Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
«Российский Государственный Торгово-Экономический Университет»
Оренбургский филиал
Кафедра финансов и кредит
на тему:
Реструктурирование кредитных организаций в условиях экономического кризиса
По дисциплине «Банковское дело»
Проверил:
Скузоватова О.Г.
Выполнил:
Студентка 4 курса
Невзорова К.В.
Оренбург 2009
Наверняка, многие из вас хоть раз, но видели показательные выступления авиазвеньев, демонстрирующих фигуры высшего пилотажа. "Стрижи", "Витязи"... Эти названия у всех на слуху. Сегодня банкирам, да и представителям других отраслей также приходится в непростых условиях, на ходу, "под огнем" совершать "боевой разворот", перестраивая отдельные блоки стратегии и балансируя их между собой.
Так, преобразования кредитного дела в стране в условиях кризиса решаются посредством реструктурирования кредитных организаций.
Под процессом реструктуризации банковского сектора
понимают совокупность взаимосвязанных изменений организационной, юридической, управленческой, технологической базы кредитного дела.
В процессе реструктуризации подвергаются ревизииправа и обязанности кредиторов и заемщиков, банков и их клиентов, анализируется и приводится в соответствие дебиторская и кредиторская задолженность по всейсовокупности балансов и счетов, за что могут нести ответственность правительственные финансовые регулирующие и контролирующие органы, включая ЦБ и органы банковского надзора.
В процессе реструктуризации банковского сектора решающая роль принадлежат государству, в то время как компетенция центрального банка ограничивается задачами адекватного регулирования и контроля деятельности кредитных организаций, по отношению к которым он в наиболее общем смысле является кредитором последней инстанции, имеющим полномочия и отдельные поручения в области банковского надзора и финансового контроля.
Реструктуризация банковского сектора со стороны государства в ряде случаев может выражаться в оказании прямой финансовой помощи субъектам кризисных кредитных отношений как банковского, так и небанковского сектора, в то время как помощь со стороны центрального банка кризисным кредитным организациям оказывается исключительно в кредитной (срочной, возвратной и платной) форме.
В зависимости от глубины и конкретной направленности производимых изменений выделяются основные четыре уровня реструктуризации банковского сектора с учетом рамок компетенции и меры ответственности центрального банка:1) оптимизация соотношения между регулированием и дерегулированием различных сегментов денежно-кредитного рынка; 2) обновление институциональной структуры банковской системы в связи с допуском на рынок новых категорий кредитных организаций, расширением или сужением круга разрешенных операций инструментов действующим организациям; 3) преобразование функциональной структуры отдельных кредитных организаций или отдельных их категорий; 4) совершенствование системы управления деятельностью кредитных организаций, подлежащих реструктурированию.
В рамках первого уровня
реструктуризация означает ревизию состава и содержания полномочий центрального банка в области регулирования и контроля, банковского надзора, аудита, инспектирования, санирования, включая делегирование некоторой их части другим ведомствам или специализированным институтам государства, созданным для выполнения дополнительно возникших функций. В процессе реструктуризации этого уровня происходит перераспределение полномочий между государственными институтами, разделяющими с центральным банком ответственность за обеспечение безопасности имущественных прав граждан в кредитной и финансовой сферах.
Реструктуризация второго уровня
характеризуется созданием в составе банковской системы специализированных целевых гарантийных и страховых фондов, наделенных необходимыми полномочиями и ответственностью за проведение оздоровительных мероприятий и предотвращение системного кризиса в банковском секторе. Смысл создания таких фондов состоит в обеспечении независимой от факторов внешнего политического давления профессиональной деятельности институтов, ответственных за оздоровление и спасение "заболевших" кредитных организаций.
