Оглавление
Введение. 3
1.Карьерные ожидания работников и требования со стороны фирмы к занятым4
2.Факторы, оказывающие влияние на адаптацию молодого специалиста. 6
3. Этапы деловой карьеры. Цели карьеры.. 8
4.Понятие личностных ресурсов. Методы самооценки. 15
Заключение. 18
Список литературы.. 19
Введение
Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по отбору и набору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время, как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.
Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, чтоб он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремиться повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
Необходимость совершенствования процесса управления карьерой в организации обусловлена ситуацией в отрасли, современным состоянием кадрового вопроса, проблемой рационального использования кадрового потенциала, а значит – новыми требованиями, которые организации выдвигают к своим сотрудникам и которым необходимо соответствовать.
1.Карьерные ожидания работников и требования со стороны фирмы к занятым
Смена работы ради более высокой зарплаты для 20-30-летних является нормой. Сегодня для многих работодателей стоят одни и те же вопросы: как привлечь в компанию специалистов, причем квалифицированных и талантливых, и при этом с адекватными требованиями по зарплате. Каждой компании хочется видеть среди своих сотрудников молодых, энергичных, высококвалифицированных людей.
Сам по себе низкий уровень знаний, отсутствие необходимых в работе умений и навыков, опыта не являются непреодолимым препятствием. Нынешние работодатели готовы инвестировать в обучение и развитие новых сотрудников с учетом специфики их производства и бизнеса. Казалось бы, с этим проблем не должно возникать. Но, как показывают наблюдения последних лет, стремление расти профессионально для большей части молодых людей не является приоритетом. Снижается сама ценность работы, умение делать свое дело качественно -значительно важнее иметь высокий доход, зарабатывать много денег и обладать необходимыми атрибутами (машиной, мобильным телефоном, одеждой и аксессуарами престижных марок).
Для большинства молодых людей (80%) важны карьера, продвижение по карьерной лестнице. Причем это не связывается неразрывно с профессиональным совершенствованием — требования к себе как профессионалу у многих не являются высокими, соответственно отсутствует стремление осваивать новое, преодолевать возникающие трудности. Это иллюстрируют результаты одного из опросов: каждый десятый сотрудник, собирающийся сменить место работы, делает это из-за слишком напряженной и трудной работы. И еще один важный момент, связанный с ценностями: специалисты являются самой нелояльной к работодателю аудиторией… Смена работы ради лучших условий (прежде всего оплаты труда) является нормой для 20-30-летних — это не порицается. [1]
Еще один немаловажный фактор — высокие зарплатные ожидания. Практически все работодатели отмечают завышенные требования по компенсационному пакету . Существует значительное расхождение между качеством современного образования и требованиями бизнеса. В связи с этим у компаний появляется острая необходимость выращивать собственные кадры. Нехватка квалифицированных сотрудников, увеличение спроса на рабочую силу, тотальный рост заработных плат на фоне не самой благоприятной демографической ситуации в стране заставляют компании, работающие на отечественных рынках, уделять все больше внимания, а также сил и средств студентам последних курсов и выпускникам вузов. Уже сейчас многие крупные компании разработали и внедрили программы работы со студентами, привлекая их на стажировки, учреждая именные стипендии. Системная работа крупных корпораций с вузами, требующая значительных финансовых и человеческих ресурсов, позволит в будущем поднять общий уровень образования в стране, и это, в свою очередь, даст среднему бизнесу возможность получать более квалифицированные кадры.
Устраиваясь на работу в ту или иную компанию, лучше собрать информацию о ее деятельности: обратить внимание на репутацию и историю компании, изучить проекты, которые находятся в работе, познакомиться с планами развития бизнеса. Это поможет выбрать надежного работодателя.56% опрошенных в Москве и 59% в Санкт-Петербурге думают об уходе по причине отсутствия перспективы профессионального роста в компании. Также важным стимулом покинуть работодателя является невозможность получить продвижение по службе — так считают 18% . Уже сегодня рост заработных плат в России опережает по темпам рост инфляции. Однако компании уже сейчас испытывают дефицит квалифицированных специалистов и «синих воротничков». Большинство компаний (70-80% в зависимости от региона) говорит о сложностях при подборе персонала. До настоящего времени московские компании выходили из данного положения, предлагая кандидатам большие зарплаты. Однако уже сейчас они начинают задумываться, а стоит ли идти на поводу у кандидатов.
