Московский Государственный Университет им. М.В. Ломоносова

Экономический факультет

Отделение «Менеджмент»

Кафедра Управления производством

Выпускная квалификационная работа на тему:

« Повышение эффективности мотивации персонала, путём перепроектирования работы »

Работу выполнил:

Студент 4 курса 416 группы

Пак Дин Хо

Научный руководитель:

Пономарёв И. П.

Москва, 2006 г.

Введение

Почему люди работают? Для чего

1. Мотивация деятельности

· Что такое мотивация

· Процесс возникновения потребностей

1.1 Теории содержания мотивации

· Иерархическая теория потребностей А. Маслоу

· Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера

· Теория трех потребностей Д. МакКлелланда

· Двухфакторная теория Герцберга

· Интринсивная и Экстринсивная мотивация

1.2 Теории процесса мотивации

· Теория ожиданий

· Теория постановки целей

· Концепция партисипативного управления

1.3 Как измерить мотивацию

2. Работа

· Что такое работа

· Проектирование работы и её построение

· Анализ работы (содержание, требования, контекст)

· Параметры работы (масштаб, сложность)

· Восприятие работы

· Перепроектирование работы

· Сфера влияния (Где? Для чего)

2.1 Методы

· Расширение масштаба работы

· Ротация работы

· Обогащение работы

· Социотехническая система (групповая деятельность)

· Что мешает людям сделать работу увлекательнее самим)

· Альтернативные решения

3. Целевая аудитория

· Кратко о компании

· Исследование (Анализ условий работы персонала розничной сети ТД «Евросеть»)

3.1 Эксперимент

· Отбор источников информации

· Сбор информации

· Анализ полученной информации

· Удовлетворённость трудом и рабочие показатели

· Факторы, влияющие на мотивацию работников

· Оценка эффективности и совершенствование системы стимулирования труда

Выводы

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Почему люди работают? Для чего?

Существует множество дискуссий на тему: Для чего же всё-таки люди работают, зачем подвергают себя ежедневным усилиям, проводя порою несколько часов в дороге. И для каждого причиной такого поведения будет являться его сугубо индивидуальная черта характера, миссия, цель или же задача. Сразу опустим материальный фактор, ведь деньги это лишь инструмент для достижения желаемого. Кто-то работает ради славы, призвания, стремления подняться на пьедестал почёта, иной всё своё время тратит на благо общества, кто-то живёт и дышит лишь семейным счастьем, а некоторые просто пытаются не умереть от голода. Всеми нами руководят определённые потребности, безграничные и неисчерпаемые, которые невозможно удовлетворить полностью, ведь при достижении какого-либо результата, нам так свойственно желать чего-то большего. Наши различные желания как раз и побуждают нас, мотивируют к совершению той или иной деятельности, к работе.

1. Мотивация деятельности

Что такое мотивация?

А так что же такое мотивация? В самом общем понятии, мотивация – это набор определённых сил, воздействий на человека, следующих как из его собственного характера, мировоззрения, ощущений, так и из окружающего его мира. Эти силы как раз и побуждают человека к деятельности, к выполнению работы. Влияние же экзогенных и эндогенных факторов различно для каждого взятого индивида в отдельности, и зависит как от поведения, поступков человека, так и от постоянно меняющейся среды, диктующей свои законы и условия.

Процесс возникновения потребностей

Мотивация – это словно процесс событий, вытекающих одно из другого и связанных, как напрямую, так и относительно, порою даже интуитивно. Конечно, для каждого этот процесс различен и берёт своё начало из отличных друг от друга отправных точек. В реальной жизни всё смешано и связано между собой так, что нельзя чётко выделить определённые стадии и границы мотивационного процесса, но условно можно обособить несколько этапов:

1. Появление потребности – возникновение определённого желания в конкретный момент времени и в уникальных обстоятельствах, когда человек начинает ощущать какой-либо недостаток. Потребности эти могут быть самыми различными: физиологические, психологические, социальные, такие как чувство голода, недостаток уважения или общения, которые требуют принятия мер для их удовлетворения.

2. Поиск путей устранения потребностей – определение возможностей и способов удовлетворения потребностей. Желания можно подавить, не обращать на них внимания, постараться забыть, но во многих случаях индивид старается именно решить проблему голода, недостатка уважения и общения.

3. Определение направления действий – каждый человек решает для себя, что ему необходимо для устранения потребности. Какие именно меры он должен предпринять для получения желаемого, в какой степени сможет он добиться определённого результата, и насколько этот результат будет способствовать удовлетворению потребности.

4. Осуществление действия – человек затрачивает определённые усилия, которые могут привести его к достижению чего-то, что могло бы в той или иной мере удовлетворить его потребность.

5. Получение вознаграждения за осуществление действия – Человек получает инструмент для удовлетворения потребности напрямую, либо он может получить что-то взамен, что могло бы также устранить проблему мотивации.

6. Устранение потребности – На данном этапе потребность либо полностью себя исчерпывает, либо ослабляет своё влияние, требуя при этом дополнительных и дальнейших мер для её устранения, что приводит весь процесс к его началу: возникновению потребности.

Вп

Существует множество взглядов на проблемы мотивации, и многие авторы высказывали свои точки зрения на протяжении столетия, многочисленно дискутируя по этому поводу и доказывая правоту собственного мышления. Проводя различные исследования, одни останавливались на потребности власти, достижения, другие старались классифицировать их на различные группы, объединяя невидимой логической цепочкой или структурой иерархии; но всё же ни одна из теорий не даёт чёткого описания проблемы мотивации, которая концентрируется на основе многомиллионного различия во вкусах, взглядах и мироощущениях людей. Каждая из гипотез имеет право на существование и может быть применима к определённым ситуациям в различное время, акцентируя внимание на проблемах, непосредственно влияющих в каждый заданный момент события или любой другой деятельности, случая, встречи.

1.1 Теории содержания мотивации

Каждая теория мотивации анализирует потребности человека и степень их влияния на его поведение. То или иное высказывание, та или иная точка зрения постоянно ищет и пытается дать ответ, на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Иерархическая теория потребностей Маслоу

Одним из первых, кто осознал законы построения человеческих потребностей был Абрахам Маслоу (1908-1970). Важным было то, что он предположил, что не сама потребность движет человеком, а степень ее удовлетворения. Кроме того, он выстроил в иерархию всю совокупность потребностей, обозначив доминирование неудовлетворенных над удовлетворенными. Маслоу выделил два больших вида потребностей – первичные (врожденные) и вторичные (социально приобретенные). К первичным потребностям он отнес: физиологические и экзистициальные, к вторичным – социальные, престижные, духовные. Потребность каждого нового уровня становится актуальной только лишь после того, как удовлетворены предыдущие запросы. Таким образом, можно сказать, что только неудовлетворенная потребность организует поведение индивида. Интенсивность потребности зависит от занимаемого её места в общей иерархии. Например, первичные потребности выступают доминантой поведения то тех пор, пока они не удовлетворены хотя бы на минимальном уровне. Кроме того, они независимы друг от друга и от высших потребностей. Дыхание не зависит от голода и потребности в признании. Напротив, высшие потребности зависят от низших и, к тому же, их нельзя полностью удовлетворить. Если низшие потребности в одинаковой мере свойственны любым людям, то высшие потребности присущи в неодинаковой степени. С социальной точки зрения гастрономические предпочтения индивида говорят о нем гораздо меньше, чем то, как он проводит свободное время. Таким образом, высшие потребности выступают индикатором дифференциации людей. С другой стороны, чем выше уровень потребностей человека, тем больше роль самого человека в их формировании. Т.е. потребности движут человеком, а он формирует их. Вот почему молодежь, имеющая высокий уровень образования, часто разочаровывается в труде, если ей предлагается рутинная, малоквалифицированная работа. Отсюда ясно, что более долгим окажется выбор профессии, который воспринимается молодым человеком как фундаментальный вопрос поиска своего места в жизни. Видимо этим объясняется более позднее превращение в кадрового работника, частая перемена места работы в период до 30 лет.

