Реферат: Понятие карьеры в современных условиях

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Карьера – это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие “карьера” определяется как “общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной трудовой досуговой)”. Карьера – это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся.

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, “поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника”. Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.

Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. “Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом”, это “ индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.”

Наконец можно выделить социальный аспект, представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, “проторенные” пути достижения определенных высот ( успехов) в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во – вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.

1. теоретические аспекты управления карьерой на предприятии

1.1. Типы карьеры

В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в компании:

• «Трамплин»

1. поступательный подъем по службе

2. занятие высшей должности и затем длительное время до ухода на пенсию

• «Лестница»

1. поступательный подъем по службе

2. занятие высшей должности в пик трудовой активности

3. постепенное снижение до ухода на пенсию

• «Змея»

1. последовательное занятие различных должностей внутри

компании на горизонтальном уровне

2. с возрастом продвижение по вертикальной лестнице

• «Перепутье»

1. занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет)

2. оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем

продвижении вверх или вниз по служебной лестнице.

Ниже постараемся наглядно показать пути развития приведенных типов карьеры:

«Трамплин».

Этот тип карьеры чаще всего характеризует руководителей и специалистов.

РИСУНОК 1.

Происходящие изменения в занимаемых должностях влекут за собой все возрастающую ответственность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие человеком какой-либо наивысшей должности, а затем так называемый прыжок с трамплина – уход на пенсию. Карьера «Трамплин» была типичной для советской экономики. На предприятиях, заводах люди часто занимали должности по 20 и более лет до ухода на пенсию. Встречается и другая ситуация – работник в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими причинами может быть как полная удовлетворенность занимаемой должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции.

«Лестница»

РИСУНОК 2.

Эта модель карьеры предполагает занятие одной должности человеком не более 5 лет, затем, с ростом квалификации и работоспособности переход на более высокую позицию. В верхней точке карьеры человек достиг максимума с точки зрения знаний, профессиональных навыков, но со временем работоспособность снижается, как и возможность мобильного мышления, и для компании привлекательнее, чтобы такой человек выполнял роль координатора рабочего процесса, но не выполнял напрямую исполнительную функцию. Такой работник принесет огромную пользу компании, выступая в роли консультанта сначала по конкретным производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития отрасли.

«Змея»

РИСУНОК 3.

Горизонтальные перемещения в описанной модели карьеры «Змея» позволяют человеку за время, которое он занимает определенную позицию (обычно 1-3 года) узнать всю «кухню» компании на разных уровнях. Соответственно с переходом на руководящую должность работник будет эффективно осуществлять функции управления, т.к. он имел возможность наблюдать за достоинствами и недостатками управления снизу. Еще один плюс - осознание руководителем важности координации рабочего процесса с учетом специфики каждого департамента, а также важности межотделового обмена информацией. Немаловажно также то, что человек имеет возможность в процессе смены должностей «найти себя» в какой-то профессиональной сфере и на этом остановиться в продвижении. Стоит сказать, что данный тип карьеры получил самое широкое распространение в Японии на крупных фирмах.[1]

«Перепутье».

Эта модель подразумевает по истечении определенного срока прохождение работником аттестации, в ходе которой выявляется дальнейший путь работника по служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или горизонтальное перемещение.

РИСУНОК 4.

Карьера перепутье часто встречается у работников, прошедших определенные курсы переподготовки или повышения мастерства. В дальнейшем работник пробуется на более высокую должность, и по истечении определенного испытательного срока он либо остается на этой высокой позиции, либо переходит на более низкую, также с испытательным сроком.

Существуют другие разделения на типы карьеры. В частности Е. Молл[2] предлагает следующие факторы, согласно которым следует рассматривать карьеру:

- скорость продвижения;

- последовательность занимаемых должностей;

- перспективная ориентация, которая подразумевает ориентацию на расширение влияния (вышестоящую должность), на сохранение настоящей должности и на борьбу за сохранение настоящей должности;

- личностный смысл должностного продвижения.

