Федеральное агентство по образованию и науке

Уральский государственный экономический университет

Кафедра экономики труда и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу «Управление персоналом организации»

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

(на примере ОАО «Севуралбокситруда»)

2010
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

С начала кризиса прошло уже достаточно времени для того, чтобы делать выводы и иметь возможность анализировать проблемы управления.

Многие руководители оказались не готовы к адекватному реагированию на сложившуюся ситуацию. Руководители небыли профессионально и психологически готовы к изменению благоприятной экономической конъюнктуры на ситуацию «экономического шторма», который вызвал необходимость принимать быстрые и точные решения в различных аспектах деятельности, в том числе и в управлении персоналом.

Многие восприняли кризис как стихийное бедствие, но на самом деле кризисы предсказуемы, они следуют за фазами роста в условиях цикличного функционирования экономики, нам это хорошо известно из курса экономической теории.

Самое, важное в условиях кризиса, понять, что прежняя система управления персоналом (докризисная) не в состоянии эффективно работать в условиях кризиса. Большинство компаний этого не учли и сделали ряд ошибок:

1. Не уделяли должного внимания бизнес-планированию, управлению по целям.

2. Сокращали заработные платы своим подчиненным. Для обоснования такого шага применялись различные методы, в том числе и запугивание. Такие действия привели к тому, что часть персонала потеряла веру в свое предприятие.

3. Проводили неразумное сокращение штата, т.е. сокращали тех, кто необходим предприятию, например маркетологов.

4. Сократили объем предоставляемой информации сотрудникам, создали так называемую «информационную блокаду».

5. Перестали мотивировать персонал, забыв о том, что без мотивации невозможно эффективное управление.

6. Значительно сократили, а многие и совсем вычли расходы на обучение и повышение квалификации персонала. [14]

Целью курсовой работы является изучение методов управления персоналом в условиях кризиса.

Задачи работы:

1. Рассмотреть теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса.

2. Провести анализ управления персоналом на предприятии ОАО «Севуралбокситруда»

3. Предложить мероприятия по совершенствованию работы с кадрами в ОАО «Севуралбокситруда»

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частное применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.

В бизнесе кризис – это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.[10]

В кризисе все несколько меняется. Потребитель начинает экономить, и меньше покупает; банки ужесточают условия кредитования, делая их непосильными для небольших предприятий, растет дебиторская задолженность и т.п. Ситуация меняется и далеко не в лучшую сторону. Все это негативно сказывается на эффективности деятельности большинства компаний. Снижаются экономические показатели – рентабельность, оборот и т.п. Компании начинают сокращать собственные расходы (издержки). Прежде всего уменьшаются затраты на персонал а именно: сокращают персонал; ликвидируют или существенно сокращают социальный пакет; отменяют корпоративные мероприятия и т.д. [9]

Чтобы сокращать персонал необходимо определиться, кого и как сокращать.

1.1. Оценка персонала.

Ценность сотрудника бывает разной и складывается из разных факторов. Можно говорить о нескольких вариантах или видах ценности сотрудника, которые в той или иной мере используются в российских компаниях.

Традиционно мы говорим об управленческой ценности, т.е. о принадлежности сотрудника к определенной категории персонала в рамках традиционной управленческой иерархической пирамиды. Чем выше находится сотрудник, тем больше возрастает его управленческая ценность. Здесь нам может помочь формула персонала «20:70:10», Это означает, что 20% сотрудников – это ключевые специалисты, 70% - линейный персонал, 10% - балласт или сотрудники которые не приносят ощутимой пользы для компании. [15]

Можно говорить о ценности сотрудника с точки зрения лояльности, но здесь необходимо делить лояльность личную, к руководителю или лидеру, и лояльность к компании.

Можно говорить о ценности сотрудника с точки зрения обладания им административным ресурсом, полезными связями и т.д.

Менее традиционный, но не менее важный подход – это определение ценности сотрудника с точки зрения его участия в бизнес-процессах компании, т.е. определение степени его участия и степени ответственности за бизнес-процессы.

Для начала определимся с тем, что же такое оценка персонала. Существует множество определений, на мой взгляд, наиболее подходящее следующее:

Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Задачи оценки персонала в условиях кризиса:

1. Оценить потенциала сотрудников

2. Оценить результативность работы

3. Сформировать «золотой запас» сотрудников

4. Критерии оценки:

5. Формируются с учетом оперативных задач компании

6. Стратегические задачи: удержать обороты и рынок, развить компанию

7. Нацеленность на участие в проектах

В качестве инструмента оценки можно воспользоваться и оценкой 360° (Приложение 1), помня о том, что в данной методике оцениваются или управленческие кадры, или кадровый резерв.