Реструктуризация третьего уровня
означает перестройку деятельности неплатежеспособных кредитных организаций на основе кардинальных изменений в структуре их капитала и передачи контроля над ними другим стратегическим инвесторам (включая приватизацию кредитных организаций, находящихся в собственности или под контролем государства). При отсутствии таких инвесторов (включая иностранный капитал) контроль над капиталом реструктурируемых кредитных организаций (право распоряжения имуществом) передается специализированным гарантийным страховым фондам банковской системы. В случае отсутствия этих фондов контроль передается органам, осуществляющим лицензирование, надзор и санирование кредитных организаций.
Реструктуризация четвертого уровня
определяет механизмы (процедуры) смены руководства в проблемных кредитных организациях, включая введение временного, или принудительного (внешнего), управления их деятельностью. Функции внешнего управления относятся обычно к полномочиям специализированных фондов, органов регулирования и контроля за банковской деятельностью. Принципиальным моментом в этом случае является условие, согласно которому профессиональная деятельность органов, осуществляющих функции принудительного управления, должна быть в максимальной степени свободна от политического давления (например, со стороны парламентских деятелей и членов правительственных администраций). В то же время эта деятельность должна по возможности правильно учитывать тенденции текущей конъюнктуры банковского сектора.
В практическом смысле, реструктурирование кредитных организаций направлено на достижение следующих
четырех основных комплексных целей
: а) обеспечение высокой надежности кредитных организаций, ответственных за сохранность имущественных прав клиентов, вкладчиков, кредиторов и иных доверителей; б) предотвращение кризисов их платежеспособности и вероятности перерастания локальных кризисов всистемный; в) страхование и компенсация вкладов при наступлении критической ситуации, основанные на принципах минимизации привлечения средств налогоплательщиков (из числа казенных резервов); г) оздоровление обанкротившихся кредитных организаций, ликвидация которых признана нецелесообразной и даже невозможной, за счет максимально возможного привлечения средств корпоративных и частных стратегических инвесторов при соответствующей минимизации государственного вмешательства.
Т.о., все вышеперечисленные цели определяют направления успешного выхода из кризиса российских коммерческих банков. К таким направлениям относят тщательный анализ текущего качества активов, структуры обязательств, оптимизация затрат по подразделениям, тактическое управление рисками, стратегическое планирование деятельности банка.
Рассмотрим каждое из указанных направлений более подробно.
Оценка состояния банка/план незамедлительных действий
Первоначально менеджменту банка необходимо осуществить комплексную оценку текущего состояния кредитной организации, на основе которой будет возможно сформулировать план действий в кризисной ситуации. Основными направлениями оценки состояния банка являются оценка качества активов и оценка структуры обязательств, включающие в себя сбор и систематизацию информации по всем балансовым и забалансовым активам и обязательствам. Анализ всех балансовых и забалансовых активов и обязательств должен проводиться в разрезе валют, с учетом срока выхода активов и обязательств, процентного риска, уровня концентрации активов и обязательств. На основании проведенного анализа менеджмент получает описание основных рисков, с которыми сталкивается банк. Не менее важным направлением анализа является оценка размера собственного капитала банка.
В текущей ситуации при оценке состояния банка возрастает значение анализа чувствительности, описывающего финансовую позицию банка в условиях различных сценариев развития рынка и на различные моменты времени. Предпринятые шаги позволят руководству банка разработать антикризисный план, включающий перечень незамедлительных действий, краткосрочных мер по стабилизации финансового состояния банка. Он может включать, в частности, следующие меры:
- по предотвращению убытков;
- по сокращению затрат;
- по повышению ценности активов.
Реализация этих направлений позволит создать основу средне- и долгосрочного стратегического развития банка.
Тактическое управление рисками
Основные меры по тактическому управлению рисками должны быть основаны на оценке степени воздействия кризиса на риск ликвидности, а также на кредитный, процентный и валютный риски, которым подвержен банк. Для этого необходимо незамедлительно определить воздействие на финансовое положение банка невозможности хеджирования его открытых валютных позиций. Не менее важно выявить влияние на ликвидность банка введенных ограничений на реализацию российских государственных долговых ценных бумаг и изъятие вкладов клиентами. Существенное значение для банка в условиях нарастания взаимных неплатежей предприятий и компаний имеет оценка влияния экономической ситуации на кредитные обязательства клиентов перед банком. Также важно объективно отследить профессиональный уровень персонала банка с точки зрения его способности управления рисками, которым подвержен банк в связи с текущей экономической ситуацией. Используя компьютерное моделирование, следует провести анализ чувствительности для определения воздействия на финансовое положение банка таких факторов, как колебания курсов обмена валют и изъятие средств клиентами.
