Реферат: Разработка антикризисной стратегии в организации

ВВЕДЕНИЕ.

Устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур - непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма.
Однако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур - задача значительно более важная.

Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

Цель: Цель курсовой работы проанализировать различные подходы к данной теме, выявить основные причины кризиса на предприятии, показать насколько большую роль в организации играет антикризисное управление, выбор антикризисной стратегии. Этот выбор является залогом успеха деятельности предприятия, особенно, в условиях нестабильной экономической ситуации. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Успех стратегии антикризисного управления в первую очередь

зависит от того, как сможет менеджмент фирмы своевременно

обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается

движение к кризисному переломному состоянию фирмы.

Актуальность: Актуальность связана с существующими экономическими

условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления нестолько реформирования промышленных предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий и проблем и возможностей предприятий.

Тема данной курсовой работы наиболее актуальна в наше время т.к. мы живем в посткризисный период и многие компании еще не смогли нормализовать свою деятельность.

Разработка стратегии антикризисного управления в деятельности фирмы.

Кризис и его причины.

«Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.

Применительно к бизнесу кризис — это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.

В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.»

Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестой-

кости в окружающей среде.» ¹

«Антикризисное управление- это управление способное предварять или смягчать кризисы, а так же управление, способное удержать функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объ-

ективные, связанные с циклическими потребностями модернизации

и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и во-

люнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие яв-

ления климата, землетрясения и др.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые

связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического разви-

тия или даже развития мировой экономики, конкуренцией, полити-

ческой ситуацией в стране, вторые — с рискованной стратегией

маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организа-

ции производства, несовершенством управления, инновационной и

инвестиционной политикой.

Если понимать кризис таким образом, можно констатировать то

__________________________________________________________________

¹-http://www.cfin.ru/management/crisis_diagn.shtml

обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необ-

ходимо предвидеть и прогнозировать.

В понимании кризиса большое значение имеют не только его

причины, но и разнообразные последствия: возможно обновление

организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение

нового кризиса. Выход из кризиса не всегда связан с позитивными

последствиями. Нельзя исключать переход в состояние нового кри-

зиса, может быть даже еще более глубокого и продолжительного.

Кризисы могут возникать как цепная реакция. Существует возмож-

ность и консервации кризисных ситуаций на довольно продолжи-

тельное время. Это может объясняться определенными политичес-

кими причинами. Вообще последствия кризиса теснейшим образом

связаны с двумя факторами: его причинами и возможностью управ-

ления процессами кризисного развития.»¹

Виды стратегий антикризисного управления

Антикризисная маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия вместе с тактическим решением те­кущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий — производителей товаров. Каккраткосрочные, так и

долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уро­вень деловой активности и эффективности деятельности.

Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляю­щих стратегического плана управления предприятием. Эта стра­тегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование

согласую­щийся с жизненным циклом товаров и самого предприятия

производства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудни­ков фирмы, проявляющегося в

(подразделений). В зависимости от прогноза ситуации на рынке и

расширении ассортимента и каче­стве производимых товаров. Освоение новых рынков, увеличе­ние сбыта должны носить долговременный характер,

__________________________________________________________________¹ ¹- «Антикризисное управление» Дорофеев В.Д. Изд-во Пензенского института экономического развития и антикризисного управления 2006 год. Стр 70

возможностей самого предприятия выбирается тип антикри­зисной маркетинговой стратегии.

Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами,

не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов. Для реализации этой страте­гии необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта (обу­чение персонала, создание отдела маркетинга, проведение иссле­дований по анализу рынка, интенсификация деятельности по про­движению товара, а также введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстанов­ления платежеспособности предприятия, особенно для того слу­чая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для пред­приятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реали­зуется на начальном этапе восстановления нормальной деятель­ности предприятия. Антикризисная стратегия возвращения пред­приятия на рынок была применена для оздоровления предприятий резиново-технической промышленности, машиностроения, ме­бельной, текстильной промышленности, производства строитель­ных материалов.

Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт сво­их товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции (в том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продук­ции и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда, когда предприятие стремится расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т.е. роста конкурентоспособности продукции. Антикризисная стратегия развития рынка была применена для оздоровления предприятия фармацевтической отрасли.

Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Эго рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия принимается только после тщательного анализа экономической (продолжения функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости предприятия, выставляемого на продажу) основан на оцен­ке рыночной стоимости активов и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать цену против рыночной стоимости для обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость — это ожидаемая выручка (после всех затрат и налогов) от продажи активов предприятия.

В процессе разработки и принятия антикризисной стратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инвес­тиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика:

1) сосредоточение усилий на незатратных способах, продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;

2) привлечение относительно малых инвестиций для продаж продукции на новых географических рынках;

3) переход к более амбициозным инвестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т.д.

Антикризисная производственная стратегия

Реорганизацию производственной деятельности предпочти­тельнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:

1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие по­стоянных издержек предприятия;

2) прекращение выпуска нерентабельной продукции либо по­пытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;

3) поиск источника финансирования в лице венчурного капи­тала, если компания имеет недофинансированное высокомарги­нальное изделие, пользующееся спросом на рынке;

4) анализ арендных договоров.

Основная задача производственного менеджмента в кризис­ной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование разви­тия рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния.

Стратегия улучшения качества продукции. Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В настоящее время в иностранных компа­ниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю ка­чества. Поэтому для достижения конкурентоспособности продук­ции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «все­общее управление качеством».

Стратегия структурной перестройки предприятия. Для реализации данной стратегии можно рассмотреть следующие меры: выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов соцкультбыта, консервацию убыточных производств, закрытие бесперспективных производственных линий, реорганизацию производства, модерниза­цию цеховой структуры, сосредоточение оборудования на меньших площадях. Конечная цель такой реорганизации — оптимизация ве­личины мультипликатора «Выручка / Активы» для достижения жела­емой величины рентабельности активов.

Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продук­ции. Большинство российских предприятий ориентировано на уз­коспециализированное крупносерийное производство. Более ши­рокий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит диф­ференцировать сбыт и повысить маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики. Ан­тикризисная стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции была применена для оздоровления текстильного и фар­мацевтического предприятий.

Стратегия повышения экономической эффективности производ­ства. Все производственные операции исследуются с разных сто­рон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартиза­ции и унификации, др. Рассматривается возможность внедренияновых элементов в технологический процесс, новых видов мате­риалов. Для повышения эффективности производства оборудо­вание, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стан­дартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.

Энергозатратные процессы в настоящее время присущи прак­тически всем промышленным предприятиям, у которых ранее энер­гия была относительно дешевой, а поставки сырья — беспере­бойными. Сегодня технологические процессы необходимо при­способить таким образом, чтобы более совершенная технология компенсировала рост затрат сокращением длительности произ­водственного цикла, материалоемкости, энергоемкости и трудо­емкости.

4.3. Антикризисная кадровая / управленческая стратегия

Улучшение кадрового потенциала. Если финансовые прогно­зы показывают убытки от основной деятельности, то продолже­ние функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производ­ство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегиру­ются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив ак­тивно включается в реорганизацию структуры предприятия.

На управление персоналом кризисного предприятия также влияют внешние (законодательное регулирование трудовых от­ношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональ­ных и общественных объединений) и внутренние (цели фирмы, организационная структура, стиль управления, условия труда, потенциал коллектива) факторы.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежес­пособного предприятия концентрируется на разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, со­здании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изме­нениям, профориентации и переподготовки, методов оценки со­ответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и ра­стущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руко­водитель должен располагать командой, способной подходить к ра­боте творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Недооценка роли человеческого фактора в условиях экономи­ческого кризиса предприятий привела к потере высококвалифи­цированных кадров, «разбазариванию» стратегически важного имущества. По мере накопления капитала и опыта грамотными предпринимателями кризисные предприятия постепенно перехо­дят в руки эффективных собственников, которые формируют мо­лодые управленческие команды, владеющие современными рыноч­ными инструментами принятия продуктивных решений.

Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Пер­вым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям вре­мени. Смена руководства также необходима, если реализуются не­адекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирова­ния, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления — главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставлен­ной цели, руководитель должен координировать работу и побуж­дать людей ее выполнять.

В большинстве случаев наблюдаемый избыток персонала на кризисных предприятиях — одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного управления кадрами.

Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки вы­нуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвра­щается на качественно новой основе, совершенствуется информа­ционная база управления за счет приобретения готовых баз дан­ных и программных продуктов, используемых в различных аспек­тах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры/ управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформации данных из раз­ных форматов документов и подразделений. Антикризисная стра­тегия внедрения новых методов управления применялась для оз­доровления текстильного, мебельного, фармацевтического пред­приятий, а также предприятия, занимающегося производством строительных материалов.

Реорганизация управления предприятием. На кризисных пред­приятиях возникает необходимость адаптации предприятия к по­требностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразнос­ти сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывает­ся новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразде­лений (центров ответственности) должны приобрести соответству­ющие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке не­обходимо внедрение новой культуры производства, ориентирован­ной на рынок. Антикризисная стратегия реорганизации управления предприятием применялась для оздоровления предприятия, произ­водящего резино-техническую продукцию.

4.4. Антикризисная финансовая стратегия

Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестицион­ной привлекательности. Из-за сложностей и временного лага, свя­занных с привлечением внешних источников финансирования, ру­ководство на первых порах заинтересовано в оценке такого тем­па роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.

Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финанса­ми, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала и формирова­ние инвестиционной привлекательности предприятия.

Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как не­обходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация — рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибы­ли — достижение финансовых показателей, характеризующих рен­табельный и растущий бизнес».

Многие предприятия до сих пор несут бремя расходов по со­держанию не принадлежащего им имущества социально-культур­ного назначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первую очередь передать эти объекты на баланс местных органов власти, также провести ревизию неиспользован­ных (излишков) нематериальных и производственных активов. Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченной дебиторской задолженности (возможна претензионная работа, обращение в арбитражный суд для признания дол­жника банкротом, продажа долгов, переуступка прав и др.). Ан­тикризисная стратегия повышения ликвидности активов была применена для оздоровления предприятия по производству резино-технической продукции.

Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансиро­вания (что и достигается ростом стоимости чистых активов), ми­нимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном сче­те, рост рыночной стоимости бизнеса.

Проблема привлечения инвестиций, способных создать мощ­ный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинства предприятий. Рассматриваются такие варианты, как дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, привлечение долгосрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, грантов от государства и иных фондов, а также использование лизинга как метода обновления основных средств.

Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала — до­стижение роста стоимости чистых активов. Только после кропот­ливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, при­дания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования.

Антикризисная стратегия оптимизации структуры капитала применялась для оздоровления машиностроительного предприя­тия.

Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внут­ренних резервов, стратегическое и оперативное управление зат­ратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Особого внимания заслуживает управление структурой затрат в части переменных и постоянных, силой воздействия производствен­ного рычага, уровнем безубыточности и маржинальной безопасно­сти (зоны финансовой прочности). Оптимизация учетной политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением преимуществ калькулирования ограниченной себестоимости (на основе производственных и пере­менных затрат), повышения гибкости ценообразования и управле­ния прибылью. Для адекватного отражения деятельности предприя­тия необходимо исправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, по­высить ответственность бухгалтеров за выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому (управленческому) учету.

Антикризисная стратегия улучшения системы учета и контро­ля издержек была применена для оздоровления предприятий тек­стильной промышленности, производства строительных матери­алов и мебели.

Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение конт­роля рентабельности продукции и стоимости операционных акти­вов, использование возможностей ценовой политики (арбитраж­ного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подраз­делений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли.

Антикризисная стратегия оптимизации прибыли была при­менена для оздоровления предприятий фармацевтической про­мышленности.

Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесо­образно концентрировать силы и средства на какой-то одной стра­тегии. В других функциональных подсистемах управления пред­приятием можно выбрать более одной стратегии выхода из кри­зиса, так как они в некоторых случаях дополняют друг друга.

Интегрирование маркетинговой стратегии с производствен­ной стратегией, кадровой / управленческой стратегией, финансо­вой стратегией позволяет определить стратегический план пред­приятия.