Все высшие потребности возникают циклически на более высоком уровне. Если речь идет о статусных потребностях, то в начале своей карьеры человек довольствуется малым: невысоким заработком, равным статусом с другими. Однако по мере служебного роста претензии возрастают, прежний статус равного не устраивает, он стремится выделиться, оказать больше влияния, иметь более высокий заработок, престижные знакомства.

Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера

Идеи Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние на представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников организации. Позже Клейтон Алдерфер, из Йельского университета, воспользовавшись идеями Маслоу и других авторов, сформулировал более применимый подход, который получил название «Теория выживания, принадлежности и роста». Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в которую включил приблизительно те же потребности, что и Маслоу, но иначе распределил их по группам. Им были выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые включают физиоло­гические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все социальные потребности по Маслоу плюс потребность в социальной безопасности и потребность в социальной оценке; потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации.

Для понимания данной теории ключевыми являются четыре компонента: последовательность удовлетворения, разочарование (фрустрация), обратная последовательность разочарования, устремление.

Первый компонент - последовательность удовлетворения - согласуется с положением Маслоу о том, что потребности высших уровней приобретают возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются потребности более низких уровней.

Второй компонент - разочарование - проявляется тогда, когда индивид попытался удовлетворить неко­торые конкретные потребности, но потерпел неудачу.

В случае повторной неудачи третий компонент - обратная последовательность разочарования - может привести человека, потерпевшего повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого уровня, более конкретных и достоверных.

Последний компонент - устремление - фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей степени человек растет и развивается, тем в большей степени он стремится к росту. Поэтому, чем в большей степени человек удовлетворяет потребности в росте, тем в большей степени он заинтересован, чтобы удовлетворять их.

Из рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция Маслоу известна более широко и чаще применяется в организациях. Модель же Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.

Теория трех потребностей Д. МакКлелланда

Опираясь на работу Мюррея, исследователи Девид МакКлелланд и Джон Аткинсон внесли свой вклад в понимание важной роли потребностей в успехе, причастности и власти для деятельности организаций. Каждая из названных потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работников.

Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Индивиды, для которых особо характерна потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил это кто-нибудь или нет.

Если сопоставить приобретенные потребности по МакКлелланду с потребностями в иерархии Маслоу, то потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.

Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими людьми. Люди с сильно выраженной потребностью в причастности любят работать в тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками.

Потребность в причастности по МакКлелланду схожа с социальными потребностями по Маслоу. Люди, которые в высокой степени обладают потребностью в причастности, бывают удовлетворены организационной ситуацией, которая обеспечивает социальные возможности. Поэтому они предпо­читают работать в близком контакте с сотрудниками или клиентами.

В случае если руководители и сотрудники одобряют, уважают и вознаграждают хорошую работу, работники с высоким уровнем потребности в причастности мотивированы действовать так, чтобы они могли получить признание и уважение.

Потребность во власти связана с внутренним стремлением человека контролировать других людей и влиять на их поведение. В зависимости от того, как эта потребность используется, она может оказывать чрезвычайно позитивное или негативное воздействие на управленческий успех.

Существует два типа власти, каждый из которых (или их комбинация) могут удовлетворить эту потребность:

1. Стремление к личной власти предполагает стремление к доминированию над остальными для того, чтобы добиться этого доминирования.

2. Социализированное стремление к власти предполагает обретение власти как средства добиться группового успеха. Люди, стремящиеся к такой власти, используют ее для мотивации и позитивного влияния на других, а также для обеспечения достижения групповых целей.

В обычных условиях организации должны стараться уклоняться от найма на работу искателей личной власти. Напротив, людей, которые обладают социализированным стремлением к власти, следует тщательно искать и готовить для важных руководящих ролей, кото­рые позволят им использовать власть на пользу организации.

Двухфакторная теория Герцберга

Одной из наиболее интересных теорий, непосредственно связанных с проблемой мотивации и удовлетворённости работой, является Теория двух факторов Герцберга, основанная потребностях. Согласно данной концепции процессы получения удовлетворённости и нарастания неудовлетворённости являются независимыми: явления, которые способствовали росту негативного воздействия на человека, после их устранения, не всегда определяют увеличение уровня удовлетворённости, точно также Герцбергом трактовался и взаимообратный процесс.

Первый описанный процесс «Удовлетворённость – Отсутствие удовлётворённости» характеризуется самой сущностью работы и оперирует внутренними факторами, наличие которых оказывает сильное мотивирующее воздействие на человека, в то же время отсутствие этих переменных, которые Герцберг назвал «Мотивирующие», таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей, - не вызывает значительной негативной окраски, неудовлетворённости.

Процесс «Неудовлетворённость – Отсутствие удовлетворённости» характеризуется, прежде всего, средой, в которой осуществляется работа – внешними факторами. Гецберг определил их как гигиенические факторы или же факторы здоровья (размер оплаты труда, условия труда, статус, правила, распорядок и режим работы, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника). Недостаток данной группы условий приводит к неудовлетворённости работников, в то время как их наличие не обязательно способствует достижению положительного эффекта мотивации.

Выводы Герцберга, основанные на данной двухфакторной модели, определяют поведение и решения менеджера о первостепенном устранении неудовлетворённости, после чего, ему следует акцентировать своё внимание на мотивирующих условиях работы с целью получения более высоких результатов производительности труда, путём достижения работниками состояния полной удовлетворённости их деятельностью.

Интринсивная и Экстринсивная мотивация

Другим подходом к проблемам мотивации является теория Внутренней и Внешней мотивации, высказанной и представленной многими авторами в различные периоды времени. В её основе лежит понятие о том, что поведение человека определяется, как «изнутри» (интринсивно), так и «извне» (экстринсивно). Влияние внешних факторов, таких как вознаграждение, отсутствие вознаграждения или наказание, и играющих роль подкрепления, способствует удовлетворению, прежде всего, физиологических потребностей или избеганию негативных физиологических состояний. Рассматривая же постулаты внутренней мотивации можно заключить, что на поведение человека с целью достижения желаемого, влияет собственное влечение. До сих пор ещё не существует единства взглядов на внутренне и внешне мотивированное поведение, но, тем не менее, можно выделить несколько высказываний, существенно отличающихся друг от друга в определении предпосылок рассуждения:

1. Желания без упрощения (редукции) влечения – поведение, мотивированное внутренне, не способствует удовлетворению физиологических потребностей, таких, как голод, жажда, избегание боли, а направленно на желания, которые не подчиняются принципу восстановления организмом нарушенного внутреннего равновесия (гомеостаза) – им можно выучиться и без внешнего наблюдения за поведением.

2. Свобода от цели – внутренне мотивированным поведением является всякое бесцельное действие, такое, как, например, игра, создающая впечатление «самоцельности», или любое другое поведение, которое осуществляется только ради процесса деятельности.

3. Несоответствия – человек рассматривается как центр переработки информации, и внутренняя мотивация возбуждается в том случае, когда несоответствие полученной информации с некими стандартами, мироощущениями индивида не слишком велико и не слишком мало, а внутренняя мотивация, в свою очередь, должна побуждать действия, направленные на погашение, снижение возникших несоответствий.

4. Самоутверждение – ощущение человеком того, что он является причиной изменений в окружающем его мире, его стремление быть источником собственных действий и противостоять внешнему воздействию, чувству зависимости.

