А.Н. КУРИЦЫН
ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Переход к цивилизованной социально-экономической модели -
это переход от доморощенного «социалистического управления» к
МЕНЕДЖМЕНТУ,
который успешно используется во всем мире
Цели семинара
* освоение основных теоретических концепций и практических
методов управления
* анализ современного состояния, проблем и перспектив развития
менеджмента в странах на постсоветском пространстве
* изучение передового мирового опыта
* разработка и освоение оптимальных моделей управления бизнесом
* приобретение и развитие управленческих навыков
* развитие творческих способностей и самосовершенствование
Главная цель -
изменение стереотипов управленческого мышления
ИЗМЕНЕНИЕ ФИЛОСОФИИ УПРАВЛЕНИЯ
МЕНЕДЖМЕНТ -
целенаправленное, сознательное действие, обеспечивающее
функционирование управляемой системы (объекта)
в соответствии с планом для достижения поставленных целей.
МЕНЕДЖМЕНТ - это УМЕНИЕ и ИСКУССТВО
делать работу чужими руками
МЕНЕДЖМЕНТ
- это управление организациями
людей, т.е. людьми
Что такое организация (хозяйственная) ?
Замкнутый контур управления
СУБЪЕКТ
ОС ПС
ОБЪЕКТ
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ -
упорядоченная совокупность субъектов,
объектов (контуров) управления и связей между ними
СК
 
  СУБЪЕКТ СК СУБЪЕКТ
ОС ПС ОС ПС
 
  ОБЪЕКТ СК ОБЪЕКТ
СК
№1
Функции управления
Классификация функций
 по характеру деятельности объекта (НИОКР, производство, кадры,
сбыт, качество) - функциональное управление
по уровням управления (индивид, бригада, цех, завод, корпорация)
основные функции управления
ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
- обособленные во времени
и пространстве действия, направленные на достижение цели
Последовательная совокупность основных функций составляет
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ
ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
1. Прогнозирование
2. Планирование
3. Организация
4. Координация
5. Контроль
6. Анализ
7. Регулирование
8.  Информационное обеспечение
9. Мотивация
«Управлять - это значит предвидеть»
из писем Екатерины II
1. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
Что общего и каковы различия
ПЛАНА И ПРОГНОЗА ?
Нужно ли прогнозировать, если считать, что
«коммунизм - светлое будущее всего человечества»?
 РЫНОЧНАЯ ЭКОНОМИКА
- это совокупность
вероятностных процессов
РЫНОЧНАЯ ЭКОНОМИКА
- это деятельность в условиях
недостатка информации
РЫНОЧНАЯ ЭКОНОМИКА
- это высокая степень
неопределенности и риска
Любая операция на рынке носит ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ХАРАКТЕР
Успех на рынке зависит от ВНУТРЕННИХ
(внутрифирменных) и ВНЕШНИХ
( определяемых
внешней средой) ФАКТОРОВ
МИКРОЭКОНОМИКА – МАКРОЭКОНОМИКА
Потребители
  