Управленческие компетенции, которые наиболее востребованы в условиях кризиса, следующие[17]:

1. Лидерство

2. Работа в команде, создание команды

3. Эффективное управление людьми

4. Коммуникабельность

5. Ведение и понимание бизнеса

6. Умение принимать решения

7. Инициативность

Типичные организационные ошибки при проведении оценки персонала

1. Неопределенность критериев

2. Изменение стандартов в процессе оценки

3. Отсутствие обратной связи

4. Ошибки руководителей

5. Сравнение друг с другом

6. Любимчики

7. Средняя оценка

8. Эффект звезды

9. Аналогии

10. Родственная душа

11 Запоминается последнее слово

12 Лишь бы сделать

Систему оценки персонала можно представить в виде таблицы (таб. 1.1.).[7]

Таблица 1.1.

Система оценки персонала

Итак, после проведения оценки становится понятно, кто из сотрудников обладает теми компетенциями, которые в целом помогут компании преодолеть сложные условия. Сотрудников составляющих балласт, рекомендуется уволить.

1.2. Увольнение персонала

Правильное увольнение состоит в следующем:

1. Увольнять нужно при уведомлении за два месяца. Уведомление необходимо вручить сотруднику в руки и получить от него расписку.

2. В приложении к уведомлению должны быть указаны все вакантные должности, имеющиеся в данной компании и на других предприятиях данного работодателя на момент уведомления.

3. Кроме того сотрудник должен узнать о характеристиках вакантных должностей. В списке предложенных вакансий работник должен написать «С предложенной должностью (указать какой) согласен либо «С предложенной должностью не согласен». И расписаться с указанием даты.

4. Работодатель имеет полное право предложить работнику увольнение без предупреждения. В этом случае он выплатит компенсацию в размере двухмесячного среднего заработка (ст.180 ТК РФ). Это довольно затратный путь увольнения, поскольку выплата компенсации не освобождает работодателя от обязанности выплатить еще и выходное пособие, и сохраняемый заработок на время трудоустройства. Согласие работника на увольнение без предупреждения также должно быть закреплено в письменной форме.

5. При увольнении сотруднику выплачивается выходное пособие, которое равняется среднемесячному заработку.

6. Также за работником сохраняется среднемесячный заработок на период трудоустройства, но не более двух месяцев со дня увольнения. Среднемесячный заработок может быть сохранен за уволенным и три месяца, но при условии, что в течение двух недель со дня увольнения человек обратился в органы службы занятости населения и не был ими трудоустроен. Двухнедельный срок (включающий и нерабочие дни) начинается на следующий день после даты увольнения.

7. Нельзя увольнять сотрудников, имеющих двух и более иждивенцев в семьях которых нет зарабатывающих членов получивших увечья, травмы и профзаболевания инвалидов; сотрудников обучающихся на средства компании.

Другие нюансы правильного увольнения необходимо выяснить у юриста. При этом нужно помнить, что нарушение юридических норм при увольнении грозит судебным иском к работодателю, если сотрудник обратиться в суд.

В практике большинство компаний стремиться «красиво» расстаться с людьми. Выплачивают пособия, договариваются о дальнейшем сотрудничестве после прохождения кризиса.

Популярна также практика минимальной оплаты сотрудникам при условии сохранения рабочих мест.[1, 15]

1.3. Преодоление сопротивления персонала изменениям в работе компании во время кризиса.

Персонал сопротивляется изменениям потому, что привык работать определенным образом и ничего не хочет менять. Он мыслит привычными стереотипами, которые сформировались у него за время работы в нормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения остались прежними. Это происходит в силу различных причин: стабильности доминирующих мотивов поведения, ошибочного анализа ситуации и, как следствие, сохранение прежней цели в изменившейся ситуации.

В зависимости от особенностей человека можно выделить четыре основные модели поведения человека в кризисной ситуации:

1. «Страус» - затаиться, продолжать вести себя так, как будто ничего не произошло.

2. «Паникер» - бороться за собственное «выживание» (лихорадочно предпринимать любые меры к сохранению работы, искать новую работу и т.п.). При этом интересы компании в расчет не принимаются.

3. «Здравомыслящий» - бороться за выживание компании – как условие собственного выживания. Разумно сочетать интересы компании и собственные интересы. Готовность идти на компромиссы и ущемления собственных интересов, но при этом держать в фокусе свою (личную) основную цель.