На основе этих факторов можно выделить 8 характерных типов карьеры:

Суперавантюрная карьера. Её основной характеристикой является очень высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния. Зачастую пропускается значительное число промежуточных ступеней, иногда происходит резкое изменение сферы деятельности. Выделяется два типа суперавантюрной карьеры:

1) случайная — это те карьеры, в основе которых лежит удачное стечение обстоятельств (человек оказался в нужном месте в нужное время);

2) совместная — её основой является продвижение с более сильным лидером или обеспечение быстрого продвижения детям, членам семьи, друзьям. В данном случае, индивид ориентируется на дальнейшее продвижение и характеризуется различными ситуационно-личностными ориентациями.

Авантюрная карьера. Предполагает пропуск двух должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или значительным изменением сферы деятельности.

Традиционная (линейная) карьера. Означает постепенное продвижение вверх, иногда возможен пропуск одной ступени или непродолжительное понижение в должности. Здесь скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, иногда протекцией и связями. Такой тип карьеры позволяет специалисту овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт взаимодействия с людьми и воздействия на них. Успех продвижения индивида по иерархической лестнице во многом зависит от особенности планирования управленческого развития внутри организации.

Последовательно-кризисный тип карьеры. Характерен для периодов революционных преобразований, когда человек должен постоянно адаптироваться к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень. Поэтому человек сосредотачивается на борьбе за сохранение занимаемой позиции и личных интересах.

Прагматичный (структурный) тип карьеры. Представители прагматичной карьеры предпочитают наиболее простые способы решения карьерных задач. Они меняют сферы деятельности, организации в зависимости от социально-экономических, технологических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного и того же класса управления, преимущество отдаётся личным интересам.

Отбывающий тип карьеры. Для представителей данного типа карьера завершена. Перемещение вниз - маловероятно, а движение вверх - невозможно. Основной задачей руководителя является удержание занимаемой позиции. Здесь преобладает ориентация на личные интересы.

Преобразующий тип карьеры. Данный тип карьеры связан с авантюрным. Для него характерна высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния, которое может быть как постепенным, так и скачкообразным. В последнем случае карьера строится либо в новой области или сфере производства, либо в её основе лежит выдающаяся идея.

Эволюционный тип карьеры. Вместе с ростом организации происходит должностной рост индивида, рост его влияния. Здесь он ориентирован на дальнейшее продвижение, происходит совмещение общественных и личных интересов.

Вышеописанные типы карьеры отражают весь спектр возможностей и путей карьерного роста. Иногда встречаются другие определения, но они, как правило, являются вариациями приведенных здесь моделей карьеры.

1.2. Планирование карьеры в организации

Необходимость планирования карьеры.

Планирование карьеры персонала в организации ведет, как и, например, финансовое планирование, к потере или приобретению денег. Т.е. отсутствие планирования и неадекватное планирование ведет к снижению эффективности деятельности всей компании. Карьерный рост каждого человека должен корреллироваться с успехами других членов коллектива. И соответственно каждый должен занимать свою нишу в компании во избежание пересечения интересов и целей самих работников, что в итоге неизбежно приводит к конфликтам. Задача руководителя направить вектор целей каждого отдельного работника в направлении общих целей компании. Подробнее возможные цели компании будут рассмотрены ниже.

Наиболее пристальное внимание должно уделяться набору персонала и выводу персонала из организации, т.к. несоответствующий для занимаемой должности человек препятствует эффективной деятельности всего коллектива. Также и человек, который исчерпал свой потенциал на занимаемой должности по возрасту или по какой-либо другой причиной не должен мешать производственному процессу. На западе широко применяется политика, называемая плэйсмэйкинг (placemaking), суть которой – подготовка места обычно с невысокой нагрузкой для работника, который отработал на ключевой должности и достиг своего потолка, в то время как есть достойные кандидатуры на его позицию. Часто это перемещение оказывается очень выгодным для компании, несмотря на то, что обычно приходится платить повышенную зарплату всем, участвующим в этом процессе. Это происходит из-за того, что опыт, знания, связи, накопленные человеком, занимавшим высокую должность, не потеряны для компании, что произошло бы в случае его ухода на пенсию. С другой стороны, достойный кандидат на освобожденную позицию сможет привнести значительный вклад в компанию.

Итак, каждый шаг менеджера по персоналу ведет к повышению или понижению эффективности работы всей компании. Долгосрочное планирование профессиональной жизни каждого человека и взаимодействия людей внутри организации способствует успешному функционированию этой организации в конкурентной среде.

Развитие карьеры – развитие организации.