5. Радость – внутренняя мотивация является радостью человека за свои действия, побуждаемые чувством продвижения вперёд, в то время, как сам же индивид, поглощённый деятельностью почти полностью забывает о собственном Я - отдаётся любимому делу.

6. Однородность тематики – поведение является внутренне мотивированным в том случае, когда действие и его цель тематически совпадают и связаны друг с другом, а значит и любая деятельность осуществляется только ради результата, которого предстоит добиться.

Конечно же, как и в любой другой дискуссии, в теории Внешней и Внутренней мотивации нет единого решения, ведь если с высказыванием согласны все, то значит, его нужно пересмотреть, но современная наука всё же выделяет концепцию Однородности тематики как наиболее ясную и понятную для объяснения.

1.2 Теории процесса мотивации

Совершенно очевидно, что поведение человека зависит от его желаний, возможностей, убеждений, того к чему он стремиться, и как именно он добивается определённого результата, своих целей, быть может, фантазий. Но, несмотря на данные предпосылки, всё же нельзя досконально определить мотивацию человека, то, что им движет. Более подробно разобраться в этом вопросе помогут Процессуальные теории мотивации, которые учитывают не только наличие потребностей, но и анализируют то, как человек распределяет собственные усилия для достижения различных целей, как определяет конкретный образ поведения.

Теория ожиданий

Одной из наиболее наглядных концепций данной группы является Теория ожиданий, основоположником которой стал Виктор Врум. Теория ожидания предполагает, что поведение человека постоянно связано с проблемой выбора из нескольких альтернатив. И именно от его решения зависят все дальнейшие действия, которые могут действительно привести к удовлетворению потребности или получению желаемого, согласно мыслям или надеждам человека. Таким образом, мотивация человека определяется несколькими составляющими:

· Предположение индивида о будущих результатах вследствие приложенных усилий.

· Ожидание вознаграждений за проделанную работу и достигнутого уровня.

· Степень удовлетворённости или же неудовлетворённости от полученного вознаграждения.

В случае если же человек будет чувствовать, что его усилия не будут оправданы, или что желаемый результат может быть достигнут лишь ценой невероятных усилий, мотивация будет ослабевать, а значит и поведение индивида зависит от выбора действий, основанных на анализе возможных полученных результатов и приложенных к ним усилий.

Теория постановки целей

Другой не менее интересной концепцией является Теория постановки целей. Она предполагает, что человек осуществляет те или же иные действия в зависимости от поставленной перед ним задачи, цели, выбирает которые он самостоятельно. Постановка целей – это процесс осознанный, что и представляется основой определения поведения человека:

· Человек анализирует происходящее вокруг него на основе эмоционального восприятия, а также мироощущений, убеждений и в некоторых случаях религиозных аспектах.

· Постановка целей, в основе которых лежит оценка происходящих событий, для определения направления дальнейших действий.

· Осуществление различных действий для достижения поставленного и желаемого результата.

· Получение удовольствия или же неудовлетворения вследствие проделанной работы.

Количество, качество и уровень приложенных усилий зависит от характеристики поставленной цели:

· Сложность – требования, необходимые для достижения желаемого (профессионализм, уровень исполнения).

· Специфичность – ясность, точность и определённость цели.

· Приемлемость – степень, до которой человек воспринимает цель как собственную.

· Приверженность – величина и готовность возможных затраченных усилий для достижения цели.

Цели могут быть различны и очень важно понимать, что порою не получить желаемого, бывает даже намного лучше, чем слепо следовать поставленной задаче, не замечая ничего вокруг; нужно уметь корректировать желаемый результат, принимая во внимание постоянно меняющуюся среду, в которой мы живём, ведь успех, полученный вчера и сегодня, - это не гарантия такого же успеха завтра. Но всё же нужно уметь добиваться своего.

«По миру ходит множество суждений о том, как правильно жить, какой дорогой следовать, к чему стремиться и чего именно ждать от жизни. В душе каждого ежеминутно проносятся тысячи мыслей и споров, но лишь немногие из них, наиболее выдающиеся, яркие и запоминающиеся, находят своё отражение в действительности: в поступках, жестах, толкованиях на самые различные темы. И сделать выбор в такой ситуации порою бывает очень сложно, в особенности тому, кто осознаёт исключительную важность этого процесса, кто её видит, тому, кто хочет и может контролировать свои эмоции, чувства, переживания, а главное взгляды и отношение к жизни.

Успеха и незыблемых высот достигнет лишь тот, кто ставит перед собой большие цели, маленький же человек, соответственно ставит перед собой небольшие задачи. Нужно поверить в себя, в свои возможности и быть оптимистом при любых сложившихся обстоятельствах, следует безоговорочно верить и ни на секунду не сомневаться в деле, которым вы занимаетесь, и только с таким настроем встречать все противостоящие вам невзгоды.

Пробуйте и никогда не сдавайтесь! Ни в коем случае не следует опускать руки, ведь результат ну уж никак не может воплотиться как желаемое чудо. Без труда, приложенных усилий, массы затраченного времени и попыток не произойдёт ровным счётом ничего, а вы останетесь в мире своих грёз и фантазий о прекрасном будущем, так и не воплотив его в жизнь.

Важно встать на верный путь, найти и не упустить свою возможность, шанс, который приведёт вас к берегам мечтаний. Добивайтесь своих целей и доводите поставленные задачи до победного конца. Любое дело в руках мастера становиться шедевром!

Верьте в успех, верьте в удачу, и они непременно придут к вам!

Никогда не сдавайтесь, Никогда не сдавайтесь, Никогда не сдавайтесь!

Ведь порою слава приходит на грани падения и неминуемой гибели, победит лишь тот, кто поставит на карту всё и сожжёт мосты, не оставив за собой даже нити на обратное возвращение!»

Важно так же помнить, что главное не то, чего мы добиваемся, а как достигаем своих целей, какой ценой, но зачастую многие пренебрегают чувством нравственности, совершая порою неадекватные поступки и достигая при этом не менее не адекватных целей.

Концепция партисипативного управления

Данный взгляд на вопросы рассмотрения мотивации предполагает, что привлечение человека к участию управления организацией, путём делегирования ему некоторых полномочий, или просто решению каких-либо внутриорганизационных проблем, позволяет повысить его удовлетворённость, что может привести к работе с большей отдачей со стороны работника, улучшая тем самым качество и производительность труда:

· Работники могут самостоятельно устанавливать правила осуществления их деятельности.

· Работники так же могут участвовать в принятии решений о выполняемой работе (что, как или же для кого производить?)

· Работникам могут делегироваться полномочия контроля качества и количества произведённой продукции или услуг.

· Кроме того, работники могут участвовать в предложении совершенствования условий труда как собственного, так и других структур организации.

Существует ещё множество методов партисипативного управления, которые могут применяться в различных комбинациях, поскольку они тесно связаны и дополняют друг друга.

Данная концепция позволяет взглянуть не только на проблемы, связанные с мотивацией, но и разрешить некоторые вопросы в области управления человека в организации, в его работе.

1.3 Как измерить мотивацию

Оценка и знание мотивации персонала может играть как одну из ключевых ролей для проектирования работы в организации, так и вводить руководство в заблуждение при непонимании значения данных показателей, что может привести к ошибке при принятии решений и демотивировать работников.

При измерении мотивации персонала следует выделить следующие подходы:

· Поведение – оценка поведения человека и проявление его мотивации как результат его действий, стараний, усилий, настойчивости или же добросовестности.

· Результат – результат выполненной работы, как следствие мотивации сотрудника зависит так же и от ясности цели, его способностей и организации работы.

