| СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………….
Глава1 Понятие и сущность делегирования задач и полномочий
1.1Делегирование как средство децентрализации управления………….
1.2. Делегирование полномочий и задач: сущность, цели,
принципы, процесс и его составляющее………………………………….
1.3. Препятствия и ошибки при осуществлении делегирования…………
Глава 2. Делегирование задач и полномочий на примере ЗАО
«Кавказцемент».
2.1. Характеристика объекта исследования………………………………..
2.2Делегирование задач и полномочий на ЗАО «Кавказцемент»………...
2.3 Препятствия и их преодоление. Влияние
социально – психологического фактора…………………………………….
Глава3 Перспективы развития организации ЗАО «Кавказцемент»
посредством эффективного делегирования задач и полномочий…………
Заключение……………………………………………………………………
Использованная литература……………………………………………
Введение
Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом.
Задачей руководителя является организовать процесс, при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека. Сосредотачиваясь на оперативном управлении, хозяин-гендиректор уже не способен решать стратегические вопросы. Увидев и почувствовав новую открывающуюся нишу для бизнеса, его "предпринимательское начало" загорается, и он зачастую принимает решения без глубокого изучения вопроса. В большинстве случаев это заканчивается распылением, оттягиванием средств от основного прибыльного дела и тем самым вредит собственному бизнесу в целом. Кроме того, мировой опыт показывает, что в компании, управляемой собственником, гораздо меньше внимания уделяется внутреннему развитию, так как главная сосредоточенность - на росте прибыли, а инвестиции в основной капитал - информационные системы и персонал - игнорируются, а без этого невозможно полнокровное развитие организации.
Еще один недостаток совмещения ролей собственника и гендиректора – отсутствие внешнего контроля, это выражается в фальсификации отчетности, нарушении прав работников, ведь он бог на своем предприятии и в основе его мотивов лежат причины субъективного характера, часто он не отличает свой карман от кармана организации. Он не привык отчитываться, а тем более делегировать, отсюда негибкость управленческой позиции, отсутствие готовности к корпоративным реорганизациям, несмотря на то, что время уже пришло и это просто жизненная необходимость, роль личного фактора настолько высока, что при любых обстоятельствах стоит на первом плане и грозит потерей управляемости. Очевидно, что эти недостатки и должно покрывать грамотное, а значит и эффективное, распределение задач и полномочий.
Итак, можно точно сказать, что делегирование очень важный компонент в менеджменте, а принцип - «разделяй и властвуй» играет в управлении положительную роль.
Глава1 Понятие и сущность делегирования задач и полномочий.
1.1Делегирование как средство децентрализации управления.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Главная цель делегирования задач и полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация — разделение задач по определенным признакам.
При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
Факторы, определяющие степень децентрализации управления включают в себя следующее:
- восприимчивость к новым идеям;
- готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;
- готовность доверять низшему звену управления;
- стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).
Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах". При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.
Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии. Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:
- Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.
- Размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.
- Особенностями исторического развития и традиции;
- Характером и мировоззрением высших руководителей;
- Наличием необходимых кадров;
- Характером деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;
- Динамикой бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализация;
- Внешними силами в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.
Можно сказать, что степень децентрализации прямо пропорциональна степени делегирования полномочий на предприятии (в организации, офисе и т.д.)
В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем.
Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.
Однако, централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.
Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления. Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки. Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными. Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.
Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах — организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи — информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Таким образом, возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость. Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а, следовательно, вынуждены, бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.
Итак, преимущества централизации и децентрализации и факторы на них влияющие таковы.
Преимущества централизации:
- Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
- Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
- Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Преимущества децентрализации:
- Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
- Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
- Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
- Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.
Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации:
- величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
- степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быстрее достигнут с помощью укрепления централизации;
- размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
- философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
- наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
- использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
- характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;
- влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.
Децентрализация и централизация тесно связаны с делегированием задач и полномочий (или его отсутствием), и опять-таки при грамотном использовании в соответствии с характеристикой и спецификой предприятия прочат эффективное функционирование объекта.
1.2. Делегирование полномочий и задач: сущность, цели, принципы, процесс и его составляющее.
