Реферат: Функции менеджмента. Общие и конкретные функции менеджмента

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение профессионального высшего образования

СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЗАОЧНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Основы менеджмента»

на тему:

Функции менеджмента. Общие и конкретные функции менеджмента

Студента 2 курса ИУПиИП шифр 7703011002 очной формы обучения

Андреевой Анны Сергеевны

Научный руководитель канд. воен. эконом. наук, доц. Крикун В.П.

Санкт-Петербург

2009

Содержание

Введение _________________________________________________________3

I. Основная часть

1.Общая характеристика функций менеджмента________________________ 4

2.Общие функции менеджмента _____________________________________ 6

2.1. Планирование _________________________________________________8

2.2. Мотивация ___________________________________________________11

2.3. Организация _________________________________________________ 14

2.4. Координация _________________________________________________16

2.5. Контроль ____________________________________________________ 17

3. Конкретные функции менеджмента _______________________________ 18

II. Практическая часть

4.1. Общая характеристика ОАО «АВТОВАЗ»________________________ 21

4.2. Реализация конкретных функций управления _____________________ 23

Заключение ______________________________________________________33

Список использованной литературы _________________________________34

Введение

Менеджмент – наука об организации деятельности социальной системы для достижения заданных целей, в условиях ограниченности ресурсов.

Система менеджмента – это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения.

Процесс управления (менеджмент) имеет пять общих взаимосвязанных функций: планирование, мотивация организация, координация, контроль. А также более 20 внутренних и внешних производственных функций, таких, как управление основным производством, маркетингом, финансами, качеством, трудом и т.д.

Функция – это широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция - это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности.

Цель данной работы раскрытие основных и обоснование актуальности реализации конкретных функций менеджмента на конкретном предприятии.

В задачи входит раскрытие реализации на практике конкретных функций менеджмента: управление производственной деятельностью, маркетингом и сбытом, стратегическим развитием, техническим развитием, персоналом и обслуживающим хозяйством.

При выполнении работы я буду опираться на данные текущей документации ОАО «АВТОВАЗ» и некоторые источники теоретической информации (учебники).

Результатом работы будет анализ функционирования организации с точки зрения выполнения в ней конкретных функций менеджмент и внесение предложений по улучшению реализации этих функций, что должно повысить эффективность хозяйственной деятельности организации.

1. Общая характеристика функций менеджмента

В процессе развития общества появляются потребности в новых товарах и услугах. Для их производства необходимо выполнение различных работ, которые часто требуют совместных усилий многих работников. Возникает необходимость согласования этой совместной деятельности.

Для повышения эффективности совместной деятельности отдельные работники специализировались на выполнении определенных работ по производству продукции. Такая специализация деятельности работников, производящих продукцию, называется горизонтальным разделением труда. В процессе вертикального разделения труда выделяется в самостоятельную специализированную деятельность согласование труда узкоспециализированных работников, выполняющих операции по производству товаров и оказанию услуг. В процессе вертикального разделения труда управление выделяется в качестве особого вида деятельности. Это внутренняя причина появления управления, она содержится внутри организации. По определению П. Друкера, управление - особый вид человеческой деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.

Другая причина, требующая управленческой деятельности, связана с внешней средой организации, ее постоянным усложнением. Управленческая деятельность должна обеспечить учет усиливающегося воздействия внешней среды на организацию. Это - внешняя причина обособления управленческой деятельности.

В содержании управленческой деятельности в различных организациях можно выделить общие черты и конкретные.

Общее заключается в том, что в современных условиях управленческая деятельность:

- должна осуществляться в любых организациях;

- обусловлена внутренней и внешней причинами;

- может представлять многоуровневую систему, включая, как правило, высший (институциональный), средний и низший уровни управления;

- становится решающим фактором обеспечения конкурентоспособности организации;

- имеет качественную определенность содержания и включает выполнение ряда функций. Эти функции могут относиться к управлению организацией в целом или отдельными сферами. Здесь различают управление производством и сбытом, исследовательскими работами и поставками ресурсов, финансами и персоналом.

Конкретные черты в содержании управленческой деятельности обусловлены ситуационным подходом. В каждой конкретной ситуации данная организация имеет определенную внешнюю среду. Меняются и внутренние переменные организации. Ясно, что все это должно учитываться в управленческой деятельности, имеющей дело с конкретными ситуациями, для которых нет универсальных рецептов.