· Восприятие – мотивация является следствием понимания человеком его цели, осознания результата, ответственности и смысла выполняемой работы.

· Тестирование - не самый эффективный способ оценки мотивации, поскольку на её измерение влияют также черты характера и эмоциональное состояние человека в определённый момент, что делает объективную оценку весьма сомнительной.

· Косвенные показатели – такие как, например, обратная зависимость между удовлётворённостью работой и текучести кадров. Отсюда можно сделать вывод, что чем ниже удовлётворённость работой, тем выше текучесть кадров и наоборот.

2. Работа

Что такое работа?

На вопрос, а что же такое работа, можно взглянуть с разных точек зрения, выделяя и акцентируя внимание на различных аспектах, таких как, например, функция или труд, но в самом общем понятии под работой понимаются определённые действия, направленные на достижение какого-либо результата, включающие в себя не только теоретическую, содержательную сторону рассуждения, но и практические поступки.

Проектирование работы и её построение

Поскольку понятие работа включает в себя как содержательную, так и исполнительную, организационную деятельности, тем самым, давая ответы на вопросы:

· Что следует делать?

· Как делать?

· Кому делать?

· С кем делать?

· Когда делать?

· Зачем делать?

То данное определение позволяет выделить и описать те или иные действия, область работы – спроектировать её в организации. Данный процесс является созданием дизайна работы, установлением предполагаемых отношений с различными людьми (сотрудниками, руководством, клиентами, партнёрами) и её влияния на другие задачи, поставленные в организации, как внешние, так и внутренние.

Анализ работы (содержание, требования, контекст)

Анализом работы является её подробное и объективное объяснение или же описание основных требований, содержания, которые помогают более детально разобраться в сущности выполняемых действий:

1. Содержание работы включает в себя набор определённых действий, которые должны быть выполнены для получения результата. Описание содержания работы может быть представлено, как в узком, общем понятии, так и в глубоком, более широком объяснении каждого шага, вплоть до движения рук – функциональный анализ работы:

· Действия работника по отношению к другим работникам и выполняемым задачам.

· Выбор методов и операций, с помощью которых будет осуществляться работа.

· Выбор машин и оборудования для выполнения работы.

· Определение полученного продукта, результата в процессе работы.

Данный метод описывает работу, основываясь на вышеперечисленных пунктах, связанных, как непосредственно с действиями, так и с результатом.

2. Требования к работе определяют качества человека необходимые для её выполнения, такие как, например, образование, здоровье или же опыт. Для выявления нужных качеств у индивида составляются различные вопросники, основанные на описании указанных характеристик индивида путём анализа определённых параметров работы:

· Информация, необходимая для выполнения работы.

· Решения, основанные на анализе полученной информации.

· Навыки и опыт, также необходимые для выполнения работы.

· Межличностные отношения, непосредственно связанные с работой.

· Реакция человека на условия работы.

Информация, полученная на основе данного анализа, может быть применена для любого вида работы, в том числе и для управленческой деятельности.

3. Контекст работы включает в себя влияние всех внешних по отношению к работе факторов: физического и социального характера, условия, ответственность и права.

Анализ работы, основанный на различных методах, точках зрения и подходах, позволяет представить объективную картину выполняемой деятельности.

Параметры работы (масштаб, сложность)

На основе полученных в результате анализа данных о работе можно определить её параметры, такие как масштаб и сложность:

· Масштаб – определённое количество действий, которые работник должен выполнить в соответствии с предъявленными ему требованиями.

· Сложность – отражает степень обособленности человека в принятии собственных решений и управления ими, зависящая от делегированных ему полномочий и прав.

И масштаб, и сложность позволяют классифицировать и отличить одну работу от другой, регламентируя объём обязанностей, креативности и принятия решений:

Таким образом, данные характеристики работы позволяют разграничить обязанности и занимаемые в организации должности по уровню их объёма и самостоятельности, независимости.

Восприятие работы

Каждый может воспринимать одну и ту же работу по-разному, в силу тех или иных личностных качеств, понимания целей и задач, а так же в зависимости от потребностей, ожиданий и социальной среды, в которой эта работа выполняется.

Согласно американским специалистам Р. Хакману и Э. Лоулеру можно выделить шесть характеристик, с помощью которых измеряется восприятие определённых аспектов работы:

· Разнообразие – Уровень разнообразия в наборе операций или уровень разнообразия орудий труда и процессов, используемых при выполнении работы.

· Автономность – Уровень самостоятельности при принятии решений по планированию своей работы, а также выбору средств по её выполнению.

· Законченность – Уровень доведения создаваемого продукта (услуги) до конечного результата в рамках данной работы.

· Результативность (обратная связь) – Уровень информированности исполнителя через работу о результативности произведённых им действий.

· Взаимодействие – Уровень требуемого от исполнителя взаимодействия с другими работниками для завершения работы.

· Общительность – Уровень, до которого работа позволяет исполнителю общаться с коллегами и устанавливать неформальные дружеские отношения.

Индивидуальные различия обеспечивают возможность выявления того, как разные люди воспринимают одну и ту же работу. Например, уровень разнообразия в работе является важной характеристикой работы для тех, у кого сильно выражена потребность в самоутверждении.

Перепроектирование работы

Изменение структуры действий, внедрение новых технологий или же, например, принятие мер по установлению определённых правил организационного поведения, и будут являться составными частями или основными причинами процесса перепроектирования работы в организации, в том числе и для повышения эффективности мотивации персонала. А значит и создания более интересных или же увлекательных аспектов рабочего времени.

Сделать работу увлекательнее – значит сделать её более интересной, занимательной, возможно более обогащённой или разнообразной, но в этой связи возникает масса вопросов, связанных с данной проблемой:

· А нужно ли делать работу увлекательнее?

· Для чего нужно делать работу увлекательнее?

· Где необходимо и возможно сделать работу увлекательнее, а где в этом нет надобности?

· Кто должен сделать работу увлекательнее?

Ответы на все эти поставленные вопросы помогут более детально разобраться в поставленной задаче и понять смысл, полную проблематику темы.

Сфера влияния (Где? Для чего?)

Существуют различные методы, способствующие большей заинтересованности в работе, но не во всех областях деятельности возможно их применение. Так, например, в военной сфере, где очень важна точность исполнения и дисциплина, где существует определённый устав и соответствующая мораль, методы и приёмы, проводимые в рамках процесса увлекательности работы, совершенно неприемлемы. Поэтому при анализе и применении действий следует, сначала изучить область приложения усилий, с целью выяснения корректности и возможности дальнейших шагов. Одними из наиболее эффективных и уместных областей в этом аспекте являются сфера услуг и сфера прямых продаж, которые допускают возможность непосредственного общения с людьми, варьируя тем самым различные типы поведения и манеры речи; именно они и будут являться объектом дальнейшего рассмотрения.

Заинтересованность человека в работе является, прежде всего, его удовлетворённостью, а значит и большей результативностью. Ведь чем значительней человека мотивирует работа, под воздействием множества факторов, тем усерднее он будет прилагать свои усилия, повышая производительность, что, безусловно, приносит пользу не только ему самому, но и возможному руководству, которое также стремиться удержать хорошего работника на его месте; а если же сотруднику станет неинтересно, скучно, или же он почувствует себя ненужным, то вполне вероятно, что он покинет организацию. В этой связи неизбежно возникает вопрос, а что же делать? Как повысить заинтересованность работников, чтобы они не уходили, а наоборот способствовали развитию организации?