Предпринятые шаги позволят руководству банка сформулировать и внедрить процедуры и политику по тактическому управлению рисками в целях минимизации рисков и обеспечения максимальной защиты активов банка. Конкретные действия в этом направлении могут включать в себя разработку краткосрочной политики для минимизации/купирования ухудшения финансового положения банка, например, путем введения ограничений на закрытие депозитных счетов клиентами, пересмотра политики выдачи и пролонгации рисковых активов, использования финансового поощрения заемщиков, досрочно погашающих кредиты в рублях. Также возможно создание группы тактического управления рисками, в сферу деятельности которой будут входить реализация и контроль за проведением политики управления рисками. Высокий профессионализм сотрудников банка, включенных в группу тактического управления рисками, обладающих всеми необходимыми знаниями и навыками, является залогом продуктивной работы группы. Отметим, что положения, изложенные в данном разделе, предназначены для дальнейшего обсуждения и не являются всеобъемлющими. Для каждого банка должно быть выработано индивидуальное решение, обусловленное специфическим положением конкретного банка и его целями.
Вводимые в банке процедуры тактического управления рисками в условиях кризиса могут быть основаны на пересмотре действующих должностных полномочий и прав подписи, на введении централизованного утверждения операций и платежей, на изменении действующих паролей и кодов авторизации. Для тех банков, в которых не была разработана модель управления риском ликвидности, необходимо оперативно разработать такую модель, а также внедрить систему обновления и мониторинга этих моделей на непрерывной основе (ежедневно, еженедельно). Перечисленные меры затрагивают не только внутренние процедуры и политики банка. Для повышения доверия партнеров и клиентов целесообразно информировать участников рынка о введенной политике и принятых мерах. Реализация данных мер должна сопровождаться непрерывным контролем за их влиянием на положение банка.
Перечисленные меры тактического управления рисками создадут основу для внедрения в банке непрерывного управления рисками. Для формулировки соответствующих политик и процедур важно пересмотреть используемую краткосрочную политику управления рисками, разработать или приобрести компьютерные модели управления рисками. Менеджмент банка также должен внести соответствующие изменения в кадровую политику: определить дополнительные навыки, требуемые для выполнения задач по управлению рисками, и нанять сотрудников, обладающих этими навыками. Наряду с этим необходимо разработать обучающие программы для персонала банка.
Взыскание кредитов
Управление кредитным портфелем в условиях кризиса предусматривает проведение оценки портфеля банка с целью незамедлительного выявления наиболее неблагополучных кредитов и разработки краткосрочной стратегии по минимизации кредитного риска, связанного с подобными кредитами. Конкретными шагами в этом направлении могут стать действия по скорейшему погашению каждого конкретного кредита, включая возможность финансового поощрения досрочного погашения кредитов в рублях. На основе статистической выборки заемщиков кредитный департамент определяет совокупную кредитную задолженность каждого заемщика или каждой группы заемщиков. При этом следует учитывать как балансовые, так и забалансовые кредитные обязательства (например, аккредитивы, гарантии). При оценке кредитоспособности каждого заемщика необходимо обращать особое внимание на воздействие текущей экономической ситуации на его финансовое состояние и способность произвести погашение кредита (например, ограничение доступа к банковским депозитам, невозможность заемщика взыскать задолженность со своих клиентов в связи с ограничением функционирования платежной системы). Сегодня крайне важно определить все обеспечение, взятое банком по кредитным договорам в качестве залога, и оценить текущую реализационную стоимость каждого залога; убедиться в юридически правильном оформлении всех кредитных договоров и договоров, оформляющих обеспечение. Вся работа по взысканию кредитов должна вестись в плотном контакте с заемщиком и быть нацелена на максимально возможное обеспечение возврата средств, выданных в качестве кредитов. Кредитный департамент банка должен разрабатывать и согласовывать с заемщиками альтернативные схемы погашения кредитов, что позволит в кратчайшие сроки погасить/реструктурировать задолженность по портфелю.