2.Факторы, оказывающие влияние на адаптацию молодого специалиста
Понятие "молодые специалисты" употребляется в как в узком, так и в широком смысле. В узком смысле - юридическое понятие, при котором молодыми специалистами в течение трех лет после окончания учебного заведения считаются выпускники высших и средних специальных учебных заведений, окончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены.[7]
В широком смысле - это молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других поколений.
Специфическими социальными и возрастными особенностями молодых специалистов являются: [4]
· труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий
· начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей
· относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой - имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж, (опыт) практической работы
· молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность
Быстрое включение молодых специалистов в производственную деятельность организации имеет большое значение, поскольку от степени, сроков и результатов адаптации в определенной мере зависит эффективность всей последующей трудовой деятельности молодых специалистов, их стабильность, уровень активности, состояние трудовой дисциплины, процесс формирования личности.
Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией, и др. Сокращение текучести кадров в настоящее время в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый для него коллектив.
К числу основных факторов, влияющих на адаптацию молодых специалистов, относятся:[2]
* соответствие работы полученной в вузе специальности
* возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным; создание условий для внутриорганизационной мобильности, творческого созидания и профессионального продвижения
* внедрение научной организации труда на рабочем месте
* микроклимат в коллективе
* социально-бытовое обеспечение
* организация свободного времени.
Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства.
Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.
3.
Этапы деловой карьеры. Цели карьеры
В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.
Подготовительный (18—22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, так как она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации, где закладываются основы будущего специалиста и руководителя.[5]
На адаптационном этапе (23—30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки.
Считается, что идеальной «стартовой площадкой» карьеры менеджера является трудная, но находящаяся «на виду» должность низового линейного руководителя, а не «теплое место» в аппарате. Эта должность приносит ценный опыт самостоятельной работы и в то же время не является ключевой, в результате чего возможные неудачи новичка не нанесут организации большого ущерба, а у него не отобьют желания к продвижению вперед. Здесь быстро выясняется, имеет ли данный работник способность к руководящей деятельности, и если это так, то его нужно как можно быстрее продвигать вперед или, в противном случае, вернуть к исполнению обязанностей специалиста.
В рамках стабилизационного этапа карьеры (30—40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув своего пика, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Но к концу этого периода все становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.
Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что в ряде случаев дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше. Принятие такого решения означает переход к этапу консолидации карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40— 50 лет.
Для лиц, делающих карьеру руководителя, здесь, в сущности, никаких изменений не происходит, и они продолжают с интервалом в несколько лет (оптимально - не более 6-7, поскольку затем начинают проявляться консервативные тенденции) продвигаться по служебной лестнице. При этом те, кто обладает более решительным характером, сосредоточиваются на карьере линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым — штабных. Неперспективные руководители низового уровня начинают осваивать новые сферы деятельности и переходят к «горизонтальной карьере».
В возрасте 50-60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости, на котором люди могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей старших возрастов здесь необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.[1]
Наконец, завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних его желательно осуществлять как можно раньше - с момента возникновения у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил, - как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.
Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы; компетентность и потенциальные возможности; усердие, способность хорошо организовать формальную сторону дела; старшинство (вознаграждается умение дождаться своего «звездного часа» и получить обещанное); умение угодить руководству; общие способности. При этом не следует назначать работника на должность через несколько ступеней.
Передвижение улучшает морально-психологический климат, так как длительное общение руководителей и подчиненных приводит к потере официальности отношений между ними, панибратству, ослаблению дисциплины, а следовательно, снижению эффективности работы.
На Западе сегодня деловая карьера является объектом управления. Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами и консалтинговыми фирмами, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом. Их необходимость связана с тем, что большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относится к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому во многих западных фирмах обязательным является планирование деловой карьеры, т.е. определение путей, ведущих к достижению ее цели.