Разработка антикризисной стратегии организации

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т.е.предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

• анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.
• анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.

Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

«3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Цепочка ценностей
(Источник: Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997)

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать и представить в следующем виде (с. 189).

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации

1. Стратегические показатели деятельности предприятия

1. доля на рынке

2. объем продаж уменьшается
увеличивается

3. размер прибыли

4. доходность акций

5. другое

2. Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности

3. Конкурентные переменные

1. качество/характеристики товара

2. репутация/имидж

3. производственные возможности

4. технологические навыки

5. сбытовая сеть

6. маркетинг

7. финансовое положение

8. издержки по сравнению с конкурентами

9. другое

4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.

2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

3. Рынки, на которых будет работать предприятие:

o способы выхода на рынок;

o технологии, которые будет использовать предприятие;

o политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

• собственников предприятия;
• сотрудников предприятия;
• покупателей;
• деловых партнеров,
• общества в целом.

Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей (рис. 9.4).

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.

Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными. Весьма показательным примером, демонстрирующим недостаточность чисто финансовой реакции предприятия на кризисную ситуацию, служит торговая фирма «ИТЕМА–Евростиль», которая в 1994–1995 гг. импортировала и предлагала отечественным покупателям немецкую офисную мебель со строгим дизайном.

Рис. 9.4. Типы организационных целей
(Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1994)

В начале 1995 г. на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавших адекватной реакции: во-первых, смещение рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели; во-вторых, рост курса немецкой марки относительно американского доллара, что вызвало повышение продажных цен относительно конкурентов, поставляющих аналогичный товар из других стран; в-третьих, моральное устаревание моделей корпусной мебели «Тренд», составляющей основу ассортимента. В совокупности с другими причинами воздействие указанных факторов привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами.

Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме (наряду с мерами жесткой экономии и повышением финансовых требований к клиентам) включить в ассортимент дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменением спроса. Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководство фирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования.

Пытаясь сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, фирма снизила цены на модель «Тренд» практически до нулевой рентабельности. Параллельно был введен четкий аналитический учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать больших убытков от изменения валютных курсов, фирма в ценообразовании перешла с принятых расчетов в американских долларах на валюту поставщика — немецкие марки. Основная же причина затруднений — смещение потребительского спроса — была проигнорирована. Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовался продолжавшимся ростом курса немецкой марки, и фирма не смогла в короткий срок исправить положение.

Последней попыткой преодоления кризиса стало введение в ассортимент новой мебели «Модель 17» и дешевых кресел и стульев. Однако «Модель 17» оказалась дороже «Тренда» и по дизайну не соответствовала вкусам устоявшейся клиентуры, а дешевые офисные стулья и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта. Кроме того, недостатки организации управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий для продвижения нового продукта на рынок. В итоге в начале 1996 г. фирма была ликвидирована.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

Реализация выбранной антикризисной стратегии

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

• окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
• более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
• приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
• принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На рис. 9.5 показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

Рис. 9.5. Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию

Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рис. 9.6).

Рис 9.6. Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении» ¹

_____________________________________________________________

¹- http://www.hr-portal.ru/article/strategiya-i-taktika-v-antikrizisnom-upravlenii

Инновационный потенциал предприятия,

его роль в антикризисном управлении

Любая социально-экономическая система достигает успеха в своей деятельности,если она находится в состоянии последовательного и неуклонного развития.

Развитие – это приобретение нового качества, определяющего усиление иустойчивость жизнедеятельности организации, ее рост. Как бы успешно она ни функционировала, но если ее руководство не нацелено на освоение новых

технологий, позволяющих производить новые виды продукции более высокого качества и с наименьшими затратами, она через определенный промежуток времени рискует стать неконкурентоспособной. А это означает ослабление позиций на рынках сбыта, потерю потребителей продукции и снижение размеров прибыли. Все это способствует возникновению кризисной ситуации в организации и может послужить причиной банкротства.