Банку необходимо разработать стратегию возврата неблагополучных кредитов, в рамках которой будет осуществляться реструктуризация кредитного портфеля. Комплекс конкретных мероприятий в этой области включает в себя использование опробованных на практике компьютерных моделей для оценки наиболее вероятной стоимости проблемных кредитов, определение и оценку наиболее вероятных источников погашения кредитов. Возможен аудит операционных потоков денежных средств, продажа активов заемщиком, реализация имущества, взятого банком в залог по кредитам, оплата по бартеру, замена (своп) долга на акции. Обеспечение максимального получения банком средств, выданных в качестве кредитов, в случае необходимости должно включать заключение с заемщиком соглашения о реструктуризации/пересмотре графика погашения существующих проблемных кредитов, а также возможность перевода задолженности конкретных проблемных заемщиков на баланс "компании по управлению проблемными активами". Сотрудники кредитного департамента могут также провести оценку вероятности получения дополнительного обеспечения по кредитам.
В целом кредитному блоку банка необходимо проанализировать и пересмотреть кредитную политику и процедуры в целях максимизации погашения кредитов и минимизации существующего кредитного риска. Конкретные шаги в этом направлении могут включать в себя обзорный анализ кредитной политики и процедур для выявления их слабых сторон и выработку корректирующих мер для исправления существующих процедур с учетом текущей экономической ситуации. Возможно, например, пересмотреть критерии и полномочия по принятию решений о выдаче кредита, пересмотреть процедуры пролонгации, изменить коэффициенты, используемые для оценки залога. Полезно будет обратить внимание на оценку степени надежности информации о заемщиках, имеющейся у банка, а также на оценку процедуры контроля за статусом, состоянием и физической сохранностью залога. Для корректного внедрения новой кредитной политики важно определить приоритетность недостатков, выявленных в существующей политике и процедурах.
Внедрение стратегии возврата/списания неблагополучных кредитов требует проведения организационных преобразований внутри кредитного блока банка. В частности, организационная поддержка предполагает создание подразделения по взысканию кредитов или преобразование существующего подразделения. Это подразделение должно быть обеспечено квалифицированными кадрами путем перевода сотрудников из других подразделений и их переобучения и/или использования услуг фирм, обладающих соответствующим персоналом и достаточными полномочиями для принятия и реализации решений по взысканию кредитов в пределах, установленных высшим руководством банка. Подразделение также должно быть обеспечено необходимыми ресурсами для исполнения своих обязанностей, что включает, например, административную поддержку, получение срочных юридических консультаций, личную безопасность во время выполнения операций по взысканию кредита, обеспечение незамедлительного доступа к высшему руководству банка по мере необходимости.
Для эффективного применения пересмотренной кредитной политики необходимо не только утверждение руководством банка соответствующих процедур, но и обучение персонала, который потребуется для внедрения пересмотренной кредитной политики и процедур. Банк должен определить дополнительные навыки, требуемые для внедрения пересмотренной кредитной политики и процедур, и произвести подбор персонала, обладающего данными навыками.
Реструктуризация обязательств
Успешный выход из кризиса невозможен без тщательной реструктуризации всех обязательств банка. Основное внимание менеджмента банка сегодня привлекается к тщательному учету величины и срочности существующих обязательств. Важно не только выявить все известные и возможные обязательства банка, но и определить размер этих обязательств. Особое внимание следует уделить оценке потерь от производных финансовых инструментов (деривативов) и соглашений об обратном выкупе (РЕПО). Выяснив, насколько обязательства банка обеспечиваются его активами, возможно разработать меры, требующиеся в том случае, если банк пожелает избежать реализации кредиторами залога по обязательствам банка. В рамках аудита существующих обязательств банка необходимо подготовить график погашения обязательств, что потребует прогнозирования в отношении всех обязательств до востребования.