2.1 Методы:

Расширение масштаба работы

Одним из методов, способствующих процессу увлекательности работы, является Расширение её масштаба, который заключается в разграничении и увеличении количества функций, выполняемых человеком, с целью повышения увлекательности и разнообразия действий, кроме того, данное направление мотивирования порою приводит к сокращению утомляемости, повышению внимательности и увеличению срока обучения процессу работы, но иногда расширение масштаба подкрепляется и негативными последствиями, в случаях, когда, например, работники воспринимают возложенные на них новые функции или обязанности как дополнительную нагрузку к их обыденной деятельности, отнимающие их свободное время, что способствует нарастанию неудовлетворения.

Анализируя данную модель, можно выделить как положительные, так и отрицательные стороны, поэтому принятие решений по внедрению мер расширения масштаба работы следует рассматривать с большой долей внимания:

· Большее концентрирование внимания на скорости работы человека, нежели какой-либо автоматизированной машины.

· Соблюдение баланса полученной пользы и потери в результате произведённых действий.

· Обучение человека или же работника новым навыкам, что способствует большей мотивации к работе, её увлекательности.

Эти и другие рекомендации используются в современной практике принятия управленческих решений с целью повышения уровня заинтересованности человека в его работе.

Ротация работы

Другим способом, повышающим мотивацию к работе, является её ротация, принцип которой лежит в изменении структуры и рода деятельности. Данный метод очень схож с моделью расширения масштаба работы, но отличается не простым добавлением функций к уже имеющейся работе, а смене её направления. Если же, например, вся работа в организации является однотипной и неинтересной, то принцип ротации не принесёт должного успеха, в этой связи следует рассмотреть более эффективные модели, опирающиеся на качественные параметры, такие как отношения и сложность.

Обогащение работы

Модель Обогащение работы опирается на принципы добавления к работе человека функций планирования, контроля, оценки и организации собственной работы, что свидетельствует о качественных критериях (сложность и отношения). Существуют различные методы обогащения работы, которые зависят от её конкретных характеристик:

1. Установление отношений с потребителем – человек должен быть в тесной связи с получателем его продукта или услуги, а так же решать все возникающие вопросы непосредственно с ним.

2. Планирование собственной работы – возможность человека планировать свою работу, устанавливать индивидуальный график и темп выполняемой деятельности, в пределах временных рамок, предусмотренных руководством.

3. Человек как собственник процесса работы – степень осознания человеком влияния в создании производимого продукта, которая определяется тем, насколько он принял участие в завершающей стадии производства, и чем больше функций человек выполняет по отношению к воплощению продукта его усилий в жизнь, тем значительней он воспринимает свою ответственность и значимость реализованной работы.

4. Обратная связь – возможность человека получать прямую и незамедлительную информацию о результатах его работы, что даёт ему возможность внести некоторые коррективы.

5. Изучение нового – человек может получать ощущение роста за счёт изучения чего-то нового: функций, обязанностей, что должно подкрепляться соответствующим карьерным и профессиональным продвижением.

6. Уникальность работы – придание работе некой специфичности, редкости, которая бы также способствовала повышению заинтересованности работника.

Данная модель позволяет сконцентрировать особое внимание на повышении профессионального уровня, внимания и консультирования работников, что благотворно сказывается на процессе работы.

Социотехническая система (групповая деятельность)

Неотъемлемой частью модели Социотехнической системы является групповая работа, которая основывается на делегировании полномочий не каждому человеку в отдельности, а всей группе в целом. Помимо технологической базы важное место занимает и социальная система, включающая такие факторы как:

· Индивидуальное и групповое влияние.

· Организационная культура.

· Руководство и управление.

· Прочие внутриорганизационные факторы.

Именно эти моменты и влияют как на каждого человека в отдельности, так и на всю рабочую группу, формируя их отношение к выполняемой деятельности и организации.

Что мешает людям сделать работу увлекательнее самим?

Порою люди приходят на работу не в настроении, что, безусловно, сказывается и на производственном процессе, работе, которую они выполняют, а задача менеджеров соответственно предпринять меры по минимизации подобных случаев, но зачастую и даже самые талантливые управленцы не в состоянии решить проблему так, как её может реализовать сам сотрудник, поскольку он и является источником истинной причины, но, к сожалению, в силу множества обстоятельств такое случается довольно редко. Итак, что же мешает людям сделать работу увлекательнее самим, какие существуют барьеры?

1. Правила организации – многие фирмы регламентируют определённый устав поведения для своих служащих, имеющий определенные рамки, которые могут не позволять допущения каких-либо организационных действий со стороны сотрудников.

2. Страх – порою причиной нерешительности человека в принятии каких-либо решений является страх неодобрения со стороны, как руководства, так и общественности, который выражается в боязни быть уволенным, лишения премии, понижения должности и других негативных санкциях.

3. Убеждения – уверенность человека в том, что на работе нужно работать, а не думать над её организацией, что эти функции должно выполнять руководство, которое в этом заинтересовано.

4. Неквалифицированность – несостоятельность человека предпринять соответствующие меры для решения вопросов увлекательности работы в силу отсутствия фантазии, креативности, опыта или определённых навыков, необходимых для выполнения этой задачи.

5. Желание – простое отсутствие желания думать над вопросом, связанным с увлекательностью работы человека в силу большой загруженности, усталости, нехватки времени и других причин.

Ответов на вопрос о том, а что же мешает сделать людям работу увлекательнее самостоятельно, может быть очень много, в силу того, что проблемы, с которыми сталкивается каждый человек в любой организации свои и соответственно различны, кроме того, следует отметить и тот факт, что характеры и образ жизни людей также сильно отличаются друг от друга, что способствует и большому разграничению причин поставленного вопроса.

Альтернативные решения

После некоторого анализа и описания работы, её составляющих, стимулов, побуждающих людей к действиям, можно привести некоторые рекомендации по решению проблем, связанных, в первую очередь, с её увлекательность, и первое, с чего стоило бы начать – это подбор персонала, а точнее правила приёма на работу, ведь уже сам процесс вовлечения человека в организацию очень важен и влияет на восприятие, отношение и видение индивидом компании.

Всё начинается с резюме

Порою многое о человеке можно почерпнуть из его резюме, то, как оно составлено и в какой форме, рассказывает об индивидуальных качествах, естественно опыте работы и других особенностях. Вместо стандартного и сухого резюме можно предложить небольшое эссе, которое в большей степени раскрывает способности и даёт более точное представление, к тому же, такой вид презентации значительно интереснее и по нему можно судить о незаурядных, требующихся качествах человека, или же об их отсутствии.

Дети

Другой важной особенностью рабочего процесса, а скорее причиной отстранения от него, являются дети. Зачастую случается так, что рабочее время сотрудника не совпадает со школьным графиком, вследствие чего, работник начинает волноваться и думать о проблемах, связанных со встречей собственного чада после занятий. Результатом подобных случаем может явиться излишняя взволнованность человека, невнимательность, плохое настроение и даже потеря нескольких рабочих дней в периоде, что естественно негативно скажется на организации. Над этой проблемой нужно всёрьёз задуматься и принять соответствующие меры: обговорить гибкий график работы, возможно, создать комитет по контролю над детьми сотрудников со стороны руководства, обязующийся встречать их и отвозить домой или просто перестать родителям нервничать, успокоиться немного, поговорить с ребёнком, ведь страхи по опеке порою бывают сильно завышены.

Вопросы, связанные с семьёй сотрудников, можно также рассматривать и во благо организации, разрешая и некоторые конфликты, выдавая, например, противоречащим сторонам семейные или детские путёвки от компании, или устраивать семейные вечера по праздникам. Также процессу увлекательности работы может способствовать, к примеру, конкурс «Самый лучший детский рисунок», вывешенный на стенде в офисе, ведь всегда приятно любоваться творением собственного ребёнка.