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Цели делегирования:
- Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.
- Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.
- Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.
При достижении этих целей ожидается повышение производительности, показателей, в общем - достижение главной из поставленных целей руководителя - позитивное развитие предприятия (организации).
Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:
- Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;
- Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;
- Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий. Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.
Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.
Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.
Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.
Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.
Виды полномочий
Различают 2 вида полномочий:
1) Линейные полномочия;
2) Штабные полномочия.
Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.
Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.
Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.
Основные принципы делегирования полномочий
Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.
Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.
Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефилировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями.
Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.
Принцип функциональной дефиниции.
Структурное деление - это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями — тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.
Скалярный принцип.
Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация. Данная шкала описывается Файолем как: «...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших руководителей. Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен». Ясное понимание скалярного принципа — есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.
Принцип уровня полномочий.
Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия.
Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю не следует поддаваться искушению принятия решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.
Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.
Принцип безусловной ответственности
Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.
Принцип соответствия полномочий и ответственности
Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее.
Процесс делегирования задач и полномочий можно разбить на три этапа. В идеале должно быть предусмотрено время для всех трех этапов:
• 1 этап: постановка задачи;
• 2 этап: доступность для обращений за помощью и для консультаций, пока работа не завершена;
• 3 этап: обзор и оценка конечного результата.
Этап 1. Постановка задачи перед подчиненным должна быть предельно ясной и четкой. Должны быть выделены цели, задачи и степень важности, глобальности доверенной работы, а также сроки её выполнения. Нужно обратить внимание подчиненного на допустимое использование ресурсов (финансовых, человеческих) и возможность (или невозможность) проявления инициативы, самостоятельности и их пределы. Так как исполнитель человек, а человеку необходима мотивация, то необходимо обозначить вознаграждение за успешно выполненную работу, будь то карьерный рост или премия. В некоторых случаях важно оценить именно в этот момент готовность подчиненного к предстоящей деятельности и его собственная оценка делегирования именно этих задач и полномочий именно ему.
Этап 2. Текущий, промежуточный контроль очень важен, особенно он необходим при делегировании крупных, значимых задач, где цена выполняемой работы очень высока. Контроль может носить официальный и неофициальный характер, запланированным и происходящим только по мере необходимости. Контроль может быть связан и с консультациями и помощью, которую может предоставить менеджер подчиненному; это зависит от серьёзности, характера работы, личных качеств руководителя и работника (насколько исполнение работы должно быть близко к представлению об этом начальника), количества и важности вопросов, которые подчиненный должен решить сам или с помощью руководителя в связи с выполнением работы. Отчёты могут быть плановыми, то есть периодическими, расписание которых нарушается только в форс-мажорных обстоятельствах. Так же отчёт может предоставляться по требованию или по инициативе исполнителя поручения.
Этап 3. Обзор и оценка конечного результата – заключительный этап процесса делегирования. Проверяется соответствие поставленной цели с полученным результатом, качество и время её выполнения. Снова важен психологический момент: начальник должен непредвзято оценить исполнение поручения, сравнивая не с идеалом, а трезво установленными критериями, учитывая особые обстоятельства, если таковые имеются. На этом этапе делается вывод о том, правильный ли выбор исполнителя работы был совершён, подходит ли уровень исполненной работы уровню работника, (оценка потенциала), стоит ли включать работника в список благонадёжных и подходящих для подобных поручений. В то же время это этап, на котором определяется компетентность руководителя в области делегирования задач и полномочий; определяются причины неудачи, если таковая имела место и роль руководителя в данном случае. Выявив причины неудачи или недочеты нужно понять, как их избежать в будущем.
В идеале дела обстоят именно так, а на практике руководитель может внести свои изменения в процесс делегирования задач и полномочий.
1.3. Препятствия и ошибки при осуществлении делегирования.
Делегирование полномочий, несомненно, является одним из самых эффективных способов управления на предприятии. Однако не все руководители используют его в должной мере. Все зависит от структуры организации, от личностных предпочтений менеджера и самих работников.
Ошибки, допускаемые при делегировании, а именно в процессе делегирования задач и полномочий следующие:
1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей.