«Процесс формирования эффективной системы инновационного управления зависит от уровня инновационного потенциала предприятия — его возможности в достижении поставленных инновационных целей. Реализация этих целей в глобальных масштабах выступает как средство получения достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, упрочения, а затем и повышения конкурентных возможностей на рынке, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом.
Чем выше уровень инновационного потенциала предприятия, тем успешнее оно избегает возможных кризисных ситуаций. Инновационный потенциал предприятия определяется как техническими факторами, так и управленческими. К ним относятся:
сложившийся ранее уровень развития производства;
состояние механизма и системы управления;
тип и ориентация организационной структуры;
тенденции экономической и инновационной политики;
понимание потребности в различного рода изменениях и готовность к ним персонала и т. д.
Все факторы, определяющие уровень инновационного потенциала, можно подразделить на следующие группы:
факторы собственно инновационного процесса как самостоятельного объекта управления;
факторы внутренней среды;
факторы внешней среды.
Первая группа факторов представляет собой совокупность собственных внутренних возможностей инновационного процесса как сложной обособленной системы, определяющих ее развитие. Здесь в первую очередь выделяют такие элементы инновационного процесса, как постановка целей, выработка инновационных решений, разработка проектов и программ.
Состав второй группы складывается из возможностей самого предприятия, проявляющихся в различных аспектах его финансово-хозяйственного положения, состояния организационной структуры управления, организационно-технического уровня коммуникационной системы и т. д. Инновационный потенциал предприятия определяется также величиной его ресурсов как материальных, так и информационных, и напрямую зависит от качества, профессионализма и решительности управленческих кадров.
На уровень развития инновационного потенциала фирмы оказывают большое влияние различные факторы.
Перечислены причины, способствующие и затрудняющие разработку нововведений в организации, инновационные способности которой определяются не только ее размерами, величиной капитала,
развитием производственной базы и др., но и уровнем научно-технического и управленческого потенциала специалистов. Отличительными признаками инновационных предприятий (фирм) являются:
организация специальной группы, отвечающей за создание новых идей;
поиск этой группой разнообразных источников информации, как внутри, так и внефирменных;
использование разнообразной современной практики стимулирования творческой активности работников;
поощрение и поддержка менеджерами инновационной активности служащих на всех уровнях с помощью специальных бюджетных ассигнований;
поощрение принятия решений по отбору и внедрению нововведений на коллективной основе;
четкая стратегия управления нововведениями.
Если первые пять признаков характеризуют организационную направленность фирмы на работу с персоналом, то шестой отражает необходимость существования четко сформулированной инновационной стратегии, которая на долгосрочной основе создает необходимые условия для генерирования новых идей.
Инновационная стратегия теснейшим образом связана с принципами предпринимательского управления, она требует от руководителя способности предвидения, личного мужества и реализма, предпринимательского подхода, воображения, инициативности и рациональности. Важное условие управления в сложных системах — способность определения приоритетов. Ответственность за инновационную стратегию, определяющую выживание предприятия, лежит на плечах управляющих. Задача высшего руководства в этой связи состоит в том, чтобы выявлять управленческий потенциал, необходимый для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать свои внутренние «запасы» управленческих талантов, определять масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.
В литературе различают два основных типа инновационной стратегии:
• адаптивную, когда предприятие использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночных условий в целях сохранения своих позиций на рынке, т. е. в целях выживания;
• конкурентную, когда нововведение используется в качестве отправного пункта для достижения успеха, средства получения конкурентных преимуществ.
Адаптивную стратегию характеризует концентрация усилий на частичных изменениях, дополнительных улучшениях существующих продуктов, рынков, технологий, зачастую идущих в русле сложившихся, традиционных для данной организации путей достижения успеха. Такая стратегия лишает организацию возможности видеть и использовать новые производственные и рыночные возможности, находить новые конкурентные преимущества и, к тому же, делает ее, стратегию, весьма предсказуемой для конкурентов. Эта проблема обычно остро стоит перед теми предприятиями, которые занимали весьма прочные позиции в своей отрасли, но не смогли отказаться от привычных подходов. В практике было много примеров, когда фирма относительно успешно функционировала, но не развивалась. Между этими двумя процессами возникает противоречие, которое в случае обострения может привести к кризису. Примером тому может служить история развития таких компаний, как General Motors или IBM, которые не смогли избежать кризиса, хотя являлись одними из преуспевающих. Одну из основных причин кризиса и возможности выхода из него они увидели в управлении.