Организации, исповедующие принцип всеобщего качества, и в которых вопросы кадрового планирования не являются формальными, могут существенно повысить свою эффективность путем предоставления максимума информации о том, как функционирует компания в целом и отдельные ее подразделения. Таким образом, сотрудник получает естественным образом образовавшиеся возможности для развития его карьеры во взаимосвязи с целями и задачами компании. Он воспринимает организацию как систему и себя как часть этой системы.

Менеджер должен построить отношения организация – человек таким образом, чтобы, преследуя собственные интересы, человек повышал эффективность функционирования организации. Существует шесть важнейших принципов построения таких взаимоотношений[3] :

• Попробовать все – означает испытать на себе как можно большее количество различных работ в компании, и через это раздвинуть личностные границы умения и возможностей.

• Брать риск принадлежности – умение оказывать поддержку каким-либо идеям, людям или проектам. На основе этого качества могут строиться какие-либо инициативные группы, двигающие прогресс.

• Показать приверженность – умение найти способы для поддержания имиджа, корпоративной культуры собственной организации.

• Быть на виду – искусство демонстрирования собственных способностей и своей значимости руководству и коллегам по работе, а не просто выполнение своих должностных обязанностей. Здесь важно показать, что Вы не только мастер своего дела, но и что в Вас нуждается трудовой коллектив.

• Использовать связи – использование деловых, дружеских и не только связей для достижения успехов в карьере.

• Освещать достижения – важнейшее умение, синтез всех предшествующих.

Демонстрация Ваших и коллективных достижений общественности. Включает в себя активное участие в корпоративной жизни, лидерство в коллективе, пропаганду идей компании в различных бизнес сообществах, публикации в тематических журналах.

Анализируя вышесказанное легко понять, что в конкурентной среде у компании, исповедующей эти принципы больше шансов на выживание и развитие, так как у нее всегда есть союзники – собственные работники.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой каръерограмму - формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Основные мероприятия по планированию карьеры.

Таблица 1.

1.3. Процесс развития карьеры. Модель партнерства

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры — это последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (для сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время дает определённые преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает:

• более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

• она имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

• получает возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

• может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

• имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций (фирм, предприятий) к созданию формальных систем управления развитием карьеры своих, сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры (приводится ниже).

Процесс планирования и развития карьеры. Модель партнерства.

РИСУНОК 5.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон — работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, в терминологии современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д[4] .

1.4. Распространенные «ловушки» процесса кадрового планирования

К сожалению, планирование карьеры в организации не всегда проходит в соответствии с планом развития организации.

Причин для этого много, но есть 8 основных "камней преткновения":

1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.

2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование карьеры вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха развития карьеры персонала.

3) Размер первоначальных усилий. Многие программы планирования карьеры потерпят крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.

4) Скоординировать управление в целом и управление персоналом. К сожалению, часто планирование карьеры производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации планирования карьеры персонала.

5) Интеграция с планами организации. Карьерное планирование обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации. "Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.

6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование карьеры, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностях служащих – индивидуальном продвижении и развитии карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез

первого и второго дает оптимальный результат.

7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".

8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что "это используют все"[5] .

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1. Краткая характеристика предприятия

Дочернее предприятие «Уфимский комбинат хлебопродуктов» государственного унитарного сельскохозяйственного предприятия «Башхлебоптицепром» создано на основании Указа Президента Республики Башкортостан № УП-485 от 22.07.97г. и постановлением кабинета министров РБ № 259 от 31.12.97г. путем преобразования Уфимского комбината хлебопродуктов ГАО «Башкортостанхлебопродукт». Учредителем дочернего предприятия является унитарное сельскохозяйственное предприятие «Башхлебоптицепром».

Дочернее предприятие имеет в своем составе обособленные подразделения: магазины, подсобное хозяйство, ателье по пошиву одежды, таро-ремонтный цех.

Дочернее предприятие «Уфимский комбинат хлебопродуктов» является коммерческой организацией не наделенной правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Дочернее предприятие создано и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством и Уставом. Оно обладает правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать, бланки, товарный знак.

