-графика по письмам-заказам согласовывается с ВИП и начальником ПЭО, утверждается начальником ПДО.

Выводы.

Установлено, ПЭО занимается перспективным планированием, распределяя степень нагрузки по подразделениям, руководствуясь стратегией развития ОАО «ОКБМ», а именно, осуществляет:

· контроль исполнения бюджета проекта;

· формирование планово-отчетных показателей работы подразделений − исполнителей;

· формирование подразделений − исполнителей;

· контроль выполнения плановых заданий, договорных обязательств;

· Повышение загрузки производственных мощностей.

Результатом деятельности работы ОАО «ОКБМ» в области стратегического планирования являются следующие факторы:

• Лидерские позиции по направлениям судовой атомной энергетики, БН (быстрые нейтроны) и др. реакторы, с реализацией по рыночной стоимости;
• Выполнение функций комплексного поставщика;
• Существенный рост экспортных продаж;

Рассматривая деятельность предприятия за период 2007-2010 г.г. можно сделать вывод, что все положения «Стратегии» успешно выполнены.

5. Разработка управленческих решений ПЭО ОАО «ОКБМ»

Решения – часть повседневной жизни любого человека. Большинство из них принимаются рефлекторно, мы не задумываемся о причинах таких решений или о причинах их успеха, а также не пытаемся оценить результат. Однако качество решений менеджера видно по эффекту, который они оказали на организацию. Это общественные решения, потому что их последствия распространяются не только на отдельного сотрудника, но и на всех работников организации.

Основной вид решения – управленческое решение, осуществляемое линейными и функциональными руководителями и которое:

- выступает результатом коллективного творческого труда;

- всегда носит социальный, общественный характер: даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс.

У правленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное на:

• управленческую деятельность в целом;
• стратегическое планирование (пример: конституция страны);
• управление человеческими ресурсами;
• управление производственной и обслуживающей деятельностью;
• формирование системы управления компании (методология, процесс, механизм);
• правленческое консультирование;
• коммуникации с внешней средой.

У правленческое решение – это выбор альтернативы, направленный на достижение целей организации и осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции.

Совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата называется процессом принятия решения (ППР). Обычно принято рассматривать ППР как процесс преобразования информации.

Процесс принятия решений начинается с получения данных. Текущая информация поступает к принимающему решения лицу (ЛПР) в результате наблюдения за объективной действительностью. Выбор и степень детализации существенных для решения задачи данных определяются опытом ЛПР.

В решении задачи можно выделить два этапа. На первом этапе производится формирование множества альтернатив, которое состоит в построении множества допустимых наборов действий в конкретной ситуации с точки зрения достижения целей, с учетом соответствующих ограничений. Если же место имеет ситуация неопределенности с множеством допустимых альтернатив, то необходим этап выбора лучшей из них. Этот выбор основан на процедуре предпочтения в соответствии с поставленной целью и фиксированными условиями.

Основные этапы процесса принятия управленческих решений и их технологическая последовательность представлены в блок-схеме на рис 2.

Рис. 4. Основные этапы разработки управленческих решений.

Факторы, влияющие на принятие решений ПЭО ОАО «ОКБМ».

В любой задаче принятия решений по су­ществу можно выявить бесконечное множество факторов. Любая попытка составить их полный перечень или подробно их анализировать, сопряжена с опасностью упустить некоторые реальные и важные факторы. Различные факторы, подлежащие рассмотрению, можно разделить на три группы и затем привести примеры самого общего характера. Основными группами факторов являются: факторы, связанные с ресурсами, технические факторы и чисто человеческие факторы.

Под факторами, связанными с ресурсами понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т. д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной.

К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно. Эти технические факторы часто определяют один из трех видов ограничений: функциональные, областные и экстремальные. Функциональным ограничением является точное задание рабочих характеристик, входных параметров или других ограничений. Функциональные ограничения всегда выражаются в виде равенства: например, “длина должна быть равна, 12 см” или “расход должен составлять 60 л/мин”.

Областные ограничения отличаются от функциональных лишь тем, что они выражаются неравенствами. Примерами областных ограничений являются: “длина должна быть меньше 12 ел*” или “расход должен быть больше 60 л/мин”.

Экстремальные ограничения требуют, чтобы некоторый параметр был как можно больше или как можно меньше. Они требуют, чтобы рассматриваемый параметр в определенном направлении имел наибольшее или оптимальное значение. Очевидно, что экстремальные ограничения приводят к проблемам оптимизации. Примерами экстремальных ограничений являются следующие: “длина должна быть как можно меньше” или “расход должен быть как можно больше”.

Кроме ресурсов и технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто чело­веческие факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осу­ществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется не только техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов, но и учет чисто человеческих факторов.

Методика принятия решений ПЭО ОАО «ОКБМ»:

1. Формулируется цель.

2. Составляется более полный список альтернатив. (Здесь необходим творческий подход и изобретательность).

3. Составляется более полный перечень факторов.

4. Список рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. На данном этапе можно увидеть, что многие альтернативы нереальны. Другие альтернативы могут оказаться в высшей степени нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на догадках. Однако если нужно принять решение, то другого выбора нет. В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент, пока один, из факторов (например, время) не исключит эту альтернативу из списка.

5. Оставшиеся альтернативы используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать.

6. После выполнения перечисленных выше шагов организация получает один из следующих вариантов:

· Если больше не осталось альтернатив, нужно приложить больше творческих усилий для составления нового списка альтернатив.

· Если исключены все факторы, влияющие на выбор альтернатив, следует воспользоваться случайным выбором, чтобы остановиться на одной альтернативе из числа оставшихся.

· Если осталась только одна альтернатива, то решение будет принято совершенно субъективно. Если останется только один фактор, влияющий на выбор, то обычно не представляет труда отыскать наилучшую альтернативу. Если факторы исключались осторожно, то можно считать, что решение принято.

· Если ситуация остается все еще слишком сложной и возможен лишь субъективный подход, а применение научных методов принятия решений невозможно, то необходимо вернуться к выполнению п. 2, стараясь четко представить себе причины исключения различных альтернатив. Такой перечень причин может служить превосходным списком слабых сторон отдельного лица, организации или отдела.

Разработка управленческих решений ПЭО является базой для организации системы управления ОАО «ОКБМ».

Решающими факторами успешности принятых решений являются:

- доведение до всех членов коллектива целей, задач и планов мероприятий (с учётом круга их компетенции и ответственности);

- обеспечение необходимых ресурсов в соответствии с планами мероприятий;

- контроль исполнения и динамичный учёт внутренних и внешних изменений.

Управленческое звено предприятия, включая менеджмент верхнего уровня, напрямую участвует в разработке управленческих решений с реализацией духа корпоративной команды и гармонизацией программ действий по ключевым направлениям работ.

При разработке управленческих решений ПЭО учтены риски, которые могут повлиять на достижение ключевых целей и показателей развития ОАО «ОКБМ» в целом (внешние риски – макроэкономические, политические, правовые, финансовые, внутренние риски – кадровые, финансовые, технологические и др.).

Пример управленческого решения ПЭО ОАО «ОКБМ».

По приказу директора ОАО «ОКБМ», начальник ПЭО реализовал управленческое решение по изменению функциональных обязанностей и сократил одного работника. Другим работникам ПЭО за выполнение дополнительных функций увеличили материальное вознаграждение. В результате перераспределения функциональных обязанностей персонала, снизились затраты на обеспечение сотрудников на 378 тыс. руб. в год (учитывая 1,26 – коэффициент, учитывающий ЕСН, и ежемесячную заработную плату в размере 25 тыс. руб.), производительность труда каждого сотрудника увеличилась на 6%.

Проведем расчет.

Экономическая эффективность данного управленческого решения оценивается методом прямого счета (по конечным результатам деятельности отдела). [26, стр. 110.].

Ээ=П х К ∕ З,

Где П – полученная прибыль;

З – общие затраты;

К – доля УР в эффективности производства (К≈30%)

Ээ=378 тыс. руб. х 0,3 ∕ 1млн. 725 тыс. руб. х 100%

Ээ=6%

Выводы.

Определено, что разработка управленческих решений по организации системы управления ПЭО определяется целями предприятия, сформулированными в общей стратегии.

Информационное обеспечение деятельности ПЭО ОАО «ОКБМ» как приоритетная инновационная проблема

Необходимость действовать в условиях рыночной экономики, все обостряющейся конкуренции товаропроизводителей обуславливает повышенные требования к профессиональным качествам специалистов, ответственности руководителей за результаты и последствия принимаемых решений.

Чрезвычайно актуальными становятся учет временного фактора и организация анализа материальных, товарных, финансовых потоков, поиск обоснованных решений в регулировании производственно-хозяйственных и финансовых ситуаций.

Информационные и коммуникационные технологии проникают в быт и на рабочие места обеспечения деятельности предприятия. Широкое применение персональных компьютеров, средств коммуникаций, облегченный доступ к базам данных и базам знаний, использование интеллектуальных технологий и систем обеспечивают реальные возможности для выполнения аналитических, прогнозных функций, подготовки управленческих решений в современном технологическом режиме обработки информации.

Информационное обеспечение - предназначено формировать в деятельности предприятия практические навыки в области создания, функционирования и применения информационных технологий для решения функциональных задач управления и организации системы поддержки принятия решений, свободно, профессионально использовать информационные технологии в своей области.