Инструктирование: показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу; помогает сузить круг возможных причин неудачно выполненной работы.
2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.
3. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.
4. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.
5. Пренебрежение выявлением причин невыполнения делегированной задачи. Анализ ошибок и во избежание их в будущем одно из самых важных составляющих успешного делегирования.
Считается, что для выполнения задачи важно при ее постановке обеспечить следующее:
- Четкое понимание исполнителем своей роли: что от него/нее ожидают, что и как должно делаться, в какие сроки, с какими ресурсами и полномочиями, каким должен быть результат и какие требования к нему предъявляются;
- Способность подчиненного исполнить эту роль, то есть наличие необходимых для этого знаний, навыков, опыта, физических и умственных способностей, наконец — полномочий;
- Мотивацию к исполнению этой роли — желание выполнять заданную задачу и достичь результата. Мотивация может быть обеспечена как самой задачей, так и с помощью дополнительных шагов по стимулированию;
- Необходимые условия работы — оборудование, компьютеры, расходные материалы, технология, информация, время должны быть предоставлены в необходимом количестве.
При максимально возможном избегании ошибок связанных с самим менеджером или процессом делегирования задач и полномочий, возможно получить максимально положительные результаты.
Глава 2. Делегирование задач и полномочий на примере ЗАО «Кавказцемент».
2.1. Характеристика объекта исследования.
ЗАО «Кавказцемент» является крупнейшим производителем высококачественного цемента на Северном Кавказе – в Северо – Кавказском и Южном федеральных округах. Завод оснащен четырьмя вращающимися печами, работающими по мокрому способу производства. В качестве топлива используется газ. Сырьевой базой для завода служит Усть-Джегутинское месторождение известняков и глин.
12 января 1972 года началась закладка фундамента под здания основного производства. Первый клинкер и цемент был получен в новогоднюю ночь 1974 года. Мощность первой технологической линии составляла 600 тысяч тонн цемента в год. В сентябре 1975 года начала работать вторая вращающаяся печь. На полную мощность завод вышел в 1978 году после пуска 3-й и 4-й линий, став флагманом строительной индустрии СССР.
К В 1992 году «Карачаево-Черкесский цементный завод» был преобразован в ЗАО «Кавказцемент». Кризис в российской экономике не мог не коснуться и деятельности завода «Кавказцемент». Развал СССР разрушил хозяйственные связи с поставщиками сырья и материалов. В виду отсутствия инвестиций в строительные отрасли снизился платежеспособный спрос на цемент. Загрузка производственных мощностей составляла в среднем 45 %. Тем не менее, предприятие не только смогло пережить кризисный период, но и выйти на новый этап развития. В 2003 году была запущена в эксплуатацию восстановленная технологическая линия, с внедрением энергосберегающих технологий, в том числе теплообменных устройств германской фирмы «Heinrich Prunte». До этого времени вращающаяся печь № 1 находилась в бездействии целое десятилетие. В настоящее время «Кавказцемент» является одним из ведущих предприятий цементной промышленности России, продукция которого широко известна как в России, так и за рубежом.
Деятельность 3АО «Кавказцемент» отмечена дипломами "Русский дом-2002". После участия во Всероссийском конкурсе «Российская организация высокой социальной эффективности» завод наградили специальной грамотой "За достижения в организации социальной работы". Высокое качество продукции было отмечено медалью за производство высококачественной продукции на выставке «Промышленный потенциал Юга России» и дипломом на региональной выставке «Сто лучших товаров России». «Кавказцемент» признано лучшим предприятием холдинга. ЗАО «Кавказцемент», входящее в холдинг «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», в первом полугодии 2009 года увеличило мощности, что позволило повысить эффективность производства и повлияло на показатели работы. По итогам II-го квартала 2009 года выпуск продукции завода вырос в два раза по отношению к I кварталу по клинкеру с 216,8 тыс. т до 463,5 тыс. т, по цементу с 332,3 тыс. т до 692,6 тыс. т, а отгрузка готовой продукции с 334,2 тыс. т до 707,1 тыс.т.. По итогам I полугодия 2009 года произведено – клинкера 680.287 тонн, цемента 1 027934 тонн, отгружено 1 041378,6тонн.