Дочернее предприятие «Уфимский комбинат хлебопродуктов» осуществляет основные виды деятельности:

- заготовка зерна, семян, травяной муки, производство и реализация муки, крупы, комбикормов, производство и реализация кормовых добавок;

- хранение зерна и продуктов его переработки, зерна гос.резерва, гос.ресурсов и давальческого зерна; размещение, перемещение и использование зерна и других хлебопродуктов, поставленных для республиканских (федеральных), государственных нужд;

- торгово-закупочная деятельность, в том числе оптовая, розничная торговля, организация общепита; проведение операций, связанных с инвестированием средств, полученных от прибыли, в ценные бумаги;

- хозяйственная, информационная деятельность. Оказание маркетинговых, автотранспортных, посреднических услуг. Высокоэффективное использование централизованно выделяемых средств;

- контроль качества сырья и выпускаемой продукции дочернего предприятия, предприятиями комбикормовой промышленности республики в соответствии с научно-технической документацией.

Сертификационные испытания сырья и готовой продукции, входной контроль качества поступаемого сырья по показателям безопасности в соответствии с санитарными нормами.

Дочернее предприятие реализует товары, работы и услуги по ценам и тарифам, устанавливаемые предприятием по согласованию с ГУСП «Башхлебоптицепром».

Управление дочерним предприятием осуществляется в соответствии с законодательством Республики Башкортостан и Уставом.

Высшим должностным лицом дочернего предприятия является его директор. Директор дочернего предприятия назначается первым заместителем Министра сельского хозяйства и продовольствия Республики Башкортостан, генеральным директором ГУСП «Башхлебоптицепром».

2.2. Организационная структура управления предприятием

На Уфимском комбинате хлебопродуктов сложилась функциональная организационная структура (традиционная), эта схема по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера (рис. 2.1). Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производственными.

Преимущества и недостатки функциональной структуры организации:

1. Преимущества:

1.1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

1.2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

1.3. Улучшает координацию в функциональных областях.

2. Недостатки:

Рис. 2.1. Функциональная организационная структура предприятия

2.1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2.2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Если учесть, что Уфимский комбинат хлебопродуктов – это предприятие среднего размера, то можно сказать, что данная схема подходит данному предприятию, то есть можно избежать пункта 2.2. Для избежания пункта 2.1. необходимо помнить, что цель данного предприятия – производство и продажа товаров в целях максимального удовлетворения спроса потребителей при высоком качестве торгового обслуживания при минимальном уровне издержек обращения и потребления.

Руководитель Уфимского комбината хлебопродуктов как главный участник управленческого процесса играет уникальную, ключевую роль в его работе. Члены коллектива всегда смотрят на стиль управления своего лидера и оценивают его способность создать обстановку открытости, сотрудничества и совместного обсуждения. Бывает, что начальник заявляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем ясно демонстрирует своим поведением, что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия.

Обследование общего руководства.

Организационный климат:

Существует внутренняя проблема: организация производства. Для этого имеются все факторы: кадры, производственные площади, персонал с достаточно высоким уровнем квалификации и опытом работы.

Внешняя проблема: наличие поставщиков сырья, наличие на самом предприятии отдела МТС, наличие снабженческих связей по всем регионам бывшего СНГ.

Ориентация ведется на собственный опыт.

Отношение к переменам: нейтральное.

Готовность к риску: руководство, занимаясь этой деятельностью, идет на определенный риск.

Причиной продолжения этой деятельности предприятия является максимальное получение прибыли.

Компетенция:

Метод решения проблем предприятия: апелляция к прошлому опыту и оптимизация имеющихся альтернатив.

Процесс управления: ориентация на новые показатели будущего.

Информация, получаемая для управления: получается на основе фактических данных (бухгалтерских).

Организационная структура: гибкая, адаптированная к настоящим финансовым возможностям фирмы.

Стиль: основанный на политике.

Возможность действовать: личная работоспособность.

Рычаги руководства: политические, традиционные, контроль.

Анализ функций производства

2.3. Основные технико-экономические показатели предприятия

Основной деятельностью Уфимского комбината хлебопродуктов является переработка сельхозпродукции. Переработка сельхозпродукции производится с получением готового продукта:

- мука пшеничная,

- крупа манная,

- крупа гречневая,

- отруби,

- комбикорма.

Таблица 1

Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности ДП УКХП

Согласно штатного расписания Уфимского комбината хлебопродуктов, минимальный разряд квалификации рабочих – второй, по которому оплачиваются такие должности как уборщица, дворник, сторож. Следовательно, рабочие этих специальностей получают самую низкую заработную плату на комбинате.