Информационная система – это организованная упорядоченная совокупность документов информационных технологий с использованием средств вычислительной техники и связи, реализующих информационные процессы (передачу информации) для достижения поставленной цели. Основная среда для информационной технологии – информационные системы.

Инновация – это новшество, используемое в практической деятельности.

Инновационный процесс включает создание новшества и проведение необходимых изменений для его использования.

Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документацией и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации. [18, стр. 123.].

Рис. 5. Этапы разработки концепции инновационного проекта.

В данной дипломной работе инновационным проектом является организация информационного обеспечения ПЭО и экономических служб ОАО «ОКБМ».

Проблема организации информационного обеспечения ПЭО и экономических служб ОАО «ОКБМ».

Для обеспечения полноценной деятельности ПЭО и экономических служб необходима информационная поддержка на основе современных компьютерных технологий. Рынок компьютерных программ представляет собой выбор интегрированных информационных систем управления предприятием, автоматизирующих, в комплексе, все функции управления производством, сбытом, закупками, финансами.

Целесообразно рассмотреть вопрос приобретения и установки подобной информационной системы управления, так как имеющееся программное обеспечение на предприятии морально устарело и не отвечает требованиям времени.

В ПЭО и экономических службах ОАО «ОКБМ» функционирует в промышленном режиме ~150 АРМов [9] собственной разработки, позволяющие решать следующие задачи:

♦ планирование и отчетности подразделений;

♦ бухгалтерского учета и отчетности;

♦ табельного учета;

♦ учета персонала;

♦ межцехового планирования производства;

♦ отчетности в федеральные и региональные органы.

Однако, информационная интеграция АРМов недостаточна.

Информационные технологии не нашли широкого применения в управленческих службах (ПЭО, финансовом отделе, в службе управления персоналом, службе маркетинга, службе качества, службе хранения, транспортирования и контроля спецпродукции).

Функциональные характеристики АРМов бухгалтерского учета не отвечают в полной мере необходимости глобального регулирования бухучета в соответствии с Международной системой финансовой отчетности.

Существующая система канцелярского документооборота предприятия полностью поддерживается традиционными (бумажными) технологиями, учет входящей и исходящей документации и доставка ее адресатам выполняется вручную, компьютерные технологии только начинают внедряться.

Основные направления использования информационных технологий в ОАО «ОКБМ»:

· проектно-конструкторские работы,

· технологические работы,

· научные и экспериментальные исследования;

· опытное производство;

Основные направления использования информационных технологий в ПЭО и экономических службах ОАО «ОКБМ»:

· планово-экономическая, финансовая, управленческая и маркетинговая деятельность;

· бухгалтерский, налоговый учет и отчетность;

· налоговая и статистическая отчетность;

· управление документооборотом и контроль исполнения мероприятий;

· учет и контроль энергоресурсов.

Информатизация ОАО «ОКБМ» − это внедрение элементов информационной поддержки процессов жизненного цикла изделий (ИПИ), а организация информатизации ПЭО − это создание интегрированной информационной среды (ИИС) с целью организации процессов управления предприятием, процессов проектирования, технологической подготовки производства, изготовления, поставок и эксплуатации продукции предприятия в условиях постоянных изменений внешней среды.

Для реализации этого проекта составляется « План внедрения интегрированной информационной системы управления предприятием» , который включает в себя следующие этапы:

Этап 1. А нализ информационных технологий; выбор интегрированной информационной системы управления предприятием.

Этап 2. А нализ деятельности предприятия; разработка стратегии автоматизации.

Этап 3. В недрение интегрированной информационной системы управления предприятием.

Этап 4. О бучение: обучение руководства высшего звена; обучение руководства среднего звена; обучение персонала.

Этап 5. Э ксплуатация: аудит после запуска; контроль.

Этап 1. А нализ информационных технологий; выбор интегрированной информационной системы управления предприятием.

Начинать, необходимо с анализа информационных технологий; разработки и утверждения программы работ по автоматизации управления, определяющей цели работ на каждом этапе, содержание работ, смету затрат, график работ. Движущей силой на этом этапе должен выступать руководитель предприятия. На этом этапе необходимо привлечение специалистов-консультантов. На основе этого анализа осуществляется выбор информационной системы. Для выполнения работ по утвержденной программе на предприятии должна быть создана команда внедрения Заказчика с задачами и правами, определенными в программе работ. Соблюдение этапности работ позволит Заказчику снизить риск нерациональных трат в ходе выполнения работ по программе.

Основные критерии выбора интегрированной информационной системы управления предприятием:

· Соответствие системы информационной модели предприятия.

· Соответствие системы современным технологическим стандартам.

· Гибкость системы.

· C ложность сопровождения и администрирования.

· Адаптация системы к российским условиям.

· Стоимость системы.

· Стратегическое положение системы и её поставщика на российском и мировом рынке.

Общей целью подготовительных работ является создание условий для последующего развития проекта. Именно здесь закладывается основа успеха внедрения интегрированной информационной системы управления предприятием. В рамках этого этапа фазы выполняются подготовительные работы, необходимые для обеспечения процесса внедрения:

· Организация группы внедрения;

· Организация компьютерного класса обучения;

· Экспресс-обследование предприятия;

· Обучение основам интегрированной информационной системы управления предприятием и т.д.

Ответственные: Руководство предприятия, внешние консультанты, обеспечивающие поддержку проекта.

Этап 2. А нализ деятельности предприятия; разработка стратегии автоматизации.

Выгоды интегрированной информационной системы управления для предприятия:

• Повышение управляемости.

• Повышение эффективности производства.

• Ускорение оборачиваемости средств.

• Снижение потерь.

Этап 3. В недрение интегрированной информационной системы управления предприятием.

Корректировка стратегии внедрения (выделение первоочередных задач):

- решение задачи обеспечения корректного и оперативного ввода в систему актуальной первичной информации для контроля за всеми финансовыми и материальными потоками (модули «Кадры», «Финансы», «Логистика») (внедрение на 50%);

- решение задачи внедрения модуля «Бухгалтерский учет» с целью минимизации времени поддержания в актуальном состоянии большинства действующих АРМ и скорейшего их вывода из эксплуатации (высвобождение ИТ [10] -специалистов и исключение двойного ввода информации) (внедрение на 80%);

- внедрение системы сертификации конечных пользователей, «адаптация» к системе наибольшего числа пользователей, включая руководителей высшего и среднего звена управления (модуль «Документооборот»).

Концентрация сотрудников ИТ-департамента на решение первоочередных задач в соответствии с откорректированной стратегией внедрения системы.

Осознание необходимости организации основных бизнес-процессов (бюджетирование, управление НИОКР и производством) с выделением их в отдельные подпроекты.

Определение информационных потребностей для высшего и среднего звена управления и реализация механизмов их предоставления для оперативного принятия управленческих решений (внедрение на 100%).

Развитие интегрированной информационной системы управления и оптимизация бизнес-процессов. При правильном подходе внедрение основных модулей интегрированной информационной системы управления может стать мощным рычагом развития предприятия. Внедрение требует активного участия всего управленческого коллектива предприятия и своей грамотной команды внедрения.

Этап 4. О бучение: обучение руководства высшего звена; обучение руководства среднего звена; обучение персонала.

Целью обучения является формирование базовых навыков работы и понимания функциональности системы, достаточных для ее дальнейшего освоения. Обучение происходит в три этапа:

· Обучение руководства высшего звена;

· Обучение руководства среднего звена;

· Обучение персонала.

Под базовым обучением подразумевается набор стандартных учебных курсов, представляемых разработчиком интегрированной информационной системы управления предприятием.

Этап 5. Э ксплуатация: аудит после запуска; контроль.

Необходимо проводить через месяц - две работы системы в режиме реального времени специальное обследование. Здесь оправданно привлечение внешних консультантов. По результатам обследования составляется отчет, в котором производится сравнение эффективности работы подразделений до и после внедрения, а также разрабатываются рекомендации по дальнейшему повышению достигнутой эффективности.

Контроль результатов может осуществляться следующим образом:

· Приказ по предприятию с требованием о введении соответствующей информации только в интегрированную информационную систему управления предприятием;

· Определение выходных форм (требования на отпуск со склада и т. д.), которые будут приниматься, только если они будут распечатаны из системы;

· Создание отчетов, с помощью которых будут контролироваться точность, своевременность и корректность вводимой пользователями информации;

· Случайные выборочные проверки (инвентаризация запасов, сравнение выполняемых производственных заданий с зафиксированными в системе и т.д.).

Целостность данных критична для эффективного использования интегрированной информационной системы управления предприятием. Поэтому необходимо приложить все усилия для обеспечения корректности информации. Для достижения этой цели оправданы жесткие административные методы.

Попробуем рассчитать затраты на приобретение оборудования для внедрения интегрированной информационной системы ПЭО и экономических служб, с учетом количества Армов (150), исходя из стоимости компьютеров (21 тыс. руб. – 1 шт.).

Сумма затрат составляет: 21 тыс. руб. х 150= 3 млн. 750 тыс. руб.

Выводы.

Установлено, что практическая реализация информационного обеспечения управления не только ПЭО, но и предприятия в целом требует обязательного приобретения интегрированной информационной системы управления ОАО «ОКБМ».

Сумма затрат на приобретение оборудования для внедрения информационной системы по подсчетам составила - 3 млн. 750 тыс. руб.

Финансирование мероприятий по информатизации предприятия необходимо осуществлять в рамках финансовых возможностей организации за счет собственных средств, поэтапно.