Кадровые службы западных фирм составляют обычно на пять лет схему возможных перемещений с учетом ожидаемых вакансий и стимулируют планирование личной карьеры. Здесь могут быть следующие варианты:
1. Повышение или понижение в должности с расширением или сокращением круга обязанностей и прав.
2. Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, ростом заработной платы, но сохранением должности.
3. Смена круга задач и обязанностей без повышения в должности и роста заработной платы, т.е. ротация, которая особенно характерна для Японии.
Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, выявление лиц с высоким потенциалом продвижения. Она отражает следующие моменты:[4]
— способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности работников в настоящий момент, а их возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;
— стимулы к разработке индивидуальных планов карьеры;
— способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;
— пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);
— организацию эффективной системы повышения квалификации;
— возможные направление ротации;
— формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.
Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем самостоятельно или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе как в собственной фирме, так и за ее пределами и необходимые для этого меры.
В организации для этого необходим постоянный анализ возможностей развития карьеры и регулярное заполнение формы, отражающей (где возможно — в баллах) результативность труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы, перспективы роста потенциала на 3—5 лет и предположительный максимально достижимый уровень должности.
Работников с конкретным содержанием этой формы не знакомят, хотя мнение о них в общих чертах им сообщается; сама же форма передается вышестоящим руководителям, и без ее наличия продвижение по службе непосредственного руководителя, несмотря ни на что, может быть задержано.
Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5—10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны, обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.
Планирование карьеры обеспечивает взаимосвязь целей организации и сотрудника, учет и увязку их потребностей; изучение и оценку потенциала их продвижения; определение его критериев; ознакомление людей с реальными перспективами их роста и условиями, которые позволят им достичь желаемого и избежать при этом «карьерных тупиков».
В целом планирование карьеры должно быть связано с мотивацией продвижения по службе и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате у сотрудников имеет место большая удовлетворенность трудом, видение перспектив; возможность планировать другие аспекты собственной жизни, целенаправленно повышать квалификацию и готовиться к будущей работе. Сотрудники, связывая жизнь с организацией, становятся более лояльными по отношению к ней, заинтересованными в производительном и качественном труде.
Средством реализации плана карьеры являются успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в организации. Все это позволяет успешно пройти через ряд последовательных должностей и добиться желаемого, осуществив тем самым развитие карьеры.
Продвижение по службе определятся двумя группами обстоятельств, объективным относятся максимально возможная в данной организации точка карьеры, число промежуточных ступеней до нее; отношение числа сотрудников высшего уровня к числу сотрудников данного уровня; их потенциальная мобильность (отношение числа вакансий на вышестоящем уровне в среднем за период к числу лиц данного уровня). Субъективными обстоятельствами являются образование, квалификация, внутренняя мотивация, настойчивость, умение подать себя и проч.
Сегодня считается, что успех карьеры зависит от способностей работать на стыке разных сфер деятельности.
Любая карьера делается ради чего-то, и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. Отталкиваясь от них, люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей. К таким мотивам относятся следующие.
Автономия. Человеком движет стремление к независимости, возможности делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться.
Функциональная компетентность. Человек стремится быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы. Для этого он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессионального. К материальной стороне дела такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание со стороны администрации и коллег.
Безопасность и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии.
Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.
Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры — обретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.
Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.
Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи, например получить интересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и т.п. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность, разнообразие.
Материальное благосостояние. Людьми руководит желание получить должность, связанную с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения.
Обеспечение здоровых условий. Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях. Например, вполне понятно, когда начальник литейного цеха завода стремится стать заместителем директора предприятия и уйти с экологически вредного производства, а руководитель филиала, находящегося за Полярным кругом, добивается должности, позволяющей быть поближе к югу.
С возрастом и ростом квалификации цели и мотивы карьеры обычно меняются.