2.4. Выработка стратегии предприятия

Анализ приоритетов по рынкам

Наиболее рентабельным является рынок оптовой торговли. Потому что в условиях постоянного дефицита денежных средств, рынок оптовой торговли менее затратоемкий. Сегодня рынок розничной торговли несколько отстает от рынка оптовой торговли.

Анализ приоритетов по отраслям

Торговля продуктами питания (независимо от оборота) является самой жизнеспособной, потому что продукты питания - жизненонеобходимые составные для нормальной жизнедеятельности любого человека. В нашем городе рынки торговли уже сложились, поэтому для того чтобы работать с прибылью Уфимский комбинат хлебопродуктов вынужден расширять свой ассортимент продукции, а также завоевывать рынок более дешевой продукцией.

Основными клиентами предприятия являются:

1. предприятия и население республики;

2. предприятия, которые работают с Уфимским комбинатом хлебопродуктов на условиях бартера (предприятия из бывших союзных республик).

Наиболее лучшим клиентом являются население города, а также торговые предприятия города, которые занимаются с данным предприятием оптовой торговлей. Для привлечения этих предприятий необходимо учитывать завоевание поставщиками рынков сбыта на конкурсной основе, одним из этих условий является продукция такого же высокого класса. Поэтому, предложив идентичную продукцию, но по цене на несколько процентов дешевле, рынок потребителей будет завоеван в этом регионе. Это может вызвать определенную конкуренцию среди поставщиков данных видов продукции, и остальные поставщики будут стремиться к снижению себестоимости. Потенциальные покупатели предприятия, это покупатели, сложившиеся на протяжении многих лет. Торговля ведется во все времена. Ведется она различными способами. Один из них, это розничная торговля - через магазины, лотки, киоски, выездная торговля с машин. Наиболее доходный способ торговли в настоящее время, это оптовая торговля и ярмарки. Так как это увеличивает производительность труда в 4 раза, сокращает затраты и более экономична.

Потребители предпочтут покупать продукцию данного предприятия потому что:

1. предлагаемая продукция доступна покупателям круглый год;

2. цены на нее ниже, чем у других поставщиков;

3. производство продукции осуществляется из местного сырья, с привлечением небольшого количества обслуживающего персонала;

В перспективе увеличение сбыта продукции в 2-3 раза, за счет развития производства.

Разработка новых изделий будет зависеть от уровня расширения рынка потребителей. В принципе ограничений по объему реализуемой продукции и в ассортименте нет.

Оценка рыночных характеристик (спроса и предложения)

Собственная позиция на рынке однозначна: создание своего производства, создание собственного автопарка, сокращение объема привлекаемой продукции по более высоким ценам со стороны. Это даст экономию средств предприятия, снижение себестоимости, снижение цен на свою продукцию и услуги, а также снижение оптовых и розничных цен для предприятий и населения.

Таблица 3

Емкость рынков и их доли

Таблица 4

Анализ конъюнктуры рынка

Таблица 5

Анализ конъюнктуры в отдельных отраслях экономики

Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его характеристика

При анализе ситуации, можно задать вопрос: как мы видим себя сами? Сами мы себя видим развивающимся предприятием в области производства и торговли. Партнеры видят в нас конкурентов. Конкуренты хотят ограничить наше производство, так как часть предприятия уже устоявшаяся, с длительно существующими производственными связями и когда это производство войдет в конкурентную борьбу с уже действующими предприятиями, то мы можем завоевать рынки сбыта на территории конкурентов за счет более низкой цены на изделие. Естественно конкурентам это будет не выгодно, и они будут бороться за рынки сбыта. Цель нашего производства - завоевать эти рынки сбыта.

Перспективы предприятия:

Деятельность предприятия - это стратегическая и первостепенная цель нашего коллектива. Почему? Стратегическая - потому что планируется на долгие годы, а первостепенная - потому что в условиях рыночной экономики, жесткая экономия денежных средств, снижение затрат на производство является первостепенной задачей любого предприятия. В условиях рынка дорогие продукты и изделия питания не могут выжить при одних и тех же потребительских качествах.

Обследование функций маркетинга

Таблица 6

Анализ функций производства

Таблица 7

Характеристика кадров

Какими кадрами располагает предприятие, а какие необходимы для нормального функционирования предприятия?