Адаптивные организации могут продолжать свой привычный путь, приведший их в прошлом к успеху, лишь в той степени, в какой конкурентные условия остаются относительно статичными. Но когда эти условия резко меняются, адаптивный подход не дает возможности критически переоценивать методы решения проблем, в чем и состоит его опасность.
Конкурентная стратегия, основанная на творческом подходе, предполагает как бы двойную обратную связь путем анализа инновационной среды организации, которая складывается из факторов инновационного потенциала. Эта стратегия требует постоянной инновационности, самосовершенствования организации через постоянную оценку и экспериментирование в области способов анализа и решения проблем.
Примером постоянной и интенсивной инновационной деятельности, ведущей к завоеванию рыночных позиций, может служить южнокорейский конгломерат Samsung, состоящий из 25 фирм, выпускающих широкий ассортимент продукции: электронные компоненты, компьютеры, грузовые автомобили, строительное оборудование, суда и др. Созданный 50 лет назад, Samsung на первых порах лишь копировал образцы, осваивал чужую продукцию по лицензиям и т. п., теперь же имеет собственные передовые разработки в области электроники, идущие на экспорт.
Основу его стратегии составляют интенсивные инвестиции в исследования и разработки, развитие производства, подготовку кадров.
На эти цели расходуется ежегодно 2,5 млрд. дол. Один из аспектов стратегии Samsung— перевод сборки простых изделий бытовой электроники в страны с более дешевой рабочей силой и концентрация отечественных мощностей на разработке и производстве продукции высокой стоимости, в частности вкладываются большие средства в производства с перспективой роста (например, в аэрокосмическую промышленность). С целью освоения областей высокой технологии созданы 13 центров НИОКР в других странах.
Стратегия нововведений уже привела к значительным успехам на рынке электроники. Дочерняя компания Samsung Electronics превращается из массового производителя дешевых телевизоров в новатора в некоторых областях мирового рынка продукции электроники, в частности полупроводников, элементов памяти, телефонной аппа-ратуры. На эти цели фирмой было затрачено более 3 млрд. дол. В исследования и разработки в области бытовой электроники Samsung вкладывает около 10% объема продаж.
Samsung Havy Industries впервые в мире разработала новый тип танкера, затратила 900 млн. дол. на строительство автомобильного завода, планирует совместные с американскими компаниями работы по созданию электромобиля. Samsung aerospace, начав в 1977 г. с производства электронных часов и фотокамер, сейчас участвует в производстве вертолетов с Bell Canada, сотрудничает с Lockheed и Pratt & Wyttny, выпускает многие виды компонентов для самолетов,’ производимых во всем мире, планирует самостоятельное производство самолетов и коммуникационного спутника. Ее производство еще не достигло уровня рентабельности, но, как считает президент компании, приобретение технологии намного важнее, чем высокие показатели текущей прибыли.
Как видно из примера, инновационная деятельность крупных компаний, успешно действующих на рынке, развивается, как правило, широким фронтом и распространяется на соответствующие организационные подразделения.
Уровень инновационного потенциала предприятия во многом зависит от всего предшествующего опыта, условий функционирования подразделений НИОКР, уровня производства, маркетинга. Решающим фактором здесь является то, как усваивается управленческий опыт, какие уроки извлекаются из прошлого. Специалисты выделяют четыре различных, но взаимосвязанных уровня организационного опыта [2].
1. Уровень внешнего окружения — условия, конкуренты, потребители и т. п.
Уровень собственных действий организации (менеджера) —инновационная стратегия, процедуры и методы управления и т.д.
Уровень процессов и методов выявления, определения и решения проблем, применяемых организацией (менеджером), например культура, уровень знаний, функциональная специализация;
Уровень организационного сознания, объединяющий первые три.
Адаптивные организации рассматривают в каждый данный момент явления одного уровня, ограничивая тем свое развитие, имеют при этом лишь краткосрочный финансовый успех, но не получают конкурентного преимущества.
Организации, нацеленные на использование всех уровней организационного опыта, отличаются способностью экспериментировать, анализировать успехи и неудачи, делать выводы из практики. В основе их деятельности — системное мышление, открывающее возможности для творчества.
Творчество имеет два важных аспекта. Один из них — личная гибкость, т. е. способность изменить собственное поведение под воздействием реальности. Менеджеры должны быть способны отказаться от укоренившихся привычек и рутины, расширять возможности своего поведения, проникая в неисследованные области, Другой аспект — желание принимать риск. Придать менеджменту творческий характер значит освободить его от страха потерпеть неудачу. В этом контексте результаты действий, положительные или отрицательные, рассматриваются не как успех или неудача, а как информация, используемая для выработки дальнейших действий.
Таким образом, инновационный потенциал организации, помимо качеств НИОКР и технологического производственного уровня развития организации, зависит от уровня организационного сознания управленческого персонала.»¹