Приобретение вычислительной техники, расходных материалов, коммуникационного оборудования и программного обеспечения будет производиться в соответствии с ежегодно утверждаемыми “Сводными заявками на потребное количество материалов и покупных изделий” и “Планами технического перевооружения” на основании ежегодно формируемого бюджета предприятия.

Ролевое значение ПЭО в планировании производства и его технологической подготовке.

Управление производством в ОАО «ОКБМ» ведется с целью обеспечения выпуска продукции, требуемого уровня качества с заданными технико-экономичес­кими показателями в установленные сроки. Управление производством включает следующие функции:

• запуск изделий в производство;
• планирование производственных процессов и технологическая подготовка производства (ТПП);
• мероприятия по обеспечению и поддержанию способности производственных подразделений к выполнению определенных производственных процессов;
• технологическую подготовку производства;
• изготовление изделий;
• регулирование производственного процесса.

Главные цели управления производством .

На базе перечисленных основных целей предприятия формируются две главные цели управления производством:

• Удовлетворение потребительского спроса.
• Эффективная переработка ресурсов.

Функции управления производством можно разделить на две группы: создание производственных процессов и обеспечение их функционирования.

Различие состоит в том, что решения, направленные на создание, всегда дают отдаленные во времени результаты, в то время как результаты решений по обеспечению функционирования систем проявляются достаточно быстро. Это позволяет говорить о разделении функций производственного менеджмента соответственно на стратегические и тактические.

Функции управления производством содержат одну или более задач управления.

Запуск изделий в производство.

При выполнении этой функции проводится анализ конструкции изделия, анализ технологических возможностей производственных подразделение предприятия, определяются производственные подразделения-исполнители, подразделения и предприятия-соисполнители. Назначаются сроки запуска и выпуска изделия, сроки выполнения основных задач ТПП [11] . Завершается выполнение задачи выпуском письма-заказа, которое является основанием для запуска изделий в производство и осуществления элементов управления производством.

Планирование производственных процессов и ТПП.

Планирование производства ведется с целью своевременного и полного выполнения договорных обязательств, а также выполнения заданных экономических показателей по производственному подразделению и предприятию в целом. На предприятии принята двухэтапная система планирования производства и ТПП. Годовое и квартальное планирование изготовления и ТПП производственным подразделениям и технологическому отделу ведется ПЭО.

В ПЭО также осуществляет контроль выполнения годовых и квартальных планов и методическое руководство организацией планирования. ПЭО несет ответственность за организацию планирования на предприятии. Планирование работ производственных участков, отделений, кладовых, исполнителей, включая работы по изготовлению технологической оснастки, в производственных подразделениях, ведут производственные подразделения.

Мероприятия по обеспечению и поддержанию способности производственных подразделений к выполнению определенных производственных процессов. Мероприятия по обеспечению и поддержанию способности производственных подразделений к выполнению определенных производственных процессов включают:

♦ обеспечение производственных подразделений материалами, оборудованием, комплектующими и инструментом;

♦ обеспечение производственных подразделений нормативной, конструкторской и технологической документацией;

♦ поддержание нормальных условий труда в производственных подразделениях.

♦ управление кадрами;

♦ управление технологическим оборудованием;

♦ управление технологической оснасткой;

♦ метрологическое обеспечение производства.

Технологическая подготовка производства.

Основной целью ТПП является обеспечение технологической готовности производственных подразделений к выпуску изделий, определенных планами производственных подразделений.

Рис.6. Схема организации производства на предприятии

Выводы.

Выявлено, что г одовое и квартальное планирование изготовления и ТПП производственным подразделениям и технологическому отделу ведется ПЭО .

Существующая структура производственного блока ОАО «ОКБМ» близка к известной и описанной в литературе по менеджменту "матричной структуре управления". Матричная структура характеризуется двойным подчинением функциональных подразделений предприятия: по вертикали заместителям директора по функциональным направлениям (функциональное подчинение), по горизонтали - руководителям - главным конструкторам проектов (проектное подчинение). Сейчас руководители направлений фактически совмещают и те, и другие функции.

Маркетинговые исследования на предприятии

Маркетинговые исследования (МИ) - процесс систематического сбора, обработки, анализа и представления данных о состоянии самого предприятия с целью выявления возможностей предприятия по достижению и удержанию конкурентных преимуществ на рынке выпускаемого продукта.

Целью МИ - является выявление возможностей товаропроизводителя занять конкурентные позиции на конкретном рынке (или его сегменте) путем приспособления выпускаемой предприятием продукции к спросу и требованиям покупателей. МИ нацелено на обеспечение выпускаемой продукции, более эффективно отвечающей запросам и требованиям рынка.

Задачами МИ являются определение условии, при которых достигаются оптимальные соотношения между спросом и предложением товаров на рынке, определение конкурентных позиций конкретных видов продукции предприятия и самого предприятия на изучаемом рынке и ориентация производства на выпуск таких изделий, которым гарантирован, сбыт на конкретных рынках при получении намечаемой прибыли.

Маркетинговая среда - с овокупность элементов рынка, множество постоянных и переменных маркетинговых данных, систему маркетинговой информации, с которыми предприятие должно взаимодействовать, и которое оно должно анализировать.

Маркетинговые исследования - процесс, состоящий из пяти этапов.

1 этап − происходит четкое определение проблемы и постановка целей исследования.

2 этап − разработка плана сбора информации с использованием первичных и вторичных данных. Сбор первичных данных требует выбора методов исследования (наблюдение, эксперимент, и т.д.), подготовки орудий исследования (анкеты, механические устройства), составления плана выборки (единица выборки, объем выборки, процедура выборки) и выбора способа связи с аудиторией (телефон, почта, беседа).

3 этап − сбор информации с помощью некабинетных или лабораторных изысканий.

4 этап − анализ собранной информации для вывода из совокупности полученных данных показателей среднего уровня, переменных составляющих и выявления разного рода взаимосвязей.

5 этап − представление основных результатов, которые дадут управляющим по маркетингу возможность принимать более взвешенные решения.

Для маркетинговой деятельности предприятия имеют наибольшее значение вопросы информации. Предприятие, в принципе нуждается в четырёх типах информации:

а) данные о среде, прежде всего о потребителях, посредниках по сбыту, конкурентах, поставщиках и государстве;

б) данные об имеющихся возможностях влияния на рынок и создания предпочтения у потребителей;

в) данные обо всех непреодолимых за короткое время внутренних ограничениях производственного, финансового, кадрового и прочего характера;

г) данные о различном влиянии разных инструментов при различных условиях окружающей среды.

Получить достаточно полную информацию по интересующей проблеме можно лишь имея хорошо продуманную концепцию сбора данных. Ошибки и недочёты в планировании трудно устранимы, особенно если решения, принимаемые на ранних стадиях работы, влияют на возможность работы в дальнейшем.

В настоящее время на предприятии существует отдел маркетинга структурно.

Постановка проблемы.

Несмотря на то, что с технической точки зрения на предприятии все обстоит благополучно, фактическое отсутствие службы маркетинга приводит к различным трудностям в системе управления предприятием.

Причинами такого положения являются:

- На предприятии отсутствуют важнейшие функции маркетинга и понимание с теоретической точки зрения процессов предприятия — отсюда плохо развита реклама продукции, недостаточно широк круг клиентов, не выявлены потребности в ассортименте, отсутствует стандартизация;

- Недостаточная квалификация кадров;

- Низкая производительность при внешне больших объемах выполняемой работы;

- Слабо контролируемая экономическая эффективность работ;

- Частичная автоматизация системы управления;

- Неоправданно высокие накладные расходы;

Пути решения проблем.

Создание полнофункционального отдела маркетинга в организационной системе управления предприятием - наиболее эффективный метод выхода из сложившегося положения.

Многие предприятия предпринимают шаги к тому, чтобы создать систему маркетинга предприятия. Для проведения таких работ обычно привлекаются консультанты по управлению, которые могут оказать профессиональную поддержку процессам реформирования предприятия, передать опыт и обучить персонал.

Организационная структура отдела маркетинга в ОАО «ОКБМ».

Фирма должна иметь такую структуру отдела маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу, включая планирование.

Существует много схем организации отдела маркетинга (функциональная, организация по географическому признаку, по товарному производству, по рыночному принципу и по товарно-рыночному принципу). Принципы построения определяются прежде всего отношением руководства предприятия к службе маркетинга, оценкой значимости и степенью использования маркетинговых функций для организации управлением предприятия.

Определяющие факторы:

Цели предприятия:

♦ с технико-экономической точки зрения структура должна обеспечить выполнение задач, облегчить руководство предприятием, минимизировать координационные проблемы;

♦ должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала;

Условия среды:

Внешние:

- конкуренция;

- внутренние каналы сбыта;

- число и величина рынка;

- число, структура потребителей и конкурентная способность потребителей;

- правовые нормы;

- политические и общественные отношения

Внутренние:

- величина предприятия и его возраст;

- число и разнородность продукции;

- квалификация продукции;

- финансовый потенциал;

- каналы сбыта.

Оптимальная структура и форма организации маркетинга зависит от различных факторов и условий ситуации, в которой находится предприятие.

Цели маркетинговой деятельности .

Цель маркетинговой деятельности «ОКБМ» должна быть сведена к облегчению и стимулированию максимального потребления, которое в свою очередь создаст условия для максимального роста производства, занятости и богатства, так на данном этапе существования предприятия для него необходимо увеличить объем продаж. Это можно усилить, если вся продукция будет максимально удовлетворять потребности покупателей.