Предприятие располагает всеми необходимыми для своего функционирования кадрами: инженерно-техническими работниками, рабочими. Для нормального функционирования необходимы управленцы, директора торговых точек, зав. производством, все эти кадры на предприятии имеются.

Сколько работников нужно предприятию сейчас, в ближайшем будущем?

На данный момент штат укомплектован полностью, на будущее работники не потребуются. Только в случае расширения производства.

На каких условиях - полной или частичной занятости работники работают?

Работники работают на условиях полной занятости.

Как вознаграждается труд работников?

Труд работников вознаграждается как сдельной так и повременной оплатой труда, от объема выручки.

Занимается ли предприятие подготовкой кадров?

Предприятие занимается подготовкой кадров. Затраты на подготовку кадров ложатся на себестоимость.

Для улучшения функционирования производства необходима плата труда - сдельно-премиальная, то есть от объема выручки.

Исследование тенденций изменения внешней среды

На функционирование нашего предприятия будет оказывать влияние жизнеспособность города. Если положение города в дальнейшем окажется стабильным, с таким же объемом населения как на данный момент, то объем нашей выручки будет на высоком уровне. То есть здесь: присутствует фактор социально-психологических и демографических изменений.

Таблица 8

Перечень внешних опасностей и возможностей для предприятия

Изучение конкурентов предприятия

Для выяснения наибольших преимуществ нашего предприятия перед конкурентами, необходимо проанализировать следующие запросы потребителей.

Таблица 9

При проведенном анализе видно, что данное предприятие имеет где-то 20% преимуществ над предприятиями конкурентами, за счет низких цен. Работает предприятие успешно, но для достижения более лучших показателей, необходимо наращивать уже имеющиеся достижения.

2.5. Управление карьерой на предприятии

Управление карьерой специалистов на данном предприятии носит характер обучения посредством опыта. Сотрудники планомерно перемещаются по разным должностям на основе результатов аттестации, которая проводится раз в два-три года и является обязательной для всего персонала. Это позволяет познать специфику процессов работы, досконально изучить используемое оборудование. Кроме этого сотрудники направляются на курсы повышения квалификации. Занятия проводят специалисты наших подразделений и вышестоящей организации, а также приглашенные менеджеры и бизнесмены. К сожалению, из-за недостаточного финансирования невозможна стажировка специалистов за границей.

Для повышения эффективности работы предприятия, на мой взгляд, помимо подготовки квалификационных специалистов необходимо пересмотреть принципы управления трудовыми ресурсами. Эта проблема характерна для большинства предприятий России. Первое, на что следует обратить внимание – это гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для повышения производительности труда, что безусловно отразится на улучшении деятельности организации.

3. Перспективы развития предприятия

Перспективу развития предприятия мы видим:

- в увеличении выпуска высококачественных изделий;

- повышение качества упаковочных технологий;

- производство новых продуктов.

Рынки, на которые «нацелен» бизнес.

Рынок республики Башкортостан, рынок Южного Урала (из всех регионов эти рынки самые выгодные исходя и транспортной схемы, реализация товара в месте его производства).

Отличительные характеристики основных рынков и сегментов рынков.

Рынок Башкортостана в настоящее время разнообразен и нестабилен по своей покупательной способности:

- переход от плановой к рыночной экономике;

- появление на рынке большого разнообразия масложировых изделий;

- появление на рынке дешевой, низкокачественной продукции, как правило, упакованной в высококачественную упаковку.

Резервы рынков Башкортостана.

На рынке Башкортостана сложилась ситуация, когда у покупателя появился иммунитет к низкокачественной продукции, упакованной в красивую упаковку, что открывает перспективы к завоеванию покупателя торговой маркой производителя, имеющего традиции производства хлебобулочной продукции, многих десятилетий.

Проникновение на рынок.

В настоящее время в изобилии хлебобулочной продукции проникновение на рынок возможно:

1) за счет низких цен на изделие и качественного сырья, используемого в изделии, потребитель республики стал обращать внимание на качество продукции, что в прошлые времена было не главным (важна была фирма иностранная);

2) организация центров по продаже продукции в крупных городах Башкортостана (фирменные отделы в крупных магазинах республики);

3) информационные буклеты на торговую марку предприятия по выпуску продукции с выявлением в них отличительных особенностей, технологии производства;

4) организация продаж продукции, используя инициативу частного предпринимательства (многоступенчатый маркетинг МЛМ);

5) размещение информации об оптовых поставках продукции предприятия в среде электронных сетей, таких как Relcom, Internet.