Перечень функций управления обусловлен кругом решаемых проблем. К их числу можно отнести:

- обоснование системы целей организации (конкретный набор, система приоритетов, последовательность достижения задач и т.д.);

- выделение задач, которые необходимо решить для достижения поставленных целей, а также обоснование методов и способов решения задач;

- определение потребности в ресурсах и сроков решения задач;

- обоснование структуры организации, видов деятельности и обязанностей отдельных работников и подразделений;

- мотивация групп и конкретных работников выполнить порученные работы в запланированные сроки;

- осуществление регулирования и контроля за решением поставленных задач.

Взаимосвязи, формирующиеся в процессе выполнения менеджером основных функций управления, представлены на схеме (рис. 1).

Рис. 1. Менеджер в системе управления

2. Общие функции менеджмента

Решение задач осуществляется в процессе выполнения основных функций менеджмента при помощи определенных методов и инструментов. Выполнение управленческих функций связано с принятием решений, включающим сбор информации, выявление и анализ возможных альтернатив, выбор варианта действий, реализацию решения и анализ его эффективности.

Общими функциями управления являются планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Некоторые авторы к числу функций относят также прогнозирование, анализ, руководство, регулирование и т.д. Однако принципиальным является не число выделенных функций, а трактовка их содержания.

Все функции управления взаимосвязаны, образуют систему. Исходный пункт разработки плана - обоснование стратегии развития организации на основе прогнозов. Необходимо также учитывать анализ выполнения плана в предшествующем периоде на основе информации, полученной в ходе контроля. Мотивация исполнителей требует ресурсов, которые должны быть предусмотрены в ходе их планового распределения. Организация как функция менеджмента должна обеспечить реализацию разработанных планов. В то же время и сама организационная структура является результатом планирования.

Функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности, где каждая функция относительно самостоятельна, имеет свои специфические методы, инструменты. Содержание каждой из функций также развивается.

Выполнением основных функций менеджмента занят весь аппарат управления. Однако определяющее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет различные роли. Эти роли взаимосвязаны (см. рис. 2).

Рис. 2. Схема управленческих ролей (по Минцбергу)

Ведущая роль руководителя связана с принятием решений. Для обоснования принятия решений необходим обмен информацией внутри организации и с внешней средой. Определяющей характеристикой менеджмента является то, что это управление людьми.

Рассмотрим подробнее характеристику общих функций управления.

2.1 Планирование.

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана, планирование – это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

-стратегическое или перспективное

ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

В условиях стихийного развития рынка, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

долгосрочных планов : где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

стратегических планов : показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

-Среднесрочное

чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

-тактическое или текущее (оперативное)

заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимосвязь между перспективными, текущими и др. видами планирования.

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

· планы производства

· планы сбыта

· материально-технического снабжения

· финансовый план

· план рекламной работы и др.

2. В зависимости от структуры фирмы:

· план работы предприятия

· план работы секции

· план работы филиала

· план работы отдела.

2.2 Мотивация.

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации. Исследованиеповедения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности, можно обогатив идеями, волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а, также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей.

Различные теории мотивации разделяют на две категории:

-содержательные

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Их можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

-процессуальные

Процессуальные теориирассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

2.3 Организация.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация, как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, таких, как:

· деление организации на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий;

· формирование организационной структуры организации, налаживание взаимодействия её элементов;

· создание условий для формирования определенной организационной культуры организации;

· организация выполнения принятых решений;

· текущая организация производственного, торгового и иных процессов;

· обеспечение деятельности организации всеми видами ресурсов;

· преобразование (реорганизация) системы в ходе развития из менее организованного состояния в более организованное (техническое перевооружение, реконструкция предприятия и т.д.).

При этом большое значение имеет рациональная организация управленческих процессов. Эти процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. При этом в качестве предмета труда выступают управленческое решение, информация, документы. Если операция направлена на изменение параметров предмета труда, то процесс является основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся накопление, контроль и передача предмета труда, к вспомогательным – операции, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов.

Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются: пропорциональность, непрерывность, наличие целей, эластичность действий, устойчивость, разделение труда, кооперация труда, соблюдение норм управляемости, делегирование обязанностей и полномочий, параллельность, прямоточность (информационных потоков), ритмичность, концентрация однородных предметов труда в одном месте, гибкость процессов.

Важное условие рациональной организации управления – делегирование менеджером полномочий подчиненным, которые будут принимать решения в порученных им областях.