ОАО «ОКБМ» занимается преимущественно ядерной тематикой и лишь небольшая часть сил брошена на производство изделий для неядерного рынка. Необходимо расширить эту деятельность, попытаться найти новые виды выпускаемой продукции, то есть обеспечить максимально возможное разнообразие товаров и предложить потребителю максимально широкий выбор, найти товары, которые максимально отвечают его вкусу.

Изменения могут произойти при условии создания маркетингового отдела.

Создание отдела маркетинга.

Организационная система управления маркетингом.

Рис. 7. Организационная система управления отделом маркетинга.

Представленная на рис. 6 организационная система управления отделом маркетинга является наиболее компактной схемой. Здесь специалисты по маркетингу руководят разными функциями маркетинговой деятельности. Они подчиняются начальнику отдела маркетинга, который координирует их работу и осуществляет планирование маркетинга. Основным достоинствам такой организации является простота управления.

Кроме этого в отделах, связи с которыми наиболее важны, необходимо выделить сотрудников, непосредственно отвечающих за сбор соответствующей информации, ее анализ и передачу в отдел маркетинга. Такая схема позволит наиболее быстро внедрить основные маркетинговые функции на предприятии.

Такая организационная система управления отделом маркетинга означает, что маркетинг выступает как линия наряду с другими функциями предприятия. Она предполагает стандартизацию управленческих процессов, четкое разграничение компетентности, что приводит к высокой эффективности этой организационной системы.

С точки зрения приспособленности к среде, структура наиболее подходит для предприятий с небольшим объемом выпуска и медленным развитием рынка, что и наблюдается в ОАО «ОКБМ».

Таким образом, я предлагаю создать отдел маркетинга по принципу организационной структуры, введя должность начальника отдела маркетинга и должности групп специалистов (в количестве пяти человек) и уполномочить начальников отделов вспомогательных служб (отдела финансов, кадров, ПЭО, ПДО, отдел по управлению имуществом предприятия и бухгалтерии) курировать вопросы маркетинга. И назначить им оплату труда: заработная плата плюс процент от продаж на усмотрение директора предприятия.

Для организации отдела маркетинга предлагаю выделить 2 кабинета, площадью примерно 10 и 15 кв. м.

Для оснащения кабинетов необходимо выделить не менее 236.572 руб.

В мои расчеты вошла стоимость 6-ти компьютеров (1 – для начальника отдела и 5 – для подчиненных), средняя стоимость компьютеров (21тыс. руб.), средняя стоимость офисной мебели:

- Столы (1 тыс. руб. х 6 + 1490 руб.);

- Стеллажи (699 руб. +3999 руб.);

- Стулья (600 руб. х 10);

- Кресла (2990 руб. х 2);

- Кресло для нач. (1490 руб.);

- Шкафы для одежды (4 тыс. руб. х 3);

- Лампы наст. (899 руб. + 329 х 6),

И канцелярские принадлежности ≈ 37 тыс. руб.

Общая сумма затрат 236 тыс. 572 руб., включая 69 тыс. руб. на оснащение кабинета начальника отдела.

Учитывая расходы на заработную плату начальника (≈ 60тыс. руб.) и сотрудников (≈ по 30 тыс. руб. х 5 чел.), расходы на офисное оборудование окупятся в течение 2-х месяцев полноценной работы.

Выводы.

Выявлено, что в ОАО «ОКБМ» отдел маркетинга существует только структурно.

Хотя коммерческие усилия по сбыту продукции и играют свою роль в деятельности предприятия, но это лишь одна из функций маркетинга. Маркетинг сочетает в себе несколько видов деятельности, направленных на выявление, обслуживание, удовлетворение потребительских нужд для решения целей организации. Управление маркетингом — это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей предприятия.

Предложенная организационная система управления отделом маркетинга позволит ускорить внедрение основных маркетинговых функций на предприятии.

Организация работы персонала ПЭО и мотивация трудовой деятельности на предприятии

Персонал − личный состав учреждения, предприятия, или часть этого состава, выделенная по признаку характера выполняемой работы, например управленческий персонал. Численность любого персонала делится на руководящий состав – специалистов, служащих и рабочих.

Основная цель деятельности по управлению персоналом – обеспечение оптимального использования человеческого ресурса в интересах производства при разумном сочетании личных запросов каждого работника и интересов предприятия как единого производственного коллектива.

Для достижения этой цели ПЭО ОАО «ОКБМ» планирует решить следующие задачи:

1) Рационально использовать персонал для выполнения запланированных производственных задач. Решение этой задачи достигается путем:

- совершенствования организационной структуры и оптимизации управления предприятием, конкретизации ответственности должностных лиц и улучшения взаимодействия между подразделениями;

- оптимизации численности работников предприятия с учетом объемов и сложности решаемых задач;

- своевременного и в полном объеме обеспечения предприятия компетентным персоналом для результативной и эффективной работы;

- планирования потребностей в персонале;

- анализа кадрового потенциала и эффективности его использования;

- рационального перемещения работников внутри предприятия.

2) Повышать компетентность персонала формирования оперативного и стратегического кадрового резерва;

· систематической оценки профессиональной подготовки руководителей и специалистов;

· организации непрерывного обучения;

· сотрудничества с вузами региона, колледжами и профессиональными лицеями;

· регулярного проведения на предприятии конкурсов: «Лучший по профессии», «Лучший инженер», смотра-конкурса по состоянию научно-технической подготовки специалистов и воспитательной работы в подразделениях;

· конкурсных отборов на ключевые вакансии работников с учетом их профессиональной компетенции;

· разработки и реализации индивидуальных планов карьерного роста сотрудников предприятия (при необходимости);

· проведения конференций, семинаров, технического обучения;

· формирования плана и бюджета на обучение.

3) Повышать уровень удовлетворенности персонала.

4) Развивать коммуникации внутри предприятия.

С этой целью предусматривается:

♦ проведение собеседований с руководителями подразделений по анализу выполненных работ, сравнения фактического состояния дел с ожидаемым, обсуждение планов на будущее;

♦ совершенствование взаимоотношений руководителей высшего уровня и сотрудников с целью повышения доступности руководства для подчиненных и улучшения «обратной связи»;

♦ своевременное доведение информации по целям и задачам развития предприятия, итогов деятельности за определенный период на плановых совещаниях, собраниях, на досках наглядной агитации, в стенгазете «Вестник «ОКБМ»»;

♦ выпуск «Информационного бюллетеня профкома» с освещением внутрикорпоративных решений, вопросов охраны труда, задач и результатов общественной деятельности, значимых планов и событий в области социального развития предприятия и деятельности профкома;

♦ выпуск книг из серии «Воспоминания ветеранов «ОКБМ»»;

♦ организацию приема сотрудников по личным вопросам руководителями высшего уровня;

♦ организацию выездных семинаров по вопросам профсоюзной работы.

5) Создавать благоприятный моральный климат в коллективе. С этой целью предусматривается :

- мониторинг признаков неблагополучия в коллективе (увеличение ошибок, заболеваемости, снижение показателей качества работы, рост текучести кадров, появление конфликтов и напряженности);

- более широкое вовлечение работников в формирование целей и задач развития предприятия, в процесс принятия управляющих решений;

- стимулирование работников за эффективные предложения по совершенствованию процессов производства, проявленные знания и энтузиазм в работе;

- оценка деятельности работников и распределение вознаграждений на основе индивидуальных результатов их труда и компетентности;

- приоритет поиску причин возникших нарушений и невыполнения плановых заданий, а не наказанию виновных;

- активное поддержание корпоративной системы ценностей предприятия, принимаемых всеми сотрудниками и задающих ориентиры их поведения;

- формирование позитивного имиджа предприятия, олицетворяющего его престиж, высокую деловую репутацию, успехи и стабильность, в том числе путем систематических выступлений руководства и ведущих специалистов «ОКБМ» в СМИ, обновления и совершенствования сайта предприятия в Интернете и т.п.;

- всесторонняя поддержка ветеранов предприятия;

- демонстрация достижений и возможностей предприятия путем презентаций, участия в выставках в стране и за рубежом;

- участие в общественной жизни своего района и города, путем решения задач экологии, общественной безопасности, участия в благотворительной деятельности.

Мотивация трудовой деятельности на предприятии

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Сущность мотивации заключается том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Трудовой потенциал человека является частью его потенциала как личности, т. е. по отношению к индивидууму трудовой потенциал – это часть потенциала человека, который формируется на основе природных данных (способностей), воспитания, образования и жизненного опыта.

Трудовой потенциал работника – это совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности.

Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.

Структура оплаты труда работника включает в себя основную и дополнительную заработную плату, вознаграждение и премию за конечный результат и материальную помощь. Основными функциями заработной платы являются воспроизводственная, статусная, стимулирующая и результирующая.

Государственная политика в области заработной платы заключается в рациональном использовании рычагов и стимулов: налогов на заработную плату, минимального размера зарплаты; социальных гарантий работникам; ценовой политики в области товаров «потребительской корзины» − и осуществляется на основе взаимодействия государства, профсоюзов и рынка труда.

Оплата труда персонала и премирование базируются на тарифной системе и нормативах труда и осуществляются на основе сдельной, повременной и премиальной систем.