Средства коммуникаций.

В целях организации эффективного сбыта продукции предлагается использовать эффективные средства связи, такие как сотовая связь Башкортостана, электронные сети Relcom, Internet.

Конкуренция.

В настоящее время на рынке Башкортостана активно участвуют предприятия с более выгодными производственными характеристиками в части производства хлебобулочной продукции, причем объем продаж продукции данных предприятий постоянно повышается.

Анализ рынка хлебобулочной продукции показывает, что участие в производстве и сбыте данной продукции является сложнейшей задачей в конкурентной борьбе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, во-первых, можно сказать, что несмотря на индивидуальность людей определённые типы карьеры выделить можно, и знать о них необходимо.

Во-вторых, при планировании карьеры наиболее важен фактор единства мнений менеджера по персоналу, сотрудника и его непосредственного руководителя, относительно того в каком направлении следует строить развитие карьеры.

В-третьих, среди прочих важных преимуществ получаемых организацией и сотрудником в результате планирования карьеры, наиболее важен тот факт, что чётко осознавая своё место в организации и стратегию своего развития в ней, сотрудник получает мощный психологический стимул для движения вперёд, так как он связывает свои долгосрочные планы с планами организации.

И в-четвёртых, необходимо знать 8 основных причин мешающих планировать карьеру в организации, для того, чтобы постоянно контролировать данные параметры.

Исходя из сделанного прогнозного анализа развития Уфимского комбината хлебопродуктов, можно сделать следующий вывод: у предприятия есть все ресурсы для того чтобы выжить на сегодняшнем рынке конкуренции.

Предприятие работает согласно выбранной стратегии концентрированного роста. А именно:

- стратегия усиления позиции на рынке: для реализации требуются большие маркетинговые усилия, предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка: предприятие ищет новые рынки сбыта для закупаемых товаров;

- стратегия развития продукта: предприятие пытается расширить свой ассортимент производимой продукции, за счет роста своего производства.

Предприятие на разработке этой стратегии получит высокий экономический эффект. Подобная экономия естественно влечет за собой снижение себестоимости продукции, что характерно для настоящего времени, ведет к увеличению прибыли предприятия в дальнейшем у предприятия появляется возможность модернизировать свои основные средства за счет этой прибыли.

Организационная структура данного предприятия соответствует стратегии. Предприятие располагает необходимой базой для изготовления своей продукции, располагает управлением, которое управляет и контролирует этот процесс, располагает необходимой базой МТС и складскими помещениями для приобретения и хранения необходимых видов товаров, в нужном количестве и ассортименте, располагает финансовой базой, имеет свой хорошо подготовленный штат работников предприятия.

Список использованной литературы

1. Альтманн Г.Х. Звёздные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории. - Пер. с нем. - М.: АО “Интерэкспорт”, 1999.

2. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления. - Киев, 2000 .

3. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2004.

4. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. - М., 1998.

5. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. - М. 1999.

6. Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте // Воскресенье. ЗАО «Принт - Ателье». М., 2004.

7. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М., 1991.

8. Карлоф Б. Вызов лидеров. - М., 1996.

9. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. - М.: УЦ «Перспектива», 2000.

10. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. - М., 1998.

11. Мескон М.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента
- М. 1998.

12. Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он.//
Менеджмент в России и за рубежом. № 4. 2004.

13. Тичи Н., Диванна М.А. Лидеры реорганизации (Из опыта американских корпораций). - Пер. с англ. - М.: Экономика, 1995.

14. Френсис Д., Вудкок М. Раскрепощенный менеджер.
М.1997.

15. Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1999.

[1] Травин В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия» М.: Дело, 2000.

[2] Управленческая карьера в России. Проблемы теории и практики управления. №6.

1996г.

[3] Adele Scheele, “Skills for Success” (New York: Ballantine,1987)

[4] Гарии Десслер «Управление персоналом», М.: БИНОМ, 1997

[5] www.hro.ru/hrm/ - онлайновый журнал для менеджеров по персоналу,

специалистов в области управленческого консультирования и работников кадровых

служб предприятий и организаций.