4.Понятие личностных ресурсов. Методы самооценки
Личностный ресурс - запас различных структурно-функциональных характеристик человека, обеспечивающих общие виды жизнедеятельности и специфические формы адаптации . Понятие личностного ресурса включает также ряд более «жестких» структурных характеристик, каковыми являются индивидуальные психологические качества, начиная от свойств темперамента и заканчивая эмоциональными, интеллектуальными и коммуникативными характеристиками. Они в значительной мере определяют явление «стрессоустойчивости» и особенности развития адаптивных реакций.[6]
В деятельностной концепции «личностный ресурс» субъекта труда
характеризуется не его физическими и биогенетическими особенностями, не
свойствами нервной системы и характера, не профессиональными знаниями и умениями, а их потенциально - возможными личностными смыслами, которые эти свойства, особенности и пр. могут приобрести при их использовании или реализации человеком в его трудовых действиях. Мотивационно — ценностные отношения человека к миру, особенности его «Я концепции» также относятся к личностным характеристикам и в своей потенциально - возможной формевходят а «личностный ресурс» субъекта труда.
Для оценки работника может применяться и метод самооценки. Самооценка - это знание человеком самого себя и отношение к себе. Самооценка является механизмом, обеспечивающим человеку ориентацию в окружающей среде, согласованность его внутренних требований к себе с внешними условиями. Ему предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.
Для самооценки используются различные варианты анкет. Работники могут заполнять анкету дважды — в начале и в конце своего пребывания в центре оценки. Повторная оценка дает возможность работнику еще раз оценить себя и проанализировать изменения в своем поведении за какой-то промежуток времени, выявить те недостатки, на которые следует обратить особое внимание.
Основными средствами и приемами самооценки являются:[3]
- самонаблюдение - наблюдение над своими поступками, поведением, деятельностью, переживаниями;
- самоанализ - анализ результатов своей деятельности, собственного поведения;
- самоотчет - отчет перед самим собой о результатах собственной деятельности, собственных поступках и проявившихся в них качествах личности;
- самоконтроль - способность устанавливать отклонения реализуемой программы деятельности от заданной и вносить коррективы в план деятельности;
- сравнение - сопоставление своих качеств и поступков с другими людьми.
Как показали обследования, проведенные на фирмах «Дженерал электрик», «Макдональдс», «Контрол дейта», около 90% руководителей и 86% подчиненных считают необходимым учитывать результаты самооценки, и не только в центрах оценки, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценка справедливо считается исходным толчком к развитию работника.
Самостоятельная оценка работниками результатов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, каксамоуправление и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Самооценка приветствуется самими работниками — она снижает их негативное отношение к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие и их начальники обсуждали проблемы производительности и эффективности. Однако, как нетрудно догадаться, главный недостаток самооценки заключается в склонности работников переоценивать собственные заслуги. Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми непосредственным начальником. Ввиду серьезности этих недостатков самооценки в большей степени подходят для оценки профессионального роста работника, чем для оценки результатов его работы
Заключение
Развитии нашей экономики наступил тот момент – хорошо известный по опыту развития других систем – когда решающим фактором становятся именно кадры. Вот почему все большее значение приобретает управление с акцентом на персонал как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.
Управление кадрами любого объекта, организации предприятия должно находиться в полной зависимости от главной цели, задач, стоящих перед объектом по управлению, и находиться с ними в полном соответствии. Больший экономический эффект работы организации достигается лишь в том случае, если она максимально сочетается с современными принципами управления персоналом. До сих пор, однако, бытует, в той или иной степени утилитарный, технократический подход к работе с кадрами, что связано в большей степени с консерватизмом в работе, незнанием методологии работы с персоналом, неумением или нежеланием работы с кадрами, а также отставанием нормативно – методической и законодательной базы кадровой работы. И в этой связи адекватной реакцией кадровых служб на это должно быть постоянное их развитие, с учетом внутренних и внешних факторов. Речь идет не об изобретении каких – то новых методов или отношений. Речь идет об активизации кадровой работы: перехода от решения организационно – кадровых вопросов к системному и последовательному управлению персоналом.
Список литературы
1.Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 2003
2.Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2005
3.Бойдаченко П.Г., Служба управления персоналом предприятия, - М: 2006
4.Большаков А.С., Менеджмент: Учебное пособие. СПб: Питер,2003
5.Дуракова И.Б., Управление персоналом, -М.:2003
6.Зайцев Г.Г. управление персоналом: учебн. пособие. – Ч2. – СПб: СПбГУЭФ, 2004
7.Иванцевич Д.М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2004
8.Логинова А.Ю., Какой должна быть система управления персоналом, // Управление персоналом № 7, 2003
9.Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу – СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2006
|