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование заработной платы различных категорий персонала. Основными элементами тарифной системы являются тарифные ставки, квалификационные разряды, должностные оклады и квалификационные категории. Государственная тарифная система базируется на квалификационном справочнике должностей служащих (КСДС), единой тарифной ставке (ЕТС), минимальных размерах оплаты труда (МРОТ) в бюджетной сфере, квалификационных разрядах и рангах государственных служащих.

Также оплата труда бывает:

- сдельной (оплата, исходя из выполненного объема работ в натуральных измерителях (единиц продукции) и установленных нормативов заработной платы на единицу готовой продукции (расценок)).

- повременной (оплата труда, основанная на установленных часовых тарифных ставках и фактически отработанном времени работников).

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения персонала из прибыли, выплачиваемой в случае достижения плановых конечных результатов предприятием в целом или его подразделением.

Статистический анализ заработной платы позволяет установить размеры среднемесячной заработной платы по отраслям экономики, динамику изменения оплаты труда, соотношение среднемесячной заработной платы по отраслям экономики и дает направление руководителю предприятия по формированию политики в оплате труда на ближайший год. В условиях бурного развития рыночной экономики в России и странах СНГ, сильной инфляции и падения курса рубля и денежных единиц национальных республик по отношению к доллару необходимо привести численные данные к сопоставимому измерителю, каким во всех республиках бывшего СССР признается доллар США.

Среднемесячная заработная плата работников по отраслям экономики России имеет устойчивую тенденцию к росту с более высоким уровнем оплаты работников отраслей материального производства. В высокоразвитых странах (США, Великобритания, Германия и др.) заработная плата имеет более высокий уровень для воспроизводства рабочей силы и растет более высокими темпами, чем в развивающихся странах. Система оплаты труда в высокоразвитых странах предусматривает высокий уровень повременной и сдельной систем оплаты труда, наличие гибких премиальных систем оплаты труда по конечному результату и с участием в прибыли предприятия.

Положение об оплате труда – основной нормативный документ организации, регламентирующий формы, системы, нормативы и расценки заработной платы по основным категориям руководителей, специалистов, служащих и рабочих. В составе положения об оплате труда целесообразно выделять основные разделы и видам систем оплаты (тарифная, сдельная, повременная, премиальная) и категориям работников. Положение регламентируется государственными законами (НК РФ, ТК РФ), региональными особенностями в оплате и возможностями организации (фонд оплаты труда, тарифная система). [7,стр. 115.].

Общие положения ОАО «ОКБМ».

Предприятие самостоятельно разрабатывает систему оплаты труда (устанавливает размеры должностных окладов, тарифных ставок, премий, доплат и т. д.), которая наибольшим образом стимулирует работников к высококачественному и производительному труду. При этом предприятие руководствуется:

- Гражданским кодексом РФ;

- Трудовым кодексом РФ;

- Законом РФ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности»;

- Действующими положениями, инструкциями и другими нормативными документами вышестоящих организаций.

Таблица 4. Кадровое обеспечение ОАО «ОКБМ»

Ключевые показатели:

♦ Конкурентоспособный средний уровень заработной платы внутри региона (более чем на 15% выше регионального уровня);

♦ Образовательный уровень (высшее образование, средне − специальное образование, ученые степени);

♦ Средний возраст ≤ 38 в год;

♦ Текучесть кадров ≤ 3 % в год.

Оплата труда.

Оплата труда работников предприятия организована по повременной системе. В исключительных случаях, в связи с производственной необходимостью для форсирования выполнения срочных работ приказом директора по согласованию с профсоюзным комитетом вводится сдельная или сдельно-премиальная система оплаты труда.

Эффективность трудовой деятельности правомерно рассматривать как часть эффективности общественного производства, поскольку труд является одним из важнейших факторов производства.

Существуют 7 концептуальных подходов к оценке эффективности трудовой деятельности:

♦ Экономическая эффективность труда (рассматривает различные соотношения экономии (прибыли) к затратам на ее создание и включает такие показатели, как коэффициент экономической эффективности, срок окупаемости капитальных затрат, приведенные затраты, годовой экономический эффект, дисконтированные затраты).

♦ Социальная эффективность труда (измеряет мотивацию персонала, социально-психологический климат в коллективе и уровень развития человеческих ресурсов организации).

♦ Качество трудовой жизни.

♦ Оценка по конечным результатам производства (исходит из концепции, что персонал является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство).

♦ Управление производительностью труда – важный раздел мотивации трудовой деятельности, экономики труда и экономики предприятия. До сих пор многие экономисты придерживаются мнения, что это важнейший критерий оценки общественного труда, т. к. только рост производительности труда является фактором расширенного воспроизводства.

♦ Бальная оценка эффективности труда.

♦ Оценка трудового вклада.

При определении КТВ [15] в ОАО «ОКБМ» учитываются :

• Объем и качество выполняемых работ;
• Выполнение работ в плановые сроки;
• Работоспособность;
• Ответственность;
• Инициативность;
• Исполнительность.

КТВ определяется при рассмотрении и утверждении отчета работника о выполнении им работы за отчетный год.

Выводы.

Определено, что для эффективного управления персоналом и организацией, руководитель, имея личный план работы, четко планирует деятельность подчиненных, суммирует результаты, делегирует им необходимые права и обеспечивает оценку деятельности подчиненных, регулирует конфликтные ситуации.

На основе обобщения теоретических и методологических позиций в отношении мотивации труда необходимо различать понятия «мотивация» и «сти­мулы». Учеными, работающими в области управления (преимущественно зарубеж­ными), разработано множество теорий мотивации внутри предприятия.

По моему мне­нию, на предприятиях работник − не объект управления, а его субъект, не им должны управлять в производственном процессе, а он должен управлять процессом. Это и есть цель внутрифирменного механизма мотивации труда.

В ПЭО и в каждом из отделов ОАО «ОКБМ» имеется разнообразие факторов, которые могут влиять на мотивы поведе­ния работников и положительно, и отрицательно. Поэтому задача управленческих структур выявить как можно большую совокупность факторов, и сформировать внутрифирменный механизм мотивации труда.

Опыт антикризисного управления ОАО «ОКБМ»

Антикризисное управление – это специфический набор методов управления для предотвращения кризиса или в кризисной для бизнеса ситуации. Основными действующими лицами в сложной для предприятия ситуации становится антикризисные управляющие. Для успешного предупреждения или вывода предприятия из кризисной ситуации антикризисный управляющий должен обладать специфическим набором знаний, в перечень которых входит менеджмент и маркетинг, законодательство в области несостоятельности (банкротства), трудовое право, оценка бизнеса и недвижимости.

Глобальный характер неплатежеспособности и несостоятельности российских предприятий, сжатые сроки финансового оздоровления, дефицит специалистов по антикризисному управлению требуют подготовки специалистов по антикризисному управлению.

Антикризисное управление существует для того, чтобы если возможно, избежать кризиса (предупредить его появление), а если это невозможно, ограничить развитие кризиса и смягчить его последствия.

Решение об образовании «Конструкторского Бюро» было принято в 1945 году и называлось «Опытное Конструкторское Бюро по проектированию специальных машин» при артиллерийском заводе Сталина. Особое конструкторское и технологическое бюро разрабатывало рабочие чертежи и технологические процессы для изготовления специальных турбокомпрессоров. С этого ответственного задания и началась производственная биография предприятия – одного из первых атомных КБ нашей страны.

Успех первых шагов «ОКБ» был предопределен, с одной стороны, технологической базой и опытом мощного машиностроительного предприятия (ГМЗ), а с другой – тесным контактом с ведущими учеными атомщиками (И.В. Курчатов, А.П. Александров, и т. д.). Действенным фактором ускорения работ было напряженное творческое соревнование с родственными предприятиями, работавшими параллельно, зачастую по тем же техническим заданиям: «ОКБ» Ленинградского Кировского завода, НИИ Химмаш, «ОКБ» «Гидропресс» и т.д.

С 1950-х годов тематика и объемы работ «ОКБ» быстро расширяются, включая новые типы промышленных реакторов, лодочные и судовые атомные реакторы. А с 1960 г. – энергетические реакторы на быстрых нейтронах. Уже через шесть лет после начала проектирования принимаются в эксплуатацию первая атомная подводная лодка и первый в мире атомный ледокол, ведется строительство первого в мире мощного энергетического реактора на быстрых нейтронах. В создании всех этих первенцев атомной энергетики наше «ОКБ» принимает самое активное участие и в 1960-е гг. становится головной конструкторской организацией по этим направлениям реакторостроения.

С 1953 г. разработано и освоено в производстве несколько поколений судовых атомных энергоустановок, которые были установлены на 8 атомных ледоколах и океанском грузовом судне – лихтеровозе усиленного ледового класса «Севморпуть». Шесть из этих судов до настоящего времени успешно эксплуатируются Мурманским морским пароходством, обеспечивая круглогодичную навигацию в западном секторе морского пути на участке Дудинки− Мурманск. Развитие гражданского атомного флота в нашей стране продолжается. В конце 2006 года завершены испытания нового ледокола «50 лет Победы» с реакторной установкой «ОКБ».

Начиная с 1954 г. разработаны и запущены в крупное производство несколько поколений атомных паропроизводящих установок для подводных лодок и надводных кораблей военно-морского флота. Всего по чертежам «ОКБ» и с его участием было изготовлено и эксплуатировалось 460 корабельных ядерных реакторов. Созданные с использованием этих реакторов атомные корабли более четверти века составляют основу современного российского Военно-морского флота.