  Конкуренты ХОЗЯЙСТВЕННАЯ Госрегулирование
ОРГАНИЗАЦИЯ экономики
(ФИРМА)
Состояние макросреды
(демография, социальная
сфера, политика и т.д.)
ВНЕШНЯЯ СРЕДА (МАКРОСРЕДА)
5 блоков прогностической модели
НАЧАЛЬНЫЕ И ГРАНИЧНЫЕ УСЛОВИЯ
5-ти летний прогноз доли рынка
Ограничения : время и ресурсы
Прогнозирование – основа выработки стратегии фирмы
Стратегия
- это определение долговременных целей
фирмы и путей их достижения
Виды стратегии
1. Агрессии
2. Равновесия
3. а) Выживания
б) Обмана
4. Сокращения, прекращения бизнеса
2. ПЛАНИРОВАНИЕ
Система планов
| * цели |
* краткосрочные планы |
| * пути достижения |
* среднесрочные планы |
| * требуемые ресурсы |
* долгосрочные планы |
«Планирование - ГЛАВНАЯ
функция управления при социализме» ??
АБСУРД!
Альтернативность (многовариантность) планов
3 уровня альтернативности : цели, пути, ресурсы
Принципиальные отличия
| Социалистическое «планирование» |
Планирование в рыночной экономике |
- «план- закон»
|
- альтернативность, многовариантность
планов гибкость планирования
(зависит от уровня управления)
|
- ни одна из пятилеток выполнена
не была
|
- выбор оптимального, выполнимого
плана в условиях ограниченности
ресурсов
|
| - планирование «от достигнутого» |
- планирование «со скользящей
перспективой»
|
| - «пятилетку - в четыре года» |
- перевыполнение плана считается
нарушением и наказывается
|
Различные результаты !
3. ОРГАНИЗАЦИЯ
Состав и взаимосвязи элементов (контуров) и подсистем управления
Формальная организационная структура управления
Всплыл  № 2
4. КООРДИНАЦИЯ
* согласование
* увязка
* устранение противоречий в целях и методах
* иногда переформирование формальной оргструктуры
СТАТИКА И ДИНАМИКА УПРАВЛЕНИЯ
Связи координации
* значение, влияние на эффективность управления
* часто неявный характер
* неформальность
Ходите ли вы по газонам ?
Взаимодействие формальных и неформальных систем связей
5. КОНТРОЛЬ
постоянное наблюдение, отслеживание состояния ОБЪЕКТА
6. АНАЛИЗ
Определение характера и величены отклонений состояния
ОБЪЕКТА, определение их причин и разработки мер
по ликвидации отклонений и/или причин
Закон Парето (80/20)
Потери
от брака
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Причины брака
20 % причин дают 80 % потерь
на остальные 80 % причин остается 20 % потерь
7. РЕГУЛИРОВАНИЕ
реализация разработанных мер
Методы - различны
Всплывает  № 3
ПРИМЕР: производительность и качество труда
зависят от формы кресел
8. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ И СВЯЗЬ
особая, универсальная функция
ИНФОРМАЦИЯ - СЫРЬЕ ИНДУСТРИИ МЕНЕДЖМЕНТА
1. Информационные узлы
2. Коммуникации, связи
3. Информационные технологии
Взаимопонимание во время общения людей (беседы) зависит от :
1) смысла произносимых слов на 7%
2) невербальных форм:
*) тональности голоса на 37 %
*) выражения лица на 55 %
Основные типы
невербальной коммуникации
|
В чем проявляются
|
| Движения тела |
Жесты, выражения лица, движения глаз, прикосновения,
поза
|
Личные физические
качества
|
Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела,
мускулатура
|
| Речь |
Тембр голоса, грамотность, частота и громкость речи,
засоренность речи, смех, зевание т.п.
|
Использование
среды
|
Способ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории |
| Физическая среда |
Дизайн помещения, мебели и других объектов,
комфортность, чистота и опрятность, освещенность, шум
|
| Время |
Опоздания, ранний приход, заставлять ждать себя,
культура времени, соотношение времени и статуса
|
9. МОТИВАЦИЯ
особая, универсальная функция
МЕНЕДЖМЕНТ
- это управление ЛЮДЬМИ
Моральные и материальные мотиваторы
Социально-психологические методы управления
Всплывает  № 3
Ролевая игра «И на старуху бывает проруха»
Использование МОТИВАЦИИ
при реализации функции РЕГУЛИРОВАНИЯ
.
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА ЛЮДЕЙ (РЕГУЛИРОВАНИЕ)
1. Люди по-разному реагируют на воздействие.
2. Воздействия могут быть разными.
Исследования различных видов воздействия на людей
(США)
| Способ |
Результаты |
| воздействия |
положительные |
ничего не изменилось |
отрицательные |
1. Выражение признания (благодарности) на
людях.
|
87,5 |
12,0 |
0,5 |
| 2. Критика наедине (но не личности). |
66,3 |
23,0 |
10,7 |
| 3. Критика на людях. |
34,6 |
26,7 |
38,7 |
| 4. Подшучивание наедине. |
32,5 |
33,0 |
34,5 |
| 5. Подшучивание на людях. |
17,0 |
35,7 |
47,3 |
Конечно, типов ошибок и степеней их тяжести - бесчисленное множество, но предпочтительный алгоритм критики и воздействия (регулирования) должен быть:
1. Перечисление достоинств (покажет Вашу объективность и доброжелательность);
2. Конкретная критика (поступков, результатов), но не личности и не вообще - «ты плохой работник»;
3. Выражение доверия, уверенности в последующих успехах.
 № 2
Организационные структуры управления
* линейные
* функциональные
* штабные
* смешанные
* программно-целевые (проектные)
* матричные
1. ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА
Директор завода
Начальник производства
Цеха
    Участки
   Бригады
     Рабочие
| Преимущества |
Недостатки
|
| · простота |
· малая гибкость |
· однозначность управления
(у каждого подчиненного один
непосредственный начальник)
|
· трудность горизонтальной
координации
|
| · простота информационной сети |
· рост числа уровней (предельная
управляемость)
|
Реорганизованная система управления евреями
при исходе из Египта.
Моисей и его оргструктура управления.
Вождь
(первое лицо)
Моисей
  
Помощник Консультант по Руководитель
вождя организационному административно-
Аарон развитию управленческого
Иофор аппарата Соломон
     