Делегирование означает передачу задач и прав на принятие решений лицу, которое принимает на себя обязанность по их выполнению. Делегирование имеет фундаментальное значение для функционирования организации и роста эффективности управления.

Процесс делегирования полномочий включает следующие действия:

· определение отдельных результатов;

· определение обязанностей;

· делегирование необходимых полномочий и возложение обязанностей по достижению необходимых результатов.

Функция организации реализуется двумя путями:

- через административно-организационное управление

- через оперативное управление

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

2.4 Координация

Координация – это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Её задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организовывания, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

Координация осуществляется путем проведения совещаний, личных контактов между руководителями, согласования рабочих планов и графиков, внесения в них корректив, увязывания работы между исполнителями.

Для выполнения функции координации необходимо создание эффективной системы обратной связи, то есть получение данных о результатах. Система обратной связи позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути движения к поставленным целям.

2.5 Контроль.

Контроль – это процесс, используя который руководство получает информацию о текущем состоянии дела по выполнению плана, о ходе решения поставленных задач. Этот процесс включает правила корректировки действий в случае, если появляются значительные различия между результатами и установленными параметрами. Основной причиной необходимости контроля является то, что предприятие должно обладать способностью своевременно выявить ошибки и исправлять их до того, как они помешают достижению цели.

Различают три основных вида контроля:

· Предварительный контроль

· Текущий контроль

· Заключительный контроль

Предварительный контроль осуществляется на стадии разработки планов и формирования организационной структуры. Контролируется точность выполнения определенных правил, процедур, инструкций по разработке планов, формированию структуры организации.

Объектами предварительного контроля являются:

а) человеческие ресурсы, включая анализ квалификационного, возрастного, профессионального и творческого потенциала исполнителей; отбор специалистов определенных требований (документы, характеристики, например, стаж работы, возраст, образование и т.д.), а также с использованием тестов, собеседования; обучение отобранных;

б) материальные ресурсы, включая выбор поставщиков, потребителей; проверку закупленной продукции на ее соответствие требованиям по качеству; создание запасов, исключающих ажиотаж при закупке;

в) финансовые ресурсы, в первую очередь бюджет, представляющий собой сводку основных источников поступлений и основных направлений расходования средств, гарантирующий хорошую финансовую обеспеченность организации;

г) фактор времени.

Текущий контроль включает проверку руководителем результатов работы его непосредственных подчиненных. Главная задача такого контроля – своевременное выявление отклонений фактической траектории (состояния) от плановой (абсолютные и относительные значения) и обеспечение обратной связи. Он проводится с момента начала управленческой или хозяйственной операции до этапа получения требуемого результата.

Способы и формы текущего контроля различны. Их тип зависит от факторов объективного и субъективного характера. К первому ряду относятся принятые на предприятии правила и нормы контроля. Вторая группа определяется личностными качествами менеджера.

При заключительном контроле обратная связь используется после выполнения работ, то есть передается информация о конечном результате. Можно ли при этом исправить выявленные ошибки, внести необходимые коррективы, если работа уже выполнена? Если нет, то зачем тогда заключительный контроль?

Информация, полученная в ходе заключительного контроля используется в будущих периодах – при повторении сходной ситуации и решаемых задач. При изменении ситуации, решении новых задач также необходимо учитывать уже накопленный опыт. Указанная информация должна быть учтена в организации мотивации исполнителей.

3. Конкретные функции менеджмента.

Общая характеристика

Один из подходов в классификации функций менеджмента основывается на критерии учета особенностей объекта управления. При этом система конкретных функций управления на предприятии. Выполняют их специализированные производственные подразделения.

Например, на современном предприятии выполняется не менее 20-25 производственных функций, включающих:

· Управление основным производством

· Управление вспомогательным производством

· Управление подготовкой производства

· Управление трудовыми ресурсами

· Управление материально-техническим обеспечением производства

· Маркетинг продукции

· Управление капитальным строительством

· Управление инновациями

· Управление учетом и анализом деятельности

· Управление ценными бумагами

· Управление финансами и т.д

Как показывает практика, функции управления деятельностью предприятия, а, следовательно, и способы их реализации, не являются строго фиксированными. Они постоянно изменяются и модифицируются, вследствие чего меняется содержание работ, выполняемых в соответствии с их требованиями. Развитие и модификация функций управления происходят не только в результате воздействия внутренних закономерностей их совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций.