В 1960-70 годы разработаны с участием «ОКБ» и построены энергетические реакторы на быстрых нейтронах БН-350, БН-600. Длительная и успешная эксплуатация этих реакторов объективно выдвинула нашу страну в число мировых лидеров в освоении этой перспективной технологии.

В 1970-е годы разработан проект реактора для атомных станций теплоснабжения, в котором впервые были реализованы принципы внутренне присущей безопасности, ставшие впоследствии основой современной концепции безопасности реакторов нового поколения. Получен опыт промышленного изготовления и монтажа этих реакторов на Горьковской и Воронежской атомных станций.

В 1980-е годы разработана и в 1995 г. Введена в эксплуатацию уникальная по своим характеристикам установка интегрального типа с естественной циркуляцией теплоносителя.

1990-е годы стали серьезным испытанием для коллектива «ОКБ», как и для всей страны. Резкий спад объема оборонного заказа, традиционно составляющего значительную часть загрузки предприятия, свертывание работ по созданию объектов атомной энергетики, хронические неплатежи за выполненные работы поставили предприятие на грань выживания. Произошла потеря почти половины промышленно-производственного персонала, преимущественно молодого возраста, резко упала реальная заработная плата специалистов и рабочих. С большим трудом удалось сохранить костяк коллектива предприятия, в первую очередь, высококвалифицированных конструкторов, расчетчиков, испытателей и рабочих.

Уже в 2000 году удалось стабилизировать экономическое положение предприятия, расплатиться с долгами, начать повышение зарплаты и выделение средств, пока еще небольших, на обновление и развитие производства, набор персонала. Главным итогом усилий коллектива всего предприятия в последующий период стало значительное увеличение объема выполняемых работ.

Важным для коллектива предприятия событием 2006 г. стало начало работ по сооружению первой плавучей атомной теплоэлектростанции малой мощности в Северодвинске и планы по созданию малой серии плавучих АТЭС с реакторной установкой КЛТ- 40с к 2015 году.

Определенных успехов в последние годы предприятию удалось добиться в новой области – сегодня более 70% усовершенствованных реакторов работают на топливе, разработанном ОАО «ОКБМ».

Если говорить об этапах и скорости преобразований в российских условиях, то первое, что требуется с момента начала глубокого экономического кризиса,− это остановить падение и разработать программу возвращения предприятия к жизни.

Такая программа включает в себя меры по восстановлению прибыльности и нормализации движения денежных средств, сокращению затрат, избавлению от ненужных активов. Этот этап (консолидация), по сути, является жестокой санацией (лечением), в результате чего нормализируется финансовое состояние предприятия. Принимаемые решения носят оперативный характер. Этап консолидации обычно занимает несколько месяцев, но в России в условиях глубокого экономического и политического кризиса, он затянулся.

Лишь во второй половине 90-х годов ХХ века обозначались признаки оздоровления ситуации на предприятиях. В середине 90-х годов предприятие («ОКБ») находилось в состоянии «стратегического дрейфа» т.е. товары, система управления, были не в состоянии обеспечить экономический рост и высокую рентабельность. Предприятие в быстро меняющейся среде не меняло стратегии развития, создавался большой разрыв между стратегией предприятия и внешней средой, поэтому экономическая ситуация на «ОКБ» осталась тяжелой и продолжала ухудшаться. Вероятно, до определенного момента, руководство считало возможным возврат внешней среды к докризисной ситуации или надеялось на помощь извне.

С момента начала экономического кризиса в стране перед руководством предприятия встала долгосрочная стратегическая задача, которую можно назвать трансформацией предприятия, решение которой восстановит позиции предприятия, т.е. занятие им пусть иного (восстановление ситуации в прежнем ее виде невозможно), но выгодного положения на формирующихся рынках высокотехнологической продукции.

Если консолидация направлена на преодоление симптомов болезни, то трансформация – на устранение ее причин, т.е. она призвана ликвидировать несоответствия между стратегией развития предприятия и окружающей его средой.

На этом этапе принимались стратегические решения относительно целевых рынков, товаров, каналов распределения, наиболее ценных для предприятия в будущем. Чтобы оперативные и стратегические решения не заслоняли друг друга, их следует принимать одновременно. Это дало руководству возможность выбрать золотую середину между краткосрочной прибылью и долгосрочной конкурентоспособностью. И позволило избежать ухудшения морального состояния персонала и ликвидации в будущем видов деятельности.

В основу этой стратегии была положена программа реанимации предприятия исходя из того, что конкретное преимущество получает не тот, кто обладает неограниченными ресурсами, а тот, кто конструктивно мыслит.

Анализ причин кризиса.

В начале 90-х годов необходимо было определить, что в действительности происходит, прежде чем выбрать основное направление развития, и выбор стратегии становился весьма сложной задачей. Испытав шок, предприятие пыталось сопротивляться стратегическим переменам, оказывающим на него негативное влияние.

Политические методы управления органической частью российского менеджмента, а способы согласования интересов различных общественных групп постепенно становятся все более цивилизованными и эффективными по своим конечным экономическим результатам. Когда появляется сильная стратегическая перспектива и предприятие начинает ее активно реализовывать – фундаментальная стратегическая перестройка блокируется инертностью корпоративной культуры.

Новые технологии и организация производства вступают в противоречие с существующими ценностями и убеждениями работников. (Самостоятельный выход «ОКБ» на рынок высокотехнологической продукции, преимущественно в виде законченных изделий собственного производства; всемерное расширение тематики работ для атомной энергетики с иностранными заказчиками и т.д.). Тогда менеджмент предприятия должен осваивать методы школы культуры, вкладывать средства в развитие не только тех, кто работает и способен работать в новых условиях, но и в систему образования, где формируются будущие работники.

Разработка стратегии антикризисного управления на предприятии.

Основной вклад в улучшение позиций предприятия связан с переходом на систему и технологию управления по результатам, которые обеспечивают повышение эффективности использования собственных ресурсов организации, включая активизацию и развитие ее потенциала, в первую очередь инновационного. Была создана схема стратегического управления подразделениями и фокусирующего их на решении ключевых вопросов.

Содержание антикризисной программы «ОКБ»:

1. Определение целей развития и критериев их достижения;

2. SWOT- анализ предприятия;

3. Общая диагностика состояния предприятия и тенденций его развития;

4. Анализ финансового состояния;

5. Анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем;

6. Формирование путей и проектов решения проблем (к примеру, с использованием технологий, «мозгового штурма»);

7. Оценка инновационного потенциала;

8. Выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);

9. Разработка программы реформирования;

10. Оценка источников ресурсов;

11. Распределение ресурсов;

12. Выделение первоочередных проектов;

13. Формирование команд;

14. Проработка и защита первоочередных проектов;

15. Формулирование стратегии и программы реформирования;

16. Определение новых организационных шагов.

Результаты реализации антикризисной программы.

Рассмотрим некоторые этапы антикризисного управления подробнее.

SWOT -анализ предприятия.

С ильные стороны предприятия : законченный цикл производства, выпуск пользующейся спросом продукции, мощный производственный и трудовой потенциал, желание руководства изменить все к лучшему, работоспособность и оптимизм директора, большой потенциал коллектива, желание руководства применить новые методы решения проблем, большой творческий потенциал специалистов.

С лабые стороны предприятия : излишняя централизация в управлении, отсутствие целенаправленной работы по выходу из кризиса, отсутствие четкой программы действий, затратный механизм; отсутствие четкой финансовой политики, невостребованность работников, несвоевременная реакция на изменения на рынках, отсутствие координации в действиях руководства и финансовых работников, отсутствие сопоставления затрат и прибыли, низкий уровень информации, отсутствие четких задач у подчиненных, негибкость реагирования, низкая самостоятельность подразделений, инертность в управлении, попытки решения проблем старыми методами.

У грозы: обнищание работников, безработица, потеря веры в выход из кризиса, устаревание знаний, неподготовленность к работе в новых условиях, потери квалифицированных кадров.

Б лагоприятные возможности : качественная продукция, устойчивый спрос на продукцию, желание работать и добиваться лучшего.

Проблемы и пути их решения выявляются с помощью таких вопросов: что представляет собой коллектив предприятия? Что больше всего беспокоит и не устраивает на рабочем месте, в подразделении, на предприятии? И т.д.

Опыт показал, что совершенствование управления позволяет повысить на половину эффективность деятельности предприятия:

- оценка рыночного потенциала (спрос, предложение, цены, покупатели, стратегические партнеры и т.д.);

- оценка производственных возможностей (состояние оборудования, потенциал технологий, гибкость по срокам выполнения заказов и т.п.);

- оценка человеческих ресурсов (численность, укомплектованность, наличие корпоративного духа (организационная культура);

- желание активно работать и учиться; оценка материальных ресурсов.

Общая диагностика состояния предприятия и тенденций его развития.

Коллектив предприятия «ОКБ» – большой и работоспособный, но в условиях тяжелой финансово-экономической ситуации, сложившейся к середине 1990-х годов, но знающих специалистов не хватало. Их нужно было вырастить в своем коллективе.

Структуры кризиса:

1. Угроза банкротства (рост долгов, большие затраты, снижение объема реализации).
2. Неудовлетворительная финансовая система (отсутствие финансового планирования и финансовой политики, слабый контроль за финансами, слишком большие затраты).
3. Отсутствие эффективной системы управления (недостаток сильных менеджеров, отсутствие четкой программы выхода из кризиса, отсутствие комплексного планирования и прогнозирования, замедление структурной перестройки, перебой в снабжении и обеспечении производства и т.п.).
4. Проблемы маркетинга (необходимо создание новой продукции и новых технологий под нее).
5. Производственно-технические проблемы (большая доля старого и устаревшего оборудования).
6. Проблемы управления персоналом (слабая мотивация, ухудшение социально-психологического климата, необходимость в балансе интересов и т.п.).