Следующим шагом необходимо провести анализ потоков денежных средств, которые могут быть использованы для выполнения банком своих обязательств. Выявив потенциальные источники поступления денежных средств и оценив их вероятную величину и срок получения (например, получение дополнительных фондов от акционеров, продажа ликвидных активов, погашение кредитов, ожидаемая чистая величина вкладов клиентов), возможно на основе использования опробованных компьютерных моделей составить прогноз с приемлемым уровнем детализации средне- и краткосрочных входящих и исходящих потоков денежных средств банка. Целесообразно также провести анализ чувствительности основных прогнозируемых потоков денежных средств для определения вероятного разброса чистых входящих и исходящих потоков.
Еще раз подчеркнем, что внимание руководства кредитного блока банка должно быть сосредоточено на том, чтобы сформулировать и провести анализ альтернативных схем погашения и реструктуризации долга. На основании результатов проведенного анализа потоков денежных средств необходимо не только определить обязательства, нуждающиеся в реструктуризации, но и рассмотреть возможность введения альтернативных схем погашения/реструктуризации долга. Конкретные действия в этом направлении могут быть следующими: предоставление дополнительных гарантий, выгодных процентов и прочих инструментов финансового стимулирования, обмен долговых обязательств на акции или выпуск иных долговых ценных бумаг, таких как долговые ценные бумаги, обратимые в акции, с целью замены существующих обязательств. Проведение переговоров с кредиторами нацелено на подготовку и согласование предлагаемой схемы погашения/реструктуризации долга. Необходимо договориться с кредиторами о сроках погашения согласно новой схеме, а также подготовить юридическое оформление (документацию) предлагаемой схемы погашения/реструктуризации долга.
Сегодня в банковском сообществе назрел вопрос о взаимодействии банков для создания коллективных обязательств перед крупными кредиторами и разработки схем объединенного погашения долга.
Снижение затрат
Снижение затрат банка в условиях кризиса предполагает проведение реструктуризации вспомогательных подразделений центрального офиса, реинжиниринг основных бизнес-подразделений, а также оптимизацию филиальной сети. Оценивая бюджетные параметры вспомогательных подразделений головного офиса, необходимо определить в количественном выражении все затраты, относящиеся к вспомогательным подразделениям, и уточнить потребность ключевых бизнес-подразделений банка в услугах вспомогательных подразделений. Следующим шагом оптимизации структуры затрат может быть установление целевых значений по нормам сокращения затрат (часто нормы сокращения затрат составляют 20 - 35% при улучшении качества оказываемых услуг, в случае необходимости можно достичь и более существенного сокращения). Пересмотр бюджетных параметров вспомогательных подразделений должен сопровождаться соответствующими организационными преобразованиями, например укрупнением участков работы в отделе кадров, отделе закупок, юридическом и финансовом подразделениях для достижения установленных целей по качеству услуг и уровню затрат.
Проведение оптимизации в разрезе филиальной сети предусматривает аудит стратегии распространения банковских продуктов в текущей обстановке. Если данная стратегия признана банком состоятельной, необходимо провести дальнейший анализ деятельности филиалов с использованием "матрицы эффективности". Все работающие филиалы банка можно разбить по категориям в зависимости от результативности их работы. Например: "осуществить дополнительное инвестирование", "оставить в текущем состоянии", "провести преобразования", "закрыть". Там, где это целесообразно, следует закрыть либо продать филиалы. Если у банка есть региональные филиалы, необходимо аналогичным образом проанализировать и сопоставить их значимость для банка и соответствующие затраты на их содержание. В зависимости от полученных результатов следует разработать меры по реструктуризации региональной сети или рекомендовать к закрытию соответствующие филиалы.