Начальник Начальник Начальник Распределение Планирование Отношения
тысячи тысячи тысячи полученных защитных мер между
 результатов Иисус племенами
    Иосиф Вениамин
  
Начальник Начальник Начальник
сотни сотни сотни
 
Начальник Начальник
полусотни полусотни
   
  Начальник Начальник Начальник Начальник
десятка десятка десятка десятка
   
Начальник Начальник Начальник Начальник
десятка десятка десятка десятка
 
  Начальник Начальник
десятка десятка
2.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА
Президент
Вице НИОКР Производство Сбыт Кадры Качество
     президенты
подразде-
ления,
фирмы
| Преимущества
|
Недостатки
|
| · высокий уровень специализации |
· многозначность управления |
| · разделение управленческого труда |
· функциональное «местничество» |
· возможности повышения
квалификации управляющих
|
· конкуренция при распределении
ресурсов
|
значение функции координации
Противоречивость целей отдельных подразделений
(элементов и подсистем) и методов их достижения -
ОБЪЕКТИВНОЕ СВОЙСТВО
сложных систем, которыми
и являются хозяйственные организации.
Пример: переход на новую модель, что это значит для
подсистем производства и сбыта ?
Прибыль
В С
     П2
А
  П1
t 
t1 t2 t3
Угол - показатель эффективности менеджмента
Роль высшего руководства в координации
деятельности подразделений и подсистем
3. ШТАБНАЯ СТРУКТУРА
Анализ и консультирование
Разделение оперативного и стратегического управления
Не участвуют непосредственно в процессе управления
4. СМЕШАННАЯ СТРУКТУРА
используются реально на практике
Учебный Президент Комитет
  центр по стратегии
    Вице-
президент НИОКР Производство Кадры Качество Сбыт
Цеха
     Участки
   Бригады
      Рабочие
5. ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВАЯ
(проектная) структура
Интеграция всех видов управленческой деятельности
внутри единой структуры для
достижения ЕДИНИЧНОЙ ЦЕЛИ
(в отличие от постоянных, рутинных производственно-сбытовых целей)
Проектные структуры - ВРЕМЕННЫЕ,
например, проект, целью которого является создание нового продукта.
| Преимущества |
Недостатки
|
| · гибкость |
· трудности формирования и
управления временными группами
|
· эффективность использования
ресурсов
|
· трудности взаимодействия
управляющих проектами с
функционалами
|
· возможности устранения
«функционального местничества»
|
· высокие требования к
руководителю проекта
|
· опасность «проектного
местничества»
|
6. МАТРИЧНЫЕ СТРУКТУРЫ
соединение, наложение двух структур:
линейно-функциональной и проектной
  Президент
Вице- НИОКР Производство Сбыт Кадры Качество
    президенты
  Проект Цель
1 1
  Проект Цель
2 2
  Проект Цель
3 3
История матрицы
Золотое правило матрицы
Руководитель проекта
определяет
ЧТО и КОГДА
нужно сделать и
распоряжается финансами
|
Руководитель-функционал
определяет
КТО и КАК
выполнит работу
за предложенную оплату
|
ПРЕИМУЩЕСТВА МАТРИЦЫ
высочайшая гибкость (главное преимущество в современных условиях)
П.ДРУКЕР о гибкости
* эффективная координация
* оптимизация использования ресурсов (особенно человеческих)
* ориентация на нововведения
* адекватность современным методам обработки информации
* снижение оперативной нагрузки на высшее руководство
* снижение опасности как функционального, так и проектного
местничества.
ПРОБЛЕМЫ МАТРИЦЫ
- трудности определения и реального осуществления баланса власти и
ответственности
- резкое возрастание сложности информационной сети (объем
информации возрастает на порядок)
- «дуализм управления» - нарушение канонического принципа
единовластия
Дж. Клеланд: все мы живем в условиях дуализма управления
- социально-психологические проблемы (трудности постоянных перемен,
неуверенность в будущем)
- увеличение управленческого персонала и расходов на менеджмент
- трудности поиска баланса между гибкостью и стабильностью,
опасность потери целостности хозяйственной организации, ее
разрушения
 № 3
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
1. Организационно-правовые
2. Экономические
3. Социально-психологические
Закон Парето 80/20
ТРИ КИТА МЕНЕДЖМЕНТА
Структуры Функции Методы
Три сферы альтернативности при построении
и функционировании системы управления
Близкое знакомство с ТРЕМЯ китами
- залог успешного,
эффективного менеджмента.
Эффективный («хороший») менеджер:
какими чертами, качествами, знаниями и опытом должен он обладать,
чтобы эффективно управлять сегодня в России.
Портрет эффективного менеджера.
1. Личностные качества
от чего они зависят ?
2. Образование
3. Опыт работы
|