Отсюда можно утверждать, что развитие каждой из функций управления объективно обуславливается влиянием определенных требований. Каждая из функций, являясь частью системы управления, должна совершенствоваться в направлении, определенном общими целями и задачами развития предприятия в конкретных экономических условиях.

Финансовый анализ является одной из важнейших управленческих функций, направленной на комплексное, системное исследование и прогнозирование финансов предприятия. Цель финансового анализа – выявить обеспеченность финансовыми ресурсами, необходимой для успешной производственной деятельности; направленность их размещения и использования, финансовые взаимосвязи с другими предприятиями, организациями и гражданами; платежеспособность предприятия, его финансовую устойчивость и деловую активность.

Рассмотрим базовый набор конкретных функций управления (наиболее часто встречающих)

4. Практическая часть. Реализация конкретных функций управления на примере ОАО «АВТОВАЗ»

4.1 Общая характеристика ОАО «АВТОВАЗ»

Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ», создано по решению Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом № 1-Р от 05 января 1993 года в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721.

Полное фирменное наименование общества: открытое акционерное общество «АВТОВАЗ». Местом нахождения общества является место его государственной регистрации: Российская Федерация, Самарская область, город Тольятти, Южное шоссе, 36.

В соответствии с уставом общество может заниматься следующими видами деятельности:

• производство автомобилей, запасных частей, продукции станкостроения,

инструмента, в том числе режущего, товаров народного потребления и оказание услуг населению;

• проектная, научно-исследовательская, проведение технических, технико-экономических и иных экспертиз и консультаций;

• строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы;

• производство продукции производственно-технического назначения;

• информационное обслуживание, связь;

• торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая;

• организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;

• транспортирование грузов на всех видах транспорта;

• экспортно-импортные операции и иную внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством.

ОАО «АВТОВАЗ» - крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Его доля в валовом внутреннем продукте нашей страны составляет около 1%. За период 1970 – 2002 годов предприятием выпущено более 21 млн. автомобилей. Существующий производственный потенциал автомобильного комплекса позволяет выпускать свыше 700 000 автомобилей в год.

ОАО «АВТОВАЗ» является градообразующим предприятием для почти миллионного Тольятти. Именно поэтому в состав акционерного общества входят подразделения, обеспечивающие питание, транспортные услуги, медицинское обслуживание, отдых, а также оказывающие помощь в воспитании детей.

Сборка малолитражных автомобилей по лицензии ОАО «АВТОВАЗ» организована в городах Сызрань, Ижевск (Россия), Луцк, Херсон, Запорожье, Кременчуг (Украина), Кито (Эквадор), Каир (Египет), Монтевидео (Уругвай). В Серпухове и Набережных Челнах собирают «Оку» ВАЗ-1111.

4.2 Реализация конкретных функций управления в ОАО «АВТОВАЗ»

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

1. Материально – техническое обеспечение

За последние годы основными направлениями стратегии развития системы закупок ОАО «АВТОВАЗ» являются обеспечение поставок товарно-материальных ценностей требуемого уровня качества, в требуемом количестве и в требуемые сроки при оптимальных затратах на организацию закупочной деятельности.

Стоящие перед ОАО «АВТОВАЗ» цели, а также изменяющиеся условия рынка (повышающиеся требования к потребительским качествам автомобиля), предъявляют к поставщикам комплектующих и материалов достаточно жесткие требования, что заставляет их совершенствовать свое производство и технологию соответствия требованиям рынка, отраслевым и международным стандартам.

Эффективность работы в данном направлении подтверждается увеличением доли «отличных» и снижением доли «ненадежных» поставщиков в общей структуре, что отражено на приведенной ниже диаграмме.

Диаграмма 1. Оценка качества поставщиков

Отчетливой тенденцией в последние годы является рост числа поставщиков, что отражено на диаграмме 2. Данная тенденция объясняется ростом числа производимых моделей автомобилей и их модификаций и, как следствие, увеличение количества поставляемых позиций ТМЦ, а также политикой ОАО «АВТОВАЗ» по расширению числа альтернативных поставщиков, что позволяет обеспечить большую гибкость в финансовых и логистических вопросах при осуществлении поставок ТМЦ.

Диаграмма 2. Количество поставщиков ТМЦ

Доказательством эффективности данных мер является снижение цен на товарно-материальные ценности в 2007 году на 0,49%, что удалось добиться впервые за последние годы. Снижение цен на ТМЦ обеспечено за счет:

• снижения цен на комплектующие на 0,26%;

• снижения цен на металл на 1,93%.