В течение ряда лет Холдинг «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» инвестировал в развитие ЗАО «Кавказцемент» свыше 1,2 млрд. рублей. На сегодняшний день "Кавказцемент" является крупнейшим поставщиком цемента по всему ЮФО на ключевые инфраструктурные объекты экономики региона, в числе которых и объекты будущей зимней Олимпиады в г. Сочи в 2014 году, что накладывает на коллектив предприятия особую ответственность.
ЗАО «Кавказцемент» входит в состав холдинга ОАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп». «Кавказцемент» - закрытое акционерное общество, органом управления является совет директоров - совет директоров непосредственно «Евроцемент групп». Генеральный директор компании является исполнительным органом и назначается советом директоров. Генеральный директор имеет в подчинении коммерческого директора, технического (главного инженера) и исполнительного директоров, так же он назначает любую штатную единицу посредством выпуска приказов. Организационно ЗАО «Кавказцемент» состоит из:
- технологического отдела;
- отдела продаж (маркетинга);
- производственно-технического отдела;
- транспортного отдела;
- отдела безопасности;
- кадрового отдела;
- отдела энергоснабжения;
- бухгалтерского отдела;
- юридического отдела;
- отдела анализа и контроля;
- планового отдела;
- отдела снабжения
- экономического отдела;
- хозяйственный отдел;
- архив.
Вследствие производственно-технического развития на предприятии стало возможным выпускать следующую продукцию:
Марки цемента: ПЦ 500-ДО-Н, ССПЦ 500-Д20, ССПЦ 400-Д20, ЦЕМ I – 42,5 Н, ЦЕМ II/А – Ш 42,5 Н, ЦЕМ II/А – Ш 32,5 Н в.т.ч. тарированный цемент в мешках по 50 кг и таре БИГ-БЕГ марок: ЦЕМ II/А – Ш. 32,5 Н и ЦЕМ II/А – Ш. 42,5 Н.;
Портландцемент бездобавочный ПЦ 400-Д0
Портландцемент бездобавочный ПЦ 500-Д0
Портландцемент с минеральными добавками ПЦ 400-Д20
Портландцемент с минеральными добавками ПЦ 500-Д20
Портландцемент дорожный без добавок ПЦ 500-Д0-Н
Портландцемент сульфатостойкий с минеральными добавками ПЦ 500-Д20
На предприятии цемент производят мокрым способом. Этот способ обеспечивает более качественную гомогенизацию смеси и достаточно легкую корректировку сырьевой смеси. Экологичность производства при такой технологии заметно лучше, чем при сухом способе производства. Минус этой технологии - высокая энергоемкость.
В ЗАО «Кавказцемент» доминирует демократичный стиль, характеризующийся высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. Надо заметить, что все ответственные посты по правилам фирмы должны занимать люди с высшим образованием. Возраст сотрудников имеет широкий диапазон, но надо заметить, что акцент делается на молодежь.
В состав фонда оплаты труда включаются премии и единовременные вознаграждения из фонда материального поощрения.
Среднегодовая стоимость, как оборотных средств, так и основных средств увеличивалась последовательно за три последних года. При этом сумма оборотных средств росла более высокими темпами, что говорит о формировании мобильной структуры активов. При увеличении общей суммы издержек предприятия на 11,39% за три года, сумма расходов на оплату труда выросла за три года на 30,67%, что говорит в частности о наличии на предприятии социальной политики. Производительность труда, так же имеет тенденцию к снижению. Таким образом, обобщая результаты анализа необходимо отметить, что ЗАО «Кавказцемент» испытывает недостаток собственных средств, однако коэффициенты платежеспособности находятся в пределах нормативных, степень независимости предприятия находиться на достаточно высоком уровне. В общем, о данном предприятии можно говорить как о практически платежеспособном и финансово устойчивом.
2.2Делегирование задач и полномочий на ЗАО «Кавказцемент».
Внутри организации пределы полномочий обычно определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями и необходимыми производственными задачами, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.