Задачи этапов 3 и 4 выполнялись параллельно с этапом 2: анализ состояния, в том числе и финансового, существенных изменений сложившихся тенденций внешней и внутренней среды предприятия. Проводились в режиме анкетирования и групповой работы (можно применить и ко второму этапу). Результаты фиксировались, особо выделялись наиболее существенные изменения, которые и повлияли на дальнейшее состояние предприятия.

Оценка инновационного потенциала:

Потенциал предприятия редко используется более чем на 70 % (чаще на 40-50%), подразделений – на 60-80%, личный потенциал – от 10 до 150%.

Для руководителей среднего звена и ведущих специалистов потенциал используется на 30-50%.

Помимо двух основных способов повышения эффективности:

1. С помощью реализации имеющихся резервов;

2. С помощью структурных изменений, «ОКБМ» всегда ориентировано на инновационные проекты − создание и использование новых видов продукции и технологий.

Эффективность Общая оценка вклада в повышение эффективности

Новые технологии (инновации)

Новые механизмы управления

Ошибки в управлении

Время (месяцы)

Рис. 8. Оценка вклада в повышение эффективности производства в разных направлениях повышения эффективности .

Для оценки потенциальных результатов можно построить укрупненную динамическую модель предприятия по ретроспективным его показателям. И при наличии данных о результативности отдельных проектов используется метод затраты – эффективность.

Выводы.

Выявлено, что коллектив ОАО «ОКБМ», преодолев трудности и испытания 90-х годов прошлого века, сохранил свой производственный и научно-технический потенциал.

Главным итогом усилий – стало значительное увеличение объема выполняемых работ. Основную долю этого объема составили контракты с зарубежными заказчиками.

Решая внешнеэкономические задачи, предприятие не упускает из виду своей главной цели – создание новых изделий и технологий в интересах развития отечественной атомной энергетики.

Нарастающие в стране проблемы дефицита энергопроизводства делают все более очевидным необходимость использования передовых технологий и производственного потенциала российского атомного судостроения для энергоснабжения регионов, испытывающих жесткий дефицит энергии, тепла, топлива, пресной питьевой воды.

Вместе с концерном «Росэнергоатом», АО «Атомэнерго» и др. предприятие настойчиво работает над тем, чтобы добиться реализации этих технологий в атомных станциях малой и средней мощности, в том числе в плавучем исполнении.

Определенный оптимизм вселяют реальные планы работы, стратегия развития предприятия на предстоящие годы, поддержка планов развития российской атомной энергетики Президентом и Правительством России, ориентация отрасли на создание крупномасштабной атомной энергетики и разработку реакторов нового поколения.

Экономический анализ деятельности ПЭО ОАО «ОКБМ»

Экономический анализ в системе управления ПЭО ОАО «ОКБМ».

Экономический анализ системы управления ПЭО :

- комплексный анализ хозяйственной деятельности не проводится;

- методическая работа ведется только по мере необходимости;

- учет экономической информации автоматизирован частично;

- юридическая поддержка в договорной работе находится в стадии становления.

Анализ экономических служб предприятия (бухгалтерии, отдела финансов, отдела по управлению имущественным комплексом):

· недостаточное внимание уделяется функции стратегического и перспективного планирования деятельности предприятия и подразделений;

· недостаточное внимание уделяется методической работе по планированию;

· отсутствует контрольно-аналитическая функция;

· нет четкого распределения полномочий между существующими экономическими службами, что приводит к дублированию работы, ошибкам и потерям времени на их устранение;

· отсутствует единая маркетинговая работа на предприятии;

· недостаточный уровень автоматизации экономической информации.

Необходимость и цели организации системы управления ОАО «ОКБМ».

Факторы, характеризующие современную ситуацию в стране, отрасли и на предприятии:

♦ устойчивое финансово-экономическое положение страны:

♦ стабильное государственное финансирование принятых федеральных целевых программ;

♦ традиционно разрабатываемые предприятием направления и продукция получают финансовую поддержку государства.

1. Изменение ситуации на традиционном рынке продукции предприятия, где:

· основные приоритеты в развитии ядерной энергетики страны получили разработки аналогичных конкурирующих фирм;

· существует тенденция повышения спроса на традиционную продукцию ОАО «ОКБМ»;

2. Предприятие не имеет достаточного опыта и обязано учиться работать в условиях "рыночной" экономики:

· в структуре и принципах работы системы управления предприятия сохранились элементы плановой экономики;

· система управления низкопроизводительна, при внешне больших объемах выполняемой работы;

· высокий уровень накладных расходов;

· система управления автоматизирована частично,

· управленческий учет и контроль развит слабо;

· перспективное планирование находится в зачаточном состоянии;

· имеет место разрыв между молодыми специалистами и старшим поколением, дефицит персонала среднего возраста и рабочих;

· Система управления предприятием не удовлетворяет современным условиям.

Для выживания и развития предприятия в постоянно меняющейся экономической ситуации в стране и отрасли на предприятии необходимо принять адекватные меры по поиску дополнительных заказов и организации работы руководства, системы управления и всего коллектива предприятия.

Понимание финансово-экономического положения предприятия высшим руководством послужило основным мотивом для продолжения разработки и реализации стратегической программы организации деятельности предприятия.

На сегодняшний момент стратегическая программа деятельности предприятия на ближайшие три года находится в завершающей стадии разработки. Сформулированы основные направления реформирования, определены цели, задачи и укрупненные этапы работ по организации деятельности предприятия.

Предложения по организации системы управления ПЭО и экономических служб ОАО «ОКБМ».

Для оптимизации работы ПЭО и экономических служб необходимо провести следующие мероприятия:

1. Провести ревизию деятельности ПЭО;
2. Осуществить необходимую структурную перестройку;
3. Осуществить комплексную автоматизацию ПЭО и экономических служб.

В целях улучшения деятельности ПЭО и ОАО «ОКБМ» необходимо:

Включить в схему экономических служб отдел маркетинга, который будет выполнять функции методического руководства маркетинговой деятельностью предприятия, а именно:

• методическую поддержку продвижения новой продукции;
• помощь ведущим инженерам в разработке бизнес-планов и инвестиционных предложений, с участием финансового отдела;
• осуществление рекламной политики предприятия, для рекламы предприятия, поддержания имиджа и осуществления связей с органами власти, прессой, общественностью.

2. Существующие в ПЭО бюро договоров, исполняющие функции отдела сбыта, дополнить юристом. Современные условия требуют постоянной юридической поддержки работы с заказчиками и клиентами.

3. Завершить автоматизацию учета всех договоров, заключаемых предприятием. База данных учета договоров является основой для осуществления, как производственного планирования по подразделениям, так и перспективного финансового планирования.

Оценка эффективности предложенных мероприятий

Эффективность предлагаемых мероприятий по организации системы управления ОАО «ОКБМ».

Эффективность организации системы управления предприятием :

Эффективность функционирования ОАО «ОКБМ», как единой системы с четкой координацией работы всего коллектива, обуславливается решением общих задач, повышением результативности во всех сферах деятельности и укреплением позиции предприятия на рынке наукоемких технологий, оборудования и услуг.

Единая система управления – твердо налаженная вертикаль власти во главе с директором и генеральным конструктором предприятия, оргструктура соответствует задачам предприятия. Единая финансовая база – доходы от разных направлений деятельности, поступающие в единый бюджет и распределяющиеся согласно финансовому плану предприятия.

Эффективность организации деятельности ОАО «ОКБМ»:

· Сохранение позиции главного конструктора и головного поставщика реакторных установок, осуществляющего законченный цикл создания установок и оборудования для них, включая:

- конструирование;

- опытную отработку;

- изготовление и поставку на внутренний и внешний рынки с последующим сервисным обслуживанием в процессе эксплуатации.

· Увеличения доли в объеме работ по созданию энергоблоков АЭС с реакторами типа ВВЭР. Эти реакторы на сегодняшний день имеют приоритет в развитии, пользуются финансовой поддержкой государства, и поставляются на внутренний и на внешний рынки. Головным разработчиком этих энергоблоков является аналогичная конкурирующая с ОАО «ОКБМ» фирма.

· Расширение видов и увеличение объемов услуг, производство и реализация оборудования для различных отраслей промышленности неядерного рынка.

· Максимальное увеличение объема поставок услуг и оборудования на внешний рынок.

· Повышение эффективности производства и снижение затрат.

· Формирование благоприятных внешних условий для деятельности предприятия на рынке сложного наукоемкого оборудования, изучение рынка, стимулирование спроса на продукцию и услуги предприятия.

· Повышение эффективности управления и оптимизация структуры предприятия.

· Повышение эффективности управления планово-экономического отдела.

Эффективность системы управления маркетинговой службы на предприятии:

Эффективность проведения мониторинга реализуемой продукции и эффективность потребностей рынка определяет предложения по увеличению номенклатуры и объема реализуемой продукции. Ежегодно разрабатывается перечень новых направлений работ, по которым необходимо добиваться финансирования; производится анализ тенденций в развитии ядерного рынка и определение перспективы работы на нем «ОКБМ».