Реинжиниринг бизнес-подразделений
Оптимизация деятельности банка затрагивает не только вспомогательные, но и основные бизнес-подразделения, в частности, в них необходимо, так же как во вспомогательных подразделениях, провести оценку совокупных затрат, например, в разрезе подразделений обслуживания частных клиентов, корпоративных клиентов, казначейства, пластиковых карт, инвестиционного подразделения. После выбора бизнес-подразделения с наивысшей потенциальной отдачей от проведения программы сокращения затрат возможно сделать обзорный анализ организационной структуры и схематично изобразить бизнес-процессы с целью выявления потенциальных областей, нуждающихся в преобразованиях. Следующим шагом может стать постановка четких целей по нормам сокращения затрат и улучшения отдачи бизнес-процессов. Менеджмент банка не должен бояться приступить к "первой волне" сокращения штатов и преобразованию процессов, что позволит в дальнейшем полностью провести реинжиниринг бизнес-подразделений.
Пересмотр технологических проектов
в связи с текущей обстановкой
Перед многими банками сегодня встал вопрос оптимизации технологических проектов, для чего необходимо провести анализ существующего на сегодняшний день портфеля технологических проектов - по срокам, затратам, преимуществам. Это необходимо увязать с анализом стратегических задач бизнес-подразделений и уточнить ценность конкретных программ для бизнеса с целью определения общей ценности технологических проектов для банка. Такой аудит позволит принять решение по поводу ликвидации отдельных проектов, реструктуризации других и, в некоторых случаях, запуска дополнительных проектов.
Управление проблемными активами
В связи с нарастанием задолженности по кредитному портфелю банкам сегодня целесообразно задуматься о необходимости и преимуществах создания компании по управлению проблемными активами (далее - Компания). Первоначально подготовив выборку проблемных кредитов, можно оценить возможность и целесообразность запуска Компании в условиях действующего законодательства, налогового режима и требований регулирующих органов. Если соответствующее решение будет принято банком и будет создана Компания, в дальнейшем необходимо определить ее цели и уяснить для себя стратегию сворачивания деятельности Компании, когда поставленные цели будут достигнуты. Отдельной проработки заслуживает процесс рыночной оценки и разработки плана перевода активов из банка в Компанию. Юридической основой деятельности Компании должны стать подготовка соглашения об обслуживании задолженности и системы оплаты данных услуг и разработка информации для клиентов. Очевидно, что необходимо принять решение по организационной структуре, штату персонала Компании и должностным обязанностям, разработать стратегии и процессы для работы с различными типами кредитов, организовать обучение, консультации и помощь в работе персоналу Компании. После чего остается только перевести проблемные активы и начать работу с ними.
Стратегическое планирование
Руководству и менеджменту необходимо сформулировать видение места банка в посткризисной обстановке, сильных и слабых сторон кредитной организации, возможностей и угроз деятельности, для чего отслеживаются особенности текущего положения, а также разрабатываются альтернативные варианты. Примерами различных вариантов могут быть как занятие лидирующих позиций на рынке, так и удержание рыночной ниши либо возврат к докризисному положению. Затем вырабатывается краткосрочная стратегия, направленная на достижения целей в соответствии с перспективным видением. Сегодня у банков достаточно много вариантов стратегии, варьирующихся от поглощения других банков до уменьшения банка, распада на несколько банков, продажи, слияния, создания банковских альянсов, внутреннего развития. В соответствии с выбранной стратегией готовится план мероприятий и бюджет для достижения поставленных целей.
Успех реализации краткосрочной стратегии увязан с выстраиванием процессов подготовки и представления отчетности, управленческой информации, с непрерывным контролем за соответствием получаемых результатов поставленным целям. Важно осуществлять непрерывный контроль за состоянием экономики, целевых рынков, конкурентов, по мере необходимости корректировать стратегию и планы.
На заключительном этапе у банка появится возможность разработать и реализовать долгосрочную стратегию, поставив долгосрочные цели и утвердив стратегический план, а также определив цели для каждого бизнес- и вспомогательного подразделения.