Управление ЗАО «Кавказцемент» основано на делегировании задач и полномочий. Изначально генеральный директор делегирует свои полномочия и задачи исполнительному, коммерческому и техническому директорам. Те в свою очередь рассматривают свои задачи и цели более детально, распределяя задачи между отделами. Это является элементарным штатным делегированием задач и полномочий.
Для повышения производственной мощности генеральным директором в 2008 было дано поручение начальнику производства - представить предложения по повышению производственной мощности. Начальник производства после многочисленных вычислений представил генеральному директору предложения для повышения производственной мощности: 1) необходимо модернизировать упаковочную линию для повышения её производительности, которая в целом повышает производительность выпускаемой продукции. Для чего необходимо приобрести более современную и мощную линию;2) приобрести и установить новую модернизированную печь; 3)расширить ассортимент выпускаемой продукции за счет выпуска более качественного цемента.
В свою очередь генеральный директор делегирует полномочия коммерческому директору для приобретения необходимого технологического оборудования для увеличения качества и количества выпускаемой продукции. Коммерческий директор в свою очередь даёт указания своему отделу на изучение данного сегмента рынка. После проведения всех маркетинговых исследований соответственно делается выбор в пользу оборудования упаковочной линии, и печи для повышения качества и расширения ассортимента выпускаемой продукции определенной марки, мощности, цены и производителя. Коммерческий директор, используя делегируемые ему полномочия, направляет предложение купли – продажи производителю (держателю, владельцу) оборудования. Получая образец договора, коммерческий директор направляет специалистов к производителю, наделяя их специальными полномочиями (проверить соответствие фактических данных заявленным в характеристиках показателям), соответствующими их должности на предприятии. В данном случае это заместитель начальника производства и начальники соответствующих цехов, где планируется модернизация. По возвращению они представляют отчет о командировке. На основе данных специалистов и подтверждении коммерческого директора возможности заключения договора купли – продажи генеральный директор принимает решение о заключении договора или его отмене. В соответствии с принятым решением генеральным директором договору дают ход (или ищут другие варианты). Здесь мы наблюдаем делегирование задач и полномочий от генерального директора – коммерческому, а от коммерческого директора – другим специалистам.
Так происходит делегирование задач и полномочий на ЗАО «Кавказцемент».
2.3 Препятствия и их преодоление. Влияние социально – психологического фактора.
Препятствия при делегировании задач и полномочий появляются вследствие совершения ошибок либо делегирующего задачи и полномочия либо при исполнении задания самим делегатом.
Ошибки - это не соответствие основным принципам делегирования задач и полномочий или упущения в самом процессе делегирования. Все это легко решаемо при должном внимании к проблеме.
Ошибкой может стать делегирование на предприятии узкоспециализированной или объёмной работы новичку или непрофессионалу. Например, при назначении на должность начальника цеха сделать выбор в пользу выпускника института – ошибка, так как у новичка нет должного опыта.
Препятствием при осуществлении делегирования задач и полномочий может стать психологический фактор делегирующего задачи и полномочия начальника. 1,Опасение сорвать задание, боязнь риска. Руководители часто не уверены в том, что работа будет выполнена должным образом, и делегирование при этом воспринимается как слишком высокий риск. На ЗАО «Кавказ цемент» эта проблема решается генеральным директором путём дополнительного контроля (эту функцию он может оставить за собой или так же делегировать компетентному лицу) и отдельным назначением ответственных, что фиксируется в письменном виде.
2.Неудачный прошлый опыт делегирования.
Учитывание ошибок прошлого и недопущение их в будущем руководителем любого звена – это обязанность любого руководителя, в том числе и на предприятии ЗАО «Кавказцемент»
3.Нечеткое распределение работы. Дублирование функций, неравномерное распределение заданий между исполнителями могут приводить к трудностям при контроле за исполнением, к срыву работы и недостаточно эффективному использованию потенциала подчиненных. Эта проблема решается только повторным делегированием с учетом совершенных ранее ошибок.
4.Отсутствие четких приоритетов. Выполнить делегированную работу наилучшим образом можно лишь тогда, когда исполнитель имеет четкое представление о требованиях, предъявляемых к его работе, о системе приоритетов, определяющих, что в порученной работе главное, а что второстепенное. Эту ошибку руководитель какого-либо отдела на ЗАО «Кавказцемент» может решить в процессе исполнения поручения делегатом, расставить приоритеты, заострить внимание на определенных требованиях.