Эффективность маркетинговых исследований регионального и российского рынков оборудования и услуг определяет приоритетные направления деятельности, реальных заказчиков для формирования долгосрочного портфеля заказов, обоснование цены изделий; внедряет в практику выполнение работ по маркетингу как составной части разработки проекта.

В разделе маркетинговых исследований проведен подсчет суммы затрат на организацию нового отдела. Эта сумма составляет 236 тыс. 572 руб.

Предположим, что в результате деятельности отдела маркетинга, предприятие получило прибыль в размере 100 тыс. д. ед. [16] .

Исходя из суммы затрат, рассчитаем эффективность:

Э=Р∕ З х 100%,

Где Э – эффективность;

Р – результаты производства;

З – затраты на полученные результаты производства.

Э= 100 тыс. д. ед. ∕ 236 тыс. 572 руб. х 100%

Э= 40%.

Эффективность маркетинговых исследований, проводимых в развитие проектов, обеспечивает возвратность средств за счет получения прибыли в будущем. Результат – развитие и обеспечение финансирования перспективных инновационных проектов, дополнительная прибыль предприятия в будущем.

Эффективность организации системы управления ПЭО и экономических служб (финансовый отдел,отдел по управлению имущественным комплексом, бухгалтерия) ОАО «ОКБМ».

Эффективность оптимизации работы ПЭО и экономических служб заключается в проведении ревизии деятельности, в осуществлении необходимой структурной перестройки и комплексной автоматизации.

При обеспечении единого руководства ПЭО и экономических служб можно сократить численность служб, минимум, на 2 человека каждую, за счет более четкой организации работ и исключения дублирования. Это за год даст экономию при средней зарплате 25 тыс. руб. в месяц:

25 x 12мес. x 2 x 1,26 = 756 тыс. руб.

(1,26 – коэффициент, учитывающий единый социальный налог.)

Существующие в ПЭО бюро договоров, исполняющие функции отдела сбыта, необходимо дополнить юристом. Эффективность постоянной юридической поддержки работы с заказчиками и клиентами доказана требованиями в работе договорников. За счет более оперативного решения вопросов при оформлении договорной документации возможно сокращение, как минимум, 1 работника, что при зарплате 25 тысяч рублей в месяц даст экономию 378 тысяч рублей в год.

25 x 12мес. x 1 x 1,26 = 378 тыс. руб.

(1,26 – коэффициент, учитывающий единый социальный налог.)

Эффективность автоматизации учета всех договоров, заключаемых предприятием, подтверждается тем, что база данных учета договоров является основой для осуществления, как производственного планирования по подразделениям, так и перспективного финансового планирования. Из-за отсутствия автоматизации необходимо дополнительно иметь не менее 2-х работников для обеспечения учета договоров.

Таким образом, автоматизация учета договоров даст экономию 756 тыс. руб. в год при зарплате 25 тыс. руб. в месяц.

25 x 12мес. x 2 x 1,26 = 756 тыс. руб.

(1,26 – коэффициент, учитывающий единый социальный налог.)

Эффективность внедрения интегрированной информационной системы управления предприятием.

Оптимизация всего комплекса работ, связанных с управлением, планированием, учетом и контролем материальных, финансовых и трудовых ресурсов, управление производством и координация деятельности различных функциональных подразделений предприятия в единой информационной среде обеспечит руководство предприятия своевременной информацией для принятия управленческих решений.

Сумма затрат на обеспечение ввода информационной системы составит приблизительно 3 млн. 750 тыс. руб.

Эффективность внедрения новых прогрессивных информационных технологий обеспечивает совершенствование процессов производства и управления предприятием, повышает производительность труда, способствует сокращению сроков и повышению качества проектных, технологических работ производства, оптимизирует использование ресурсов, определяет оперативность и обоснованность принятия решений, обуславливает необходимость информатизации всех сфер деятельности предприятия.

Заключение.

В данной выпускной квалификационной работе рассмотрена актуальная и своевременная для ПЭО ОАО «ОКБМ» тема.

Работа выполнена в заданном объеме и содержит описание организации системы управления предприятием, планово-экономического отдела (ПЭО), а также практические предложения применительно к организации системы управления ПЭО ОАО «ОКБМ».

В процессе выполнения работы был произведен подробный анализ:

- структуры планово-экономического отдела и экономических служб;

- структуры управления предприятия с выявлением её сильных и слабых сторон.

На основе этого анализа предлагается ряд мероприятий, связанных с организацией системы управления ОАО «ОКБМ».

В практической части работы даны конструктивные предложения, применительно к системе управления ПЭО ОАО «ОКБМ», направленные на повышение эффективности функционирования системы управления предприятием в целом, сформулированы подходы к организации системы управления ПЭО и экономических служб:

• Объединить все экономические службы и подчинить заместителю директора по экономике. Единое руководство будет способствовать координации действий подразделений для достижения общей цели;
• Провести ревизию деятельности ПЭО и экономических служб;
• Осуществить необходимую структурную перестройку;
• Осуществить комплексную автоматизацию ПЭО и экономических служб путем внедрения интегрированной информационной системы управления предприятием. Автоматизированная база данных учета договоров, финансов и материальных потоков - является основой для осуществления, как производственного планирования по подразделениям, так и для осуществления перспективного финансового планирования.
• Включить в ПЭО и экономические службы отдел маркетинга.
• Существующие в ПЭО бюро договоров, исполняющие функции отдела сбыта, необходимо дополнить юристом, так как современные условия требуют постоянной юридической поддержки работы с заказчиками и клиентами.

Информатизация ПЭО и экономических служб ОАО «ОКБМ» должна проводиться с учетом стратегии развития «ОКБМ», основными целями которой являются: организация управления предприятием и организация технологии выполнения работ.

Таким образом, организация информатизации ОАО «ОКБМ» в целом - это внедрение интегрированной информационной системы с целью организации процессов управления предприятием, организация информационного обеспечения ПЭО и экономических служб, процессов проектирования, технологической подготовки производства, изготовления, поставок и эксплуатации продукции предприятия в условиях постоянных изменений внешней среды.

Список использованной литературы.

1. Альберт М., Мескон М.Х., Основы менеджмента. Пер. с англ. Москва, Из-во «Дело», 2002.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 4-е изд. :Учебник. М. :Гардарика, 2004.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.-4-е изд., прераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.

4. Дж.Обэр-Крие Управление предприятием пер. с франц. Москва, Сирин , 2005.

5. Дж.О’Шонесси. Принципы организации управления фирмой. Москва, Сирин , 2005.

6. Дихтль Е., Хершген Х. Практический менеджмент. - М: Высш. шк.: Инфра, 2000.

7. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие.- Н.Новгород: НИМБ, 2003.-320 с.

8. Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий. Учебное пособие. МГАУ, 2003.

9. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – 14-е изд., прераб. и доп. СПб.: «Питер», 2008.

10. Котляров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МП «Сувенир», 2003.

11. Кожин В.А. Стратегическое управление предприятием: теория и практика: Монография.- Н.Новгород: НИМБ, 2002.- 262с.

12. Ли Якока. Карьера менеджера — Москва, «Прогресс», 2005.

13. Менеджмент организации. / Под ред. Н.А. Саломатина / Учебное пособие. 3-е изд., прераб. и доп. М.: ИНФРА, 2005.

14. Микон М., Альберт М. Основы менеджмента./ Общ. ред. Л.И.Евенко., прераб. и доп. М.: «Дело», 2004.

15. Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. М.: « Экономика » , 2000.

16. Мироносецкий Н.В. Оптимизация управления предприятием. М.: , «Аудит», 2000.

17. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, менеджмент, маркетинг, обновление. 4-е изд., прераб. и доп. М.: 2003.

18. Мотин Г.А., Рождественский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебное пособие.- Н.Новгород: НИМБ, 2001.- 162 с.

19. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции, М.: «Экономика», НОРМА, 2007г.

20. Скляренко В.К, Кожин В.А, Поздняков В.Я. Экономика организаций (предприятий): Учебное пособие.- Н.Новгород: НИМБ, 2003.- 167с.

21. Сидоренко Ю.А. Производственный менеджмент: Учебное пособие.- Н.Новгород: НИМБ, 2005.- 128с.

22. Соловьев Б.А. и др. Словарь-справочник: Школа менеджмента. 6-е изд., прераб. и доп. М.: 2007.

23. Стратегический менеджмент: Учебный курс.-3-е изд., перераб. и доп. – К.: Эльга, Ника-Центр, 2004.

24. Татевосов К.Г. Основы оперативно-производственного планирования на машиностроительном предприятии— Москва, 2000.

25. Теплов С.В., Филимонова С.Г. Управленческие решения: Учебное пособие.- Н.Новгород: НИМБ, 2005.-

Приложение 1. Организационная схема ОАО «ОКБМ».

[1] НТП – научно-техническая продукция.

[2] ФЗП – фонд заработной платы.

[3] ФЦП – Федеральная Целевая Программа.

[4] РУ – реакторные установки.

[5] ВИП – ведущий инженер проекта.

[6] СУП – система управления проектами.

[7] ПДО – производственно-диспетчерский отдел.

[8] МНК - маршрутно-нормировочная карта.

[9] АРМ - автоматизированное рабочее место.

[10] ИТ– информационные технологии.

[11] ТПП – технологическая подготовка производства.

[12] КО – конструкторское отделение.

[13] НИИК – научно-исследовательский испытательный комплекс.

[14] ПП – производственные подразделения.

[15] КТВ – коэффициент трудового вклада.

[16] д. ед. – дозволенные единицы.