Традиции

Порою определяющим в выборе человека работы является традиция дела, которым занимались родители. Семейный бизнес, передающийся по наследству стимулирует приоритеты, связанные с семейной фамилией, статусом, родом занятий, что увеличивает интерес к такой деятельности, но иногда желание продолжать труд родителей не всегда мотивирует, а наоборот негативно сказывается на желании работать в этой отрасли, связано это с возможной неперспективностью дела, его непривлекательностью, престижем, сложностью, ссорой с родителями или просто желанием добиться всего самостоятельно.

Общение и благодарность

Деньги не всегда являются основным мотивирующим к работе фактором. Природа человека такова, что удовлетворив первичные потребности в еде, одежде, ему хочется и чего-то большего, например, благодарности за свой труд. Видя поощрения различного рода (положительная и отрицательная компенсации, гашение, наказание) за полученный человеком результат, отношение его к работе может принять даже некий соревновательный характер, что, несомненно, скажется и на плодах его работы, и на его большей заинтересованности. Но использование различных методов поощрения может привести и к различным последствиям, в том числе и негативным: сотрудник может зазнаться или же наоборот привыкнуть к постоянным неудачам. Так же работникам приятно личное общение с руководством, что способствует большей принадлежности к организации, а значит и иному отношению к выполняемой работе.

Предел роста

Многие стараются преуспеть в карьере и добиться всё больших высот, а некоторые, достигнув определённого результата, не хотят продвижения вперёд и предпочитают остаться на своём месте, в силу его полной приемлемости, любви к выполняемой работе и нежеланию больших затрат времени на новой должности, но такие действия не всегда воспринимаются руководством, в результате чего могут возникнуть различные противоречия, демотивирующие сотрудника. Решением таких проблем может явиться разговор с начальством с объяснением всех соответствующих причин, в процессе чего может зайти беседа о простом повышении заработной платы. Вопрос же привыкания к работе, а значит и незаинтересованности к ней, может решиться лёгким и мудрым ответом: «Нет пределам совершенствования», человек, не желающий продвигаться дальше, может повышать свою квалификацию в любимой области, обучая новичков, вводя новые методы, способствующие большей эффективности процесса работы.

Сделай сам

Придя одним серым утром на рабочее место, каждый хоть иногда задумывается: «Как же это мне надоело, вот бы всё бросить, да не могу, ведь семья, дети, за учёбу платить надо, за квартиру, а значит и нужно работать, а так не хочется сегодня, такая апатия, сил нет, но нужно себя заставить, но как? Нужно подумать…» И для каждого решением может оказаться что-то своё, например хорошая и заводящая музыка, напоминающая о чём-то приятном и моментально поднимающая настроение или какая либо другая особенность, помогающая разрядиться: можно окружить себя стимулирующими вещами, различными фигурками, статуэтками, настольной фотографией или ещё чем-нибудь, что могло бы разнообразить климат рабочего места.

Мечты

Причиной демотивации человека к работе может явиться несовпадение его собственных желаний и целей с миссией компании, в рамках которой ему не удаётся воплотить свои мечты в жизнь, а значит и работа принимает весьма пассивный характер. Руководству следует в возможной мере знать и изучать стремления сотрудников, хотя бы высшего звена, путём проведения опросов или анкетирования, и обдумывать решения по реализации их целей, не в ущерб компании, конечно, что, безусловно, может способствовать повышению заинтересованности сотрудника к работе, не изменяя её направления.

Учёба и досуг

Зачастую работники ждут от своего руководства помимо повышения заработной платы ещё и адресные пенсионные отчисления, которые могла бы делать компания, что также способствует заинтересованности сотрудника остаться в организации.

Также работодатель может устроить различные тренинги или курсы для служащих с проверкой знаний путём полугодовых сессий, например. Улучшению климата и разрядки может способствовать создание тренажёрного зала или бассейна прямо в здании, где находится компания, или можно организовать выездные поездки для сотрудников за город, в клуб с целью совместных игр в гольф, крикет.

Внешний вид

То, как люди одеваются и выглядят на работе, может служить неким показателем командного духа, статуса, принадлежности. Выдавая определённую форму одежды, знаки отличия, атрибуты, ручки, нашивки, наклейки, напоминающие об организации, руководство может также добиться большей преданности и гордости со стороны сотрудников по отношению к компании.

Совещания

Сотрудникам бывает приятно и интересно не только просто работать в организации, выполняя порученные действия, но и участвовать в процессе принятия некоторых решений.

В этой связи можно создать «Бюро советов и совещаний» среди сотрудников, где они могли бы путём обсуждения выдвигать свои проекты и предложения на рассмотрение руководства, которое отчасти реализовывало бы их, или, например, работникам может быть предложено самостоятельное оформление их рабочего места и офиса.

Разрядка

Стрессы, нервы, проблемы дома, всё это знакомо каждому, и, безусловно, сказывается на выполняемой работе. Очень оригинальное решение данных проблем можно позаимствовать из японской практики, создав комнату для битья посуды и мебели, где сотрудники могут выплеснуть всю накопившуюся негативную энергию, или повесить чучело для битья в образе управляющего компании, таким образом, каждый работник сможет отомстить руководителю за возможную причинённую обиду.

Шутки шутками

Ну что же больше может поднять настроение человека, как хорошая шутка, которая всех заставит посмеяться от души, а забавный и слегка шутливый процесс работы также будет более интересен:

· Можно устраивать нечастые, длительные и немного коварные розыгрыши над сотрудниками.

· Создавать и переименовывать известные и распространенные должности в более интересные формы, придавая им уже более личностную окраску человека и подчёркивая исполняемые обязанности: «Гениальный директор, менеджер по удовлетворению спроса, директор по ответам, директор по вопросам». К тому же сотрудникам можно разрешить самим придумывать себе название должности, в результате чего может появиться «Заведующий санитарно-гигиенической обстановки предприятия» (а попросту уборщик) и другие.

· Нередко сотрудники используют собственный сленг, появляющийся в результате сокращений, шуток и событий, происходящих в рабочем процессе.

· Руководство также могло бы организовать какое-либо соревновательное мероприятие в виде большого денежного вознаграждения победителю или команде победителей, отделу, за лучшее выполнение норм работы.

3. Целевая аудитория

Как уже было установлено ранее, наиболее подходящей областью исследования проблемы повышения эффективности мотивации персонала путём перепроектирования работы является сфера услуг или прямых продаж. В этой связи, объектом детального рассмотрения стала сеть салонов связи «Евросеть».

Кратко о компании

«Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи.

Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP-3 плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с московскими и региональными дилерами, и оказание информационных услуг клиентам.

Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве.

Для компании «Евросеть» главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний.

Группа компаний «Евросеть» насчитывает 15 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний «Евросеть».

Исследование (Анализ условий работы персонала розничной сети ТД «Евросеть»)

Штат компании насчитывает около 14531 сотрудников, из которых:

· 4025 чел. - в Москве

· 4226 чел. – Сотрудники офиса и вспомогательных служб (из них 2337 чел. в регионах)

· 10305 чел. – Торговый персонал (из них 8169 чел. в регионах)

Большую часть компании составляют работники розницы. Они одновременно являются как её лицом, так и основной движущей силой, потому что именно эффективные продажи и коммуникации с клиентами определяют залог успеха данной организации.

Мнение о развитии компании и процесс постановки целей обходят стороной всех, кроме топ-менеджмента компании. Интересы и видение сотрудников розницы, учитывается или даже лучше сказать слушается лишь на полугодовых собраниях и в личных обращениях к руководителям секторов.