Слияния и поглощения
В случае если долгосрочной стратегией банка предусмотрено осуществление слияний и поглощений, то после выбора потенциальных объектов слияния/поглощения и заключения соглашения о конфиденциальности целесообразно провести оценку потенциальных объектов, проверку их финансово-хозяйственной деятельности и разработать условия и предложения по проведению слияния/поглощения. Немаловажно также разработать стратегию связи с общественностью и прочими участниками рынка.
В ходе переговоров о слиянии уточняются конкретные условия сделки, функции и согласие правительства, акционеров, кредиторов и т.д. При процедуре слияния основной целью является сведение к минимуму рисков и нарушений деятельности и максимизация выигрыша от слияния. Целевыми показателями, позволяющими отслеживать эффективность сделки, могут служить бюджет, размер прибыли, выдерживание временных рамок, сохранение прежних клиентов. Для успешного проведения сделки важно правильно организовать рабочие группы и ресурсы для проведения слияния, объединить организационные структуры, персонал, процессы, продукты, технологии, финансы, инфраструктуру - по сути, реализовав выигрыш в виде повышения эффективности. При наличии у поглощаемого банка филиальной сети необходимо провести ее рационализацию.
Успех слияния зависит от того, насколько быстро будут разработаны и доведены до персонала новые стратегические задачи, планы, цели и бюджеты, ключевые составляющие процесса управления эффективностью деятельности, например показатели эффективности и определение вознаграждения.
В объединенном банке должна быть внедрена новая система ценностей и норм поведения персонала, соответствие основным требованиям банка и профессиональным навыкам сотрудников.
Преобразование организационной структуры
Основной мерой на этом этапе является оптимизация блоков бизнеса и работы подразделений, обеспечивающих их деятельность, для чего банк должен интегрировать организационные структуры сливающихся банков. Сюда же относятся меры, необходимые для интеграции/реализации финансово-промышленных групп: это и перестройка блоков бизнеса в соответствии с новой стратегией бизнеса, и реорганизация с целью сокращения затрат по определенным направлениям, и реорганизация с целью обеспечения достижения новых приоритетов (например, диверсификация кредитного портфеля). Банку необходимо сократить затраты на персонал таким образом, чтобы оптимизировать обеспечение достижения текущих и будущих целей. Возможен также перевод персонала на другую работу для обеспечения функционирования новой организационной структуры, при необходимости изменения могут быть внесены в квалификационный состав персонала с тем, чтобы обеспечить выполнение новых требований (например, нанять специалистов по управлению рисками, специалистов по работе с частными клиентами).
Преобразование руководящего звена включает в себя пересмотр требований к руководящим сотрудникам с точки зрения их ответственности, целей, задач, навыков, отношения и сложившихся приоритетов в работе (например, концентрация на оказании банковских услуг коммерческим/частным клиентам). В случае возникновения сложностей необходимо осуществить перевод руководящих сотрудников на новую работу, уволить лишних руководителей, наняв новых, более эффективных.
Организационные преобразования невозможны без улучшения ключевых бизнес-процессов, включающих преобразования в системе внутреннего контроля, в распределении полномочий, в системе кредитования, в системе информационного обеспечения, в системе связей с общественностью. Особое внимание следует уделять улучшению критически важных процессов, таких как работа с кредитами, управление обязательствами, управление рисками.
Продажа активов
Проанализировав текущее положение принадлежащих банку финансовых и прочих компаний, необходимо принять краткосрочные меры по увеличению их стоимости, а также оценить возможные пути выхода из капитала дочерних компаний. Проведя либо самостоятельно, либо с привлечением внешних экспертов анализ рынка и оценив активы, банк находит инвестора. Отметим, что оценка бизнеса должна производиться на основе различных сценариев развития событий.
Разработав структуру сделки и проведя переговоры с заинтересованными инвесторами, банк имеет возможность определить желаемую цену продажи и подготовить список приемлемых условий сделки.
|