5. Конфликт интересов. Драматические затруднения при выполнении порученной сотруднику работы возникают из-за того, что при этом задеваются чьи-то интересы, ущемляются чья-то власть или чьи-то полномочия. Руководитель любого звена предприятия ЗАО «Кавказцемент» учитывая ошибки должен разграничить полномочия делегатов, не задевая чьи – либо интересы.
Глава3 Перспективы развития организации ЗАО «Кавказцемент» посредством эффективного делегирования задач и полномочий.
Любое развитие организации связано с делегированием задач и полномочий. Вышерассмотренные вопросы привели нас к выводу, что делегирование задач и полномочий неотъемлемая часть менеджмента, менеджмента, осуществляемого специалистом своего дела. Поэтому можно с уверенностью сказать, что благодаря умелому управлению, распределению задач и полномочий нужным людям руководство ЗАО «Кавказцемент» добьётся требуемых результатов и процветания.
Перспективы развития ЗАО «Кавказцемент» многообещающие и в то же время реальны. На предприятии сейчас разрабатываются стратегии корпоративной диверсификации, т.е. освоение новых видов услуг: строительство автомобильных дорог с использованием собственных бетонов, составлен план по организации производства пено - и керамзитобетона, различных бетонных и железобетонных изделий, выпуску сухих строительных смесей, строительству коттеджей. Перечисленное в наибольшей степени отвечает основному принципу диверсификации, т.е. стремление предприятия ЗАО «Кавказцемент» внедриться в области деятельности, которые не связаны с нынешней деятельностью.
Для более эффективного функционирования ЗАО «Кавказцемент» в будущем, расширения его рынков сбыта, в рамках глобальной стратегии развития предприятия, направленных на достижение досрочных задач и целей можно предложить разные варианты дальнейшего развития предприятия:
1. Снижение затрат и себестоимости на определенный вид продукции – ценовая стратегия. Экономический отдел предприятия ЗАО «Кавказцемент» занимается разработкой стратегических программ направленных на оптимизацию производства, усовершенствования ценовой политики, расчетами и анализом формирования цен. Здесь, безусловно, мы наблюдаем необходимость эффективного делегирования задач и полномочий.
2. усилить на предприятии использование рекламы и промоушен в качестве основных средств маркетинговых коммуникаций – рыночная стратегия. Здесь будут делегироваться задачи полномочия маркетинговому отделу.
3. определения вида посредников в различных географических регионах и расширение канала распределения – сбытовая стратегия. Здесь примут задачи, и соответствующие полномочия отдел сбыта ЗАО «Кавказцемент»
4. использовать нано-технологии в производстве, новейшее оборудование.
Эти стратегии предполагают наиболее полное использование имеющихся возможностей предприятия: маркетинговых, технологических, организационных. Они основываются на устранении слабых мест в маркетинговой и производственной деятельности, что позволит увеличить долю на рынках, где реализовывается продукция фирмы.
ЗАО «Кавказцемент», планирует модернизировать производство, в рамках ценовой стратегии следующим образом.
Снижение затрат и себестоимости портландцемента с минеральными добавками тарированного в мешки по 50 кг – ПЦ 500 Д-20.Расходы при этом виде планирования будут содержать текущие и единовременные затраты, связанные с увеличением мощности предприятия и модернизации технологического оборудования при:
- реконструкции цеха помола путем модернизации мельниц. При этом будут производиться высокомарочные цементы, которые усилят конкуренцию.
- использовании при обжиге клинкера альтернативных видов топлива для частичной замены природного газа.
- в целях снижения удельного расхода электроэнергии и сжатого воздуха при помоле и транспортировке цемента, для повышения производительности цементных мельниц на предприятии можно предложить расширение использования замкнутого цикла помола с новыми сепараторами, внедрить оригинальные внутри мельничные устройства, применить новые интесификаторы помола. Это позволит улучшить физико-химический свойства цемента, сократить время производства, получить цементы с высокой удельной поверхностью.