Хотя в некоторых случаях, таких как:

· Оформление витрин

· Планировка салонов

· Необходимость в соответствующих материалах и технике

Ответственность и принятие решений целиком и полностью лежит на сотрудниках розничной сети.

Каждый сотрудник компании, а тем более сотрудник розницы, являющийся представителем и основным позиционирующим лицом перед потребителями, приносит огромный вклад в деятельность ТД «Евросеть», получая за это соответствующее вознаграждение, как материального, так и не материального характера:

Сама же система оплаты труда строится следующим образом:

· Офис – все сотрудники офиса получают фиксированный оклад в соответствии с занимаемой должностью.

· Отдел продаж – Процентное начисление заработной платы, зависящее от:

- Наименования проданного товара или услуги

- Производителя проданного товара или услуги

- Количества проданного товара или услуги

- Качества проданного товара или услуги

- Наличия рекламной акции на товар или услуги

Общая сумма процентной прибыли аккумулируется и распределяется равными долями между всеми работниками смены.

Исключение составляют кассиры, получающие, так же как и работники офиса, фиксированный оклад, зависящий от количества отработанных часов.

Для основного подразделения компании, сотрудников розницы, предусмотрен динамичный и стремительный карьерный рост, за период не менее чем от 2-х месяцев. Гибкая система должностных обязанностей и универсализации функций работников на Торговой точке, позволяют оперативно и эффективно перераспределять рабочие ресурсы, делегируя полномочия, от управленческих до исполнительных и, наоборот, за счёт:

· Единой системы обучения сотрудников

· Единой системы аттестации сотрудников

· Одинаковых условий работы и роста

Структура отдела розницы:

Также для любого сотрудника розницы компании необходим постоянный мониторинг цен у ближайших конкурентов и на рынке в целом, для поддержания:

· Конкурентоспособности

· Адекватной реакции на изменения

· Удержания клиентов

· Привлечения новых потребителей

Каждая торговая точка, расположенная на территории крупных торговых центров и рынках бытовой техники, обязательно два или три раза в неделю предоставляет по факсу для офиса компании краткий отчёт о ценах (мониторинг), что помогает следить за ситуацией на рынке и происходящими изменениями, с целью принятия управленческих решений и внесения стратегических корректив.

Чтобы стать полноправным и квалифицированным продавцом компании, нужно пройти пятинедельное обучение в тренинг-центре компании с последующей сдачей экзамена. Но и на этом процесс обучения не заканчивается. На протяжении всего времени работы, каждый сотрудник розницы 1 или 2 раза в месяц проходит обучение с целью повышения квалификации либо в тренинг-центре компании, либо на семинарах компаний-партнёров. Кроме того, бурный рост организации вынуждает её постоянно совершенствовать технологии и прикладные программы, с целью достижения большей результативности.

Например:

Только в течение 2 и 3 квартала 2005 г. Компания перешла к:

· Для Торговых точек - к прикладной программе 1С РАРУС с большей персонализацией продаж, которая заменила предыдущую версию программы 1С ПРЕДПРИЯТИЕ

· Для складов – ИС SAPR3

Следует также отметить, что все сотрудники компании, отработавшие больше полугода в организации должны проходить обязательную ежегодную переаттестацию, которая может изменить коэффициент их заработной платы.

Работая в большой компании, всегда есть к чему стремиться и куда двигаться по карьерной лестнице. Чем выше каждая ступенька, тем больше и выше граница ответственности, но и тем больше привилегий получает сотрудник. Каждый имеет возможность определить для себя самостоятельно, какую нишу в компании он хочет и может занять. Нет предела совершенствованию, на каждого умного человека найдется десяток еще более умных, и поэтому, чтобы сохранить своё положение, статус, доверие и авторитет в компании, требуются дополнительные знания, тяга к ним только приветствуется и поощряется руководством в виде повышения должностных обязанностей, заработной платы, статуса и дополнительных привилегий.

3.1 Эксперимент

Объектом более детального рассмотрения стали 5 салонов связи ТД «Евросеть», расположенных на территории Торговых центров «Горбушка» и «Горбушкин Двор» с общим числом сотрудников: 55 человек, включая:

· Старших продавцов салонов (5 человек)

· Продавцов-консультантов (36 человек)

· Кассиров (8 человек)

· Стажёров (6 человек)

Отбор источников информации. Всю информацию можно разделить на первичную и вторичную.

Первичной называется информация, полученная впервые для конкретно поставленной проблемы.

Вторичной называется информация, уже кем-то ранее собранная для других целей и которая может оказаться полезной для решения данной проблемы.

Любое исследование следует начинать именно с отбора вторичной информации. Но вследствие того, что подобных исследований в рассматриваемой организации ранее не проводилось, то исследование следует начать сразу со сбора первичной информации.

Сбор первичной информации. Этот этап имеет место, когда вторичной информации оказывается недостаточно или она отсутствует. Можно назвать четыре метода получения первичной информации: наблюдение, эксперимент, фокусирование и опрос.

Наблюдение – один из наиболее простых и дешевых методов исследования, осуществляемого в реальных условиях – заключается в проведении непосредственного наблюдения за людьми и окружающей обстановкой в районе интересуемого объекта.

Эксперимент позволяет выявить реальную реакцию групп людей на определенные факторы или их изменения.

Фокусирование заключается в целенаправленном отборе специальных фокус-групп, обычно от семи до пятнадцати человек, и обсуждении в их кругу интересующей исследователей проблемы под руководством профессионального психолога.

Опрос – наиболее универсальный и эффективный метод проведения исследований, особенно когда речь идет о сборе первичной информации.

Определившись с методами исследования, необходимо выбрать соответствующее орудие исследования. Существует два типа орудий: механические устройства (разного вида фиксирующие приборы), например видеокамеры, и анкеты.

Из всех вышеперечисленных методов и орудий исследования мною был выбран анкетный опрос как наиболее простой и эффективный.

Обычно для составления анкеты требуется достаточно высокая квалификация. Самые распространенные ошибки, встречающиеся в анкетах – это формулирование таких вопросов, на которые трудно ответить или не хочется отвечать, либо отсутствие вопросов на которые следовало бы обязательно получить ответы. При составлении анкеты следует пользоваться простыми не двусмысленными словами, не содержащими наводящих элементов. Очень важно правильно устанавливать последовательность вопросов. Первый из вопросов должен пробудить интерес у опрашиваемого. Трудные и личные вопросы следует ставить в конце анкеты.

Анализ полученной информации

Полученная в ходе этого исследования информация подвергается всестороннему анализу.

На основе проведенного анализа формулируются основные выводы, принимаются или отвергаются гипотезы и даются рекомендации.

На основе всего вышесказанного мною была составлена анкета и проведен опрос работников исследуемой организации. Было опрошено 36 продавцов-консультантов из 46 сотрудников, что позволило определить следующие результаты:

Размер заработной платы

78% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

Перспективы профессионального и служебного роста

Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегиро­вать работнику больше ответственности за выполнение определен­ной работы.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем

62% опрашиваемых ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.

Важность и ответственность выполняемой работы

74% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности. Это также связано с небольшой численностью персонала в каждом отдельно взятом салоне. Так как промах даже одного работника может оказаться заметен на финансовом положении фирмы.

Условия труда

В ТД «Евросеть» уделяют очень большое внимание данному показателю. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса.

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.

Низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.

89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем.

То, насколько эффективно организована работа в целом.

Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется перепроектирование работы, на которую требуется много сил и времени.

Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.

90% опрошенных ответили, что их в полнее удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

55% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 39% что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

Режим работы

Довольно высокая удовлетворенность этим показателем обусловлена гибким рабочим графиком, благодаря плавающим выходным, которые сотрудники назначают себе сами.