В то же время в 2007 году отмечен рост цен на закупаемые материалы на 2,24%, что объясняется конъюнктурой рынка и инфляционными процессами. Следует отметить, что одним из приоритетных направлений совершенствования закупочной деятельности является внедрение логистических технологий. Среди них следует выделить концепцию «точно в срок», обеспечивающую снижение уровня производственных запасов и издержек.

В настоящее время автоматизированный расчет графика поставок по системе «точно в срок» осуществляется с использованием инструментов «Технопортала ОАО «АВТОВАЗ». К ресурсам «Технопортала», по данным ДИС, подключено 99% поставщиков комплектующих изделий. Таким образом, практически для всех поставщиков данной группы предоставляются

расчетные графики поставок ТМЦ.

Для оценки качества поставок используется балльная оценка поставщиков, с помощью которой производится оценка комплектности поставок, выполнение графиков поставок и др.

Важным моментом при этом является приближение поставщиков к сборочным линиям ОАО «АВТОВАЗ». В связи с этим, большое внимание уделено расширению сотрудничества с поставщиками, находящимся на территории Самарской области. Как свидетельствует диаграмма 3, имеется четкая тенденция к росту числа «областных» поставщиков.

Диаграмма 3. Поставщики Самарской области

Другим вариантом приближения поставщиков к производственным линиям является создание временных складов хранения на территории ОАО «АВТОВАЗ». Так в 2007 году было заключено 6 договоров хранения с ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (Магнитогорск), ОАО «Металлургический завод им. А.К.Серова» (Серов), ООО «Инсаюр-автотрейд-тл» (Тольятти), ОАО «Северсталь» (Череповец), ЗАО «МЗ «Петросталь» (Санкт-Петербург), ООО «ТД Мечел» (Челябинск) по размещению запасов поставщиков на территории ОАО «АВТОВАЗ».

В стратегии развития системы закупок и развития самих поставщиков приоритетными являются следующие направления:

• оптимизация количества альтернативных поставщиков по схеме – «минимум два поставщика и, при необходимости, третий для замены одного из них»;

• ненадежные поставщики не допускаются к новым разработкам (реализация начата с проектов LADAKalina, LADAPriora);

• перевод входного контроля продукции предприятий на территорию поставщика.

Приоритетными в развитии стратегического партнерства с поставщиками являются следующие направления:

• заключение долгосрочных соглашений с поставщиками.

• стимулирование создания мощной и гибкой производственной и технологической базы поставщика (предприятия), способствующей самостоятельным разработкам в интересах ОАО «АВТОВАЗ» на высоком техническом и технологическом уровнях.

2. Качество

Система менеджмента качества

В 2007 году была завершена работа по централизации служб качества подразделений ОАО «АВТОВАЗ». Создана целостная одноуровневая система, обеспечивающая управление качеством по единым правилам на всех этапах жизненного цикла продукции. Изменена процессная модель системы менеджмента качества, которая включает 12 основных и вспомогательных процессов.

Аудиторами фирмы ЮТАК (Франция) в ходе сертификационных аудитов подтверждено соответствие единой системы менеджмента качества ОАО «АВТОВАЗ» и системы менеджмента качества Дирекции по техническому развитию нормам международного стандарта ИСО 9001:2000.

Качество выпускаемых автомобилей

В 2007 году товарное качество LADA Kalina стабильно держалось на запланированном уровне, сопоставимом с европейскими и азиатскими автомобилями аналогичного класса.

Велась целенаправленная работа по дальнейшему повышению надежности автомобилей, расширению их потребительских свойств. Так, например, в ноябре начался товарный выпуск автомобилей LADA Kalina в исполнении «люкс», комплектация которых включает ряд опций, повышающих потребительские свойства автомобиля.

В конструкцию автомобиля LADA Priora заложена мультиплексная система электрооборудования, отличающаяся повышенной надежностью. На автомобиль устанавливается двигатель с облегченной шатунно-поршневой группой и гидронатяжителем ремня газораспределительного механизма, что увеличивает ресурс, как ремня, так и двигателя в целом.

Цели в области качества

Стратегические цели до 2016 года предусматривают, что новые семейства автомобилей будут входить в своей ценовой нише в десятку лучших автомобилей по качеству и техническому обслуживанию.