Здесь будут делегироваться полномочия специалистам-производственникам и техникам по оценке требуемого и предлагаемого оборудования, отделу безопасности и отделу транспорта по доставке и безопасности дорогостоящего оборудования, юридический отдел получит свои задачи в разработку, к примеру, составить соответствующие договоры, обеспечивающие максимальную страховку сделок.
Так же руководством ЗАО «Кавказцемент» планируется приобретение новых европейских сертификатов соответствия, которые давали бы возможность конкурировать с западной продукцией. Здесь опять понадобится найти нужного человека, который оценит разницу между производимой в реальности продукции и европейским стандартом, которому будет делегироваться задача и определенные полномочия, к примеру, возможность беспрепятственного доступа к самому производству.
Для поднятия статуса завода ЗАО «Кавказцемент» необходимо его участие во всероссийских выставках и других мероприятиях, на которых будет реализована рекламная цель – лишний раз «промелькнет» продукция перед потенциальными покупателями и будут намечены партнеры, а так же это укрепит позиции данного производителя на рынке. Для этого необходим грамотный подбор группы сотрудников - мастеров своих дел, которые в числе делегации достойно представят ЗАО «Кавказцемент», возможно здесь использование и «свежих голов». Задача делегации будет достойной представление продукции и ЗАО «Кавказцемент» на соответствующем уровне, а так же выявление слабых и сильных мест у конкурентов, полномочия делегируемые делегатам могут быть как узкими: на уровне представление ЗАО «Кавказцемент» и последующий отчет о проделанной работе; так и более широкими - вплоть до заключения договоров.
Говорить о процветании организации без статусного роста, роста престижа не приходится. Поэтому организация ЗАО «Кавказцемент» может использовать в борьбе с конкурентами за лучшее место, на рынке используя немаловажный пункт – экологичность. Чтобы внедрить в производство менее экологически вредное оборудование, или оборудование использующее топливо, позволяющее вторичное использование необходим анализ финансового состояния предприятия, так переоснастка очень важный и глобальный момент. Поэтому, человек, получающий задачу рассчитать возможности предприятия, или имеющий задание найти нужное оборудование являются делегатами, и вместе с задачами получают и полномочия (доступ к документам, производству, действовать от имени предприятия). И вот мы опять наблюдаем процесс делегирования задач и полномочий.
Все вышеперечисленное невозможно осуществить без эффективного делегирования задач и полномочий – неотъемлемой части менеджмента.
Заключение
Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом. Реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.
Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную силу своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно решал некоторые задачи своего руководителя.
Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся. Но для этого нужно: - доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей;
- оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;
- использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.
Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.
Эффективность использования метода делегирования полномочий зависит и от того, удастся ли избежать при этом некоторых типичных ошибок:
Неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил указания руководителя, зависит, справится ли он с заданием, которое ему делегировали.
Отказ от обратной связи. Руководитель должен иметь ясное представление о том, как продвигается решение задачи. Но можно уничтожить саму идею делегирования, если мелочно контролировать каждый шаг подчинённого. Дело в том, что это снизит, во-первых, уверенность подчиненного в своих силах, а во-вторых, его авторитет в глазах тех людей, работу которых он призван организовать.
Американские специалисты, которые особенно ценят инициативу и свежесть подхода, очень часто поручают ответственную работу новичкам. И это не только одноразовые поручения. В США нередко можно встретить на ответственной работе молодых людей, которые в Европе занимали бы самые скромные должности.
В заключение приведем слова Норманна Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно - как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя».
Использованная литература
1.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента: Пер: с англ. - М,: - Дело, 1992.
2. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов.-3-изд. - Н.Новгород
3. Светлана Мерзлякова «Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования»
4. Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. — М.: Издательство «Зеркало», 1999.
5. Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 1996 г.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс». М., 199
7. Румянцева Н., Саломатина Н. «Менеджмент организации». Учебное пособие - М.: Инфа-М, 1995г.
8.Старобинский Э. Передача полномочий – один из важнейших принципов
менеджмента. //Управление персоналом, 2000 – №4.
Интернет – ресурсы:
www.referat.onru.ru
www.kursna5.ru
www.referats
www.eurocement.ru
|