Соответствие работы вашим способностям

Опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем. Для его повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

Работа как средство достижения успеха в жизни

Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с фирмой, но и с невысоким уровнем жизни в России.

Результаты Анкеты:

Удовлетворенность трудом и рабочие показатели

Важнейшей составляющей мотивации трудом является степень удовлетворенности человека местом работы и характер выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать совершенно не напрягаясь.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и неспособность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий, как для самого работника, так и для организации.

Можно видеть, что экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации.

Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных.

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и тому подобное).

Факторы влияющие на мотивацию работников

Руководству организации ТД «Евросеть» следует обратить большое внимание на следующие факторы при перепроектировании работы персонала.

Перепроектирование работы, направленное на повышение уровня эффективности мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов:

1. Индивидуальные особенности работников

2. Социальные характеристики рабочей ситуации

3. Условия работы

4. Управленческая практика

5. Политика в отношении персонала

Индивидуальные факторы

· Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

· Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

· Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от перепроектирования работы.

Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.

Работники, для которых труд являет­ся основной сферой личностного самоопределения, характеризующи­еся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ре­сурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают рас­ширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

Социальные характеристики рабочей ситуации

Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы-они», и рассматривает высокопроизводительных работников как «рвачей», то работники, скорее всего, не будут склонны работать с полной отдачей сил.

Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников, как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при плани­ровании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

Условия работы

Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Управленческая практика

Сложившая в организации практика управления (система планиро­вания, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и другое) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Политика в отношении персонала

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей орга­низации.

Повышение качества трудовой жизни

Концепция качества трудовой жизни направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель - так изменить мотивационный климат в работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.

Оценка эффективности и совершенствование системы стимулирования труда

Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:

1. Определение основных категорий работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования.

2. Что именно является основным результатом работы каждой из выделенных категорий?

3. Удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям?

4. Насколько полно работники информированы о том, каких резуль­татов работы ожидает от них организация (руководство)?

5. Есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к работникам со стороны организации?

6. Какие методы оценки рабочих результатов используются в организации для оценки рабочих результатов основных категорий работников?

7. Как реализуется контроль за выполнением работниками порученной работы?

8. Сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в дан­ной организации?

9. Что лежит в основе этих градаций (уровень квалификации, требующийся для выполнения работы; «уникальность» выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работник организации; степень ответственности, важности выполняемо и работы; степень трудоемкости работы и др.)?

10. За что людям в организации платят деньги? Какие результаты стимулируются? Какие критерии используются для оценки рабочих результатов основных категорий персонала? Какие качества работников, какое рабочее поведение поощряются существующей системой стимулирования?

11. Какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации?

12. Какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования?

Руководствуясь этими вопросами можно проводить Перепроектирование работы направленное на повышение эффективности мотивации.

Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. Для оценки степени эффективности тех мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей. Можно предложить следующий набор методов, которые могут быть использованы для такой оценки:

1. Анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы).

2. Анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда.

3. Опросы, интервью с работниками организации.

4. Оценка рабочих показателей персонала.

5. Наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе.

6. Оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала.

7. Оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.

Выводы

Проведенный анализ удовлетворенности трудом сотрудников ТД «Евросеть» показал в целом довольно неплохое использование мотивирующих факторов, а так же выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в рассматриваемой организации. На основе проведенного мною анализа можно сделать выводы, что если руководство данной организации будет и в дальнейшем проводить перепроектирование работы направленное на повышение эффективности мотивации уже с учетом результатов исследований и рекомендаций. То в дальнейшем уровень мотивированности персонала будет лишь повышаться и как следствие будет повышаться отдача от работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе мною был рассмотрен процесс повышения эффективности мотивации персонала путём перепроектирования работы. Были выполнены поставленные задачи по исследованию методов повышения эффективности мотивации работников организации.

В первой главе дипломной работы я рассмотрел и проанализировал современные содержательные и процессуальные теории мотивации, а так же её измерение.

Выполнив теоретическую часть дипломной работы, я убедился, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявил, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Проанализировал содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать, так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. В отличие от содержательных, процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности.

Из этого следует, что содержательные и процессуальные теории мотивации следует рассматривать в комплексе, лишь тогда они позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого явления.

Также я рассмотрел структуру организации ТД «Евросеть», внутреннюю и внешнюю среду организации, а так же исследовал методы повышения трудовой мотивации работников используемых в рассматриваемой организации. Проделанный мной анализ показал, что в ТД «Евросеть» используются большинство мотивирующих факторов, таких как мотивация работников через организацию работ, мотивация через постановку рабочих целей, система материального стимулирования, моральное стимулирование работников, информирование персонала и меры дисциплинарного воздействия. А так же, что успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозмож­но без регулярной обратной связи в виде оценки эффективности этих воздействий.

В дополнение было проведено исследование удовлетворенности трудом персонала организации ТД «Евросеть». Которое выявило довольно неплохое использование мотивирующих факторов. На основе этого анализа были даны практические рекомендации по совершенствованию организации трудовой мотивации в ТД «Евросеть» и оценке эффективности системы стимулирования труда.

Все это позволяет сформулировать Основные принципы мотивирования подчиненных.

Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

Будьте искренни, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. Если вы хвалите подчиненных за посредственную или плохую работу, то ваши слова останутся пустым звуком. Правило здесь одно: будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных.

Привлекайте подчиненных к активному участию в делах орга­низации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Старайтесь принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.

Сделайте работу интересной. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить, к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить, командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.

Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.

Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними поставлены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.

Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.

Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.

Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.

Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами.

Организации обычно получают то, что они поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать те виды рабочего поведения, которые помогают достижению нужного результата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников.

Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрении должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников, и игнорировать высокую производительность лучших работников.

Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

Список использованной литературы:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» - 3-е издание, М.: Экономистъ, 2003.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - пер. с англ., М.: Дело, 2002.

3. Пономарёв И.П. «Мотивация работой в организации» - М.: Едиториал УРСС, 2004.

4. Х. Хекхаузен «Мотивация и деятельность» - 2-е издание, СПб.: Питер; М.: Смысл, 2003.

5. А. Маслоу «Мотивация и личность» - 3-е издание, СПб.: Питер, 2003.

6. Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г. Л. Багиев, В.М. Тарасевич., Х. Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева. – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1999.

7. Барышев А. Ф. Маркетинг. – М.: academia., 2002

8. Волгин Н.. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная, Человек и труд, №3, 1996.

9. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 1996.

10. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки), Экономист, №3, 1997.

11. Десслер Г. «Управление персоналом», М.: «БИНОМ», 1997г.

12. Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд, Человек и труд, №1, 1997.

13. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело,1995.

14. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. – М., 1991.

15. Комарова Н. Н.Мотивация труда и повышение эффективности работы, Человек и труд, №10, 1997.

16. Обыденцова. Т. Оплата труда на частном предприятии, Экономика и жизнь, №9, 1996.

17. Радаева В.В., А.В. Бузгалина Экономика переходного периода: Учебное пособие, М.: Из-во МГУ, 1995.

18. Ротенберг В.С., Арщавский В.В. Поисковая активность и адаптация. - М.: Наука, 1984.

19. Семенова И.И., «История менеджмента», М.: «ЮНИТИ» 1999г.

20. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

21. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 1996

22. Философский энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1997.

23. Психология управления. - М.: , 1996/97.

24. Психология труда и инженерная психология. Уч. пособие.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1979.

25. Материалы еженедельной деловой газеты «Ведомости», совместно с TheWallstreetjournal & Financialtimes.

26. Материалы еженедельного электронного журнала «Работа с персоналом»