________________________________________________________________

¹ - http://www.antikrizisno.ru/?p=176

Заключение.

Чтобы обеспечить выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо прежде всего уметь реально оценивать состояние как своего предприятия, так и его существующих и потенциальных контрагентов. Для этого необходимо владеть методикой оценки финансового и экономического состояния кризисного предприятия; иметь соответствующее информационное обеспечение; иметь квалифицированный персонал, способный реализовать данную методику на практике. С позиции обеспечения управленческой деятельности можно выделить три основных требования, которым должна удовлетворять отчетность. Она должна содержать данные, необходимые для принятия обоснованных управленческих решений в области антикризисной политики; оценки имеющихся у предприятия ресурсов, происходящих в них изменений и эффективности их использования.

По результатам проведенной оценки финансового состояния часто делается вывод, что перед кризисным предприятием стоит проблема улучшения своей производственной и коммерческой деятельности. Его финансовая политика решает кратковременные задачи, дающие положительные результаты только сегодня с возможным отрицательным эффектом в будущем, что во многом обуславливается отсутствием экономической стратегии.

Переход к рыночной экономике, организация производства с различными формами собственности и хозяйствования требуют более тщательного и системного подхода к анализу состояния предприятия и необходимости разработки стратегии. В условиях рыночных отношений, самостоятельности, ответственности предприятий за результаты своей деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций ориентации в возможностях и перспективах, оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Предприятие нуждается в выработке внутренней стратегии.

Успех стратегии предприятия гарантируется при взаимоуравновешивании теории и практики экономической стратегии; при соответствии стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию антикризисного стратегического руководства и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий. На каждом предприятии должна быть разработана система антикризисного управления с ее центральной частью при руководстве и соответствующими группами в основных структурных единицах. Назначение системы - своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Организация процесса выбора стратегического решения требует четкой технологии, предусматривающей изучение среды, разработку, принятие и реализацию стратегии.

Конечно, невозможно назвать единый «рецепт» вывода предприятия из кризиса. В антикризисном управлении необходим гибкий ситуационный подход, уникальный для каждого отдельно взятого предприятия. Основными направлениями антикризисного управления являются постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, разработка новых стратегий деятельности предприятия, повышение производительности труда, привлечение средств учредителей, усиление мотивации персонала.

Уинстон Черчилль как-то сказал: «Любой кризис – это новые возможности». И даже тот экономический кризис, судьба которого на сегодняшний день так и не установлена – то ли он закончился, то ли просто притих в своем логове – является, быть может, трамплином для нового витка бизнеса, для установления новых контактов и поиска новых горизонтов развития.

Содержание:

1. Введение……………………………………………….……….….....1 стр.

2. Понятие кризиса и антикризисного управления……………...…..1-2 стр.

3. Разработка антикризисной стратегии организации…….……….2-10 стр.

4.Реализация выбранной антикризисной стратегии ......................10-13 стр.

5. Виды стратегий антикризисного управления…….….…….……13-20 стр.

6Инновационный потенциал предприятия,

его роль в антикризисном управлении………………….………...20-25 стр.

7.Заключение………………………………………………………...26-27 стр.