Данное обязательство является ключевым. Для его обеспечения необходимо:

• постоянно поддерживать и развивать единую систему менеджмента качества;

• ежегодно снижать количество дефектов, не менее чем на 7%;

• обеспечивать постоянное соответствие стандартам и непрерывно улучшать качество по всем процессам и направлениям деятельности.

ОАО «АВТОВАЗ» будет повышать свою конкурентоспособность через программу снижения затрат и оптимизацию капиталовложений. Снижение затрат будет осуществляться путем:

• повышения качества комплектующих изделий внешней поставки;

• заключения долгосрочных контрактов с системными поставщиками и отказа от ненадежных поставщиков;

• улучшения качества продукции внутреннего производства;

• совершенствования технологических процессов и внедрения системы бережливого производства.

УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ И СБЫТОМ

1.Продажи на внутреннем рынке

По итогам 2007 года рынок новых легковых автомобилей в России в количественном выражении составил порядка 2,398 млн. автомобилей, что на 36,7% выше предыдущего года. Новых автомобилей LADA производства ОАО «АВТОВАЗ», по итогам прошедшего года реализовано более 663 тыс. штук. По сравнению с 2006 годом объем реализации увеличился на 6,2%. С учётом автомобилей LADA, собранных в ОАО «Иж-Авто», объём продаж достиг уровня 683,8 тыс. автомобилей. Доля ОАО «АВТОВАЗ» по итогам 2007 года составила 27,7%. Общая доля автомобилей марки LADA (с учётом сборки на «Иж-Авто») составила 28,5%.

2. Продажи на внешнем рынке

В 2007 году на экспорт отгружено 106 893 автомобиля. По сравнению с 2006 годом увеличение поставок составило 7,9%. Географию поставок автомобилей LADA составили 26 стран дальнего зарубежья и 10 стран СНГ. 14% экспорта автомобилей LADA пришлось на страны дальнего зарубежья, 86% в страны СНГ. За 2007 год в странах Европы отмечен рост поставок в следующие страны: Германия (53%), Турция (34%). В странах СНГ объем поставок вырос в такие страны как Узбекистан (232%), Грузия (187%), Кыргызстан (75%), Казахстан (26%).

УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ

ОАО «АВТОВАЗ» расширяет сотрудничество с ведущими компаниями мировой автомобильной промышленности, включая производителей комплектующих, производителей и разработчиков автомобилей. В том числе увеличивается степень применения продукции и услуг таких компаний при создании и производстве автомобилей LADA.

В 2007 году ОАО «АВТОВАЗ» активизировало работу по выбору основного стратегического партнера. В течение года были подготовлены подробные презентационные материалы по всем направлениям деятельности Общества, проведены переговоры с рядом потенциальных партнеров (в числе которых были ведущие мировые автопроизводители), осуществлен соответствующий аудит компании. В результате был определен основной стратегический партнер ОАО «АВТОВАЗ» – компания РЕНО, с которой в декабре 2007 года был подписан Меморандум о взаимопонимании. 29 февраля 2008 года ОАО «АВТОВАЗ» и РЕНО подписали Принципы сотрудничества, в соответствии с которыми компания РЕНО приобрела 25% акций ОАО «АВТОВАЗ».

ОАО «АВТОВАЗ» проводит непрерывное обучение и повышение квалификации своего персонала, воспринимая передовой опыт и знания мирового автомобилестроения.

Стратегия в области повышения эффективности и усиления конкурентоспособности ОАО «АВТОВАЗ» направлена на:

• снижение издержек и повышение эффективности всех звеньев производства;

• построение эффективной корпоративной структуры;

• повышение эффективности капиталовложений путем внедрения принципов и системы проектного управления.

При этом будут внедряться самые прогрессивные методы в этой области, применяемые лидерами мирового автомобилестроения, что обеспечит ценовую конкурентоспособность автомобилей LADA.

Для сохранения требуемого уровня конкурентоспособности автомобилей LADA по качеству ОАО «АВТОВАЗ» будет обеспечивать:

• непрерывное улучшение качества по всем процессам и направлениям своей деятельности;

• поддержку и развитие единой системы менеджмента качества ОАО «АВТОВАЗ»;

• соответствие стандартам в области качества.

Для максимальной концентрации на достижении своих целей ОАО «АВТОВАЗ» будет развивать в своем коллективе культуру, в которой:

• каждый работник четко понимает цели предприятия и то, как его работа влияет на их достижение;

• все работники мотивированы на то, чтобы своим трудом достичь общих и личных результатов.

УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ

Основной задачей технического развития ОАО «АВТОВАЗ» является сохранение своего доминирующего положения на российском рынке через наращивание производства автомобилей семейства LADA Priora, LADA Kalina, модернизацию автомобиля LADA 4x4 и дальнейшее повышение качества с целью поддержания имиджа марки и конкурентоспособности продукции, через развитие и обновление модельного ряда автомобилей LADA, сохраняя их индивидуальность.

Проекты, реализованные в области технического развития

· Проект LADA 2116

· Проект LADA 4х4

· Спортивные автомобили

· Модернизация существующего семейства силовых агрегатов

· Разработка новых технологических процессов

· Инновации в производственной технологии

· Разработка и применение новых материалов

· Экологическая безопасность автомобилей

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И ОБСЛУЖИВАЮЩИМ ХОЗЯЙСТВОМ

Среднесписочная численность работников ОАО «АВТОВАЗ» в 2007 году составила 106 197 человек. В составе вновь принятых рабочих 73,2% составляет молодежь в возрасте до 30 лет.

В течение 2007 года было обучено на курсах подготовки, переподготовки и повышения квалификации 49 897 человек, из них РСиС – 19 473 человека.

Диаграмма 4 Обучение персонала, чел.

Средняя заработная плата всего персонала (включая промышленно-производственную группу) составила в декабре 2007 года – 15 685 руб.

В 2007 году в соответствии с условиями заключенного коллективного договора для работников акционерного общества предоставлялись социальные льготы и гарантии, реализовывался комплекс социальных

программ.

Периодический медицинский осмотр прошли около 48 000 работающих.

Количество случаев временной нетрудоспособности в пересчете на 1000

работающих составило 2,87.

ОАО «АВТОВАЗ» осуществляет поддержку материнства и детства. В 2007 году содержалось и воспитывалось в 48 детских садах (АНО ДО «Планета детства «Лада») 9 357 детей работников Общества. Количество пролечившихся детей в специализированных и санаторных группах составило 1 342 человека. По программе санаторно-курортного лечения и отдыха за 2007 год отдохнули на базах отдыха и в детских оздоровительных лагерях и получили лечение в санаториях и профилакториях 47 606 работников Общества и членов их семей.

Заключение

Подведем итог. Целью данной курсовой работы являлось раскрытие основных и обоснование актуальности реализации конкретных функций менеджмента на конкретном предприятии.

В проделанной мной работе были освещены, на примере ОАО «АВТОВАЗ», следующие конкретные функции: управление производственной деятельностью, стратегическим развитием, маркетингом и сбытом, техническим развитием, персоналом и обслуживающим хозяйством, финансами, качеством, и трудом. На основе данных о деятельности ОАО «АВТОВАЗ» за 2007 год можно сделать вывод о том, что благодаря конкретным функциям управления предприятие с каждым годом усовершенствует свою продукцию, что влияет на увеличение количества потребителей, пользующих услугами и товарами ОАО «АВТОВАЗ».

Усовершенствование продукции связано с экологической безопасностью автомобилей, модернизацией существующего семейства силовых агрегатов, разработкой новых технологических процессов, инновации в производственной технологии, разработкой и применением новых материалов, обновление модельного ряда автомобилей LADA, сохраняя их индивидуальность (функция управления техническим развитием). Был определен основной стратегический партнер ОАО «АВТОВАЗ» – компания РЕНО, что позволило сотрудничать с ведущими мировыми автопроизводителями, обмениваться с ними опытом и повышать свою конкурентоспособность (функция управления стратегическим развитием). Повышение продаж на внутреннем и внешнем рынке, по сравнению с предыдущим годом, что увеличивает прибыль предприятия (функция управления маркетингом и сбытом).

Исходя из проведенного анализа, мы пришли к следующему заключению – для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе, а также постоянное усовершенствование их.

Список использованной литературы

1. Вачугова Д.Д. Основы менеджмента (учебник). 2-е изд. 2005 г.

2. Семенова А.К., Набокова В.И. Основы менеджмента (учебник) 5-е изд. 2008 г.

3. Шапиро С.А. Мотивация 2008 г.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент (учебник) 4-е изд. 2006 г.

5. Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента (конспект лекций) 2005 г.

6. Устав ОАО «АВТОВАЗ» 2007 г.