4. «Герой» - некритично относится к ситуации, с точки зрения собственных интересов. Проявляет известный инфантилизм: «Я готов сделать все, что вы скажете, но вы обязаны позаботиться обо мне. Вы отвечаете за мое благополучие, а я выполняю все ваши приказы».[9]

Для того чтобы уменьшить сопротивление персонала изменениям, сделать их более эффективными, необходимо следующее:

1. Пробудить у сотрудников неудовлетворенность текущим положением. При этом следует помнить, что у каждой категории неудовлетворенность может быть своя. Каждый сотрудник должен быть недоволен текущим положением.

2. На основе вызванного недовольства пробудить у него потребность изменить ситуацию к лучшему.

3. Поставить четкие цели. В восприятии персонала цель должна быть тем выходом, который приведет к существенному улучшению ситуации. Роль руководителей всех уровней заключается в том, чтобы каждый сотрудник четко понял цель, стоящую именно перед ним, а также хорошо понимал, как эта цель поможет ему достичь собственной (личной) цели.

4. При необходимости обучить сотрудника предлагаемым способам и методам работы. Особенно если на него возлагаются дополнительные обязанности и функции, которые он раньше не выполнял.

Данный алгоритм можно реализовать следующим образом:

1. Довести до всего персонала компании:

1.1. Текущее положение компании и основные угрозы и риски, но так, чтобы не создать панику, в то же время показать реальные риски для сотрудников.

1.2. Цель изменений.

1.3. Последовательность действий по проведению изменений.

1.4. Сроки.

1.5. Желаемую модель поведения сотрудника.

1.6. Формы поощрения желаемого поведения.

1.7. Формы контроля.

2. Привлечь персонал к выработке общих решений, коллегиально принимать наиболее непопулярные решения. Шире вовлекать персонал в принятие решений.

3. Категоризировать персонал, выделить группы по отношению к интересам компании, а также по готовности к действиям в новых условиях.

4. Изолировать «Паникеров».

5. С каждым сотрудником провести индивидуальную работу для прояснения его личный позиций и готовности к работе в новых условиях. Каждому сотруднику показать возможности и перспективы, которые открывает лично для него кризис.

6. Установить жесткий контроль над поведением сотрудников.

1.4. Мотивация персонала в условиях кризиса

Не мене важным вопросом является мотивация персонала во время кризиса.

Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получить от работы.

Классификаций мотивационных факторов существует несколько:

1. Управленческая и системная.

2. Индивидуальная и коллективная.

3. Внешняя и внутренняя

4. Монетарная и не монетарная

5. Поощрительная и наказательная.

Но в условиях кризиса все затмевает первый и основной мотивационный фактор – страх. Вариантов страха может быть несколько – это страх потерять работу, страх зарабатывать меньше необходимого финансового минимума, cтрах потерять статус и т.д.

Необходимо учитывать, что страх работает 2-3 месяца, потом он становится привычным, притупляется. Значит далее необходимо выйти к сотрудникам с новой мотивацией. По данным Российского союза предпринимателей около 60% трудоспособного населения России в том или ином виде отягощено потребительскими кредитами, а это значит, что деньги являются сильным мотиватором, причем реальные деньги. Но это входит в противоречие с основной задачей сейчас – максимально оптимизировать бюджет предприятия.

Таблица 1.2.

В большинстве компаний во время кризиса происходит следующее:

Таблица 1.3.

На самом деле должно происходить следующее:

Но при этом в социальном пакете необходимо максимально оставить услуги, которые являлись корпоративными и были направлены на формирование ощущения заботы со стороны компании – организация питания, проезда. Обязательно нужно оставить подарки детям на новый год. Это будет стоить не дорого, но эффект будет достаточно высок.[17]

Один из ключевых моментов в системе мотивации – это программа признания в компании. Это то, что работает на формирование ощущения достижений, заботы и результата. Эти программы во многом сплачивают сотрудников, превращая группу в коллектив или команду, а командная игра – это одна из ключевых компетенций в преодолении кризисных явлений.

По сути, все расходы на персонал необходимо разделить на две категории: обязательные и желательные.

Обязательные расходы – это те, которые мы в обязательном порядке должны выплатить. Среди них:

1. Фонд оплаты труда с окладами, планируемым премированием, оставленными надбавками (как правило, теми, которые гарантированны ТК РФ) и спот-премированием;

2. Налогообложение;

3. Льготы, прописанные в коллективном договоре и оставленные в соцпакете;

4. Программы признания с призовым или подарочным фондом;

5. Расходы на информационное обеспечение;

6. Расходы на профессиональное обучение и т.д.

Все остальные расходы будут желательными и специфичными для каждой компании.

Кризис – сложное время для организаций. Сложно планировать что-то далеко, сложно предсказывать или оценивать будущую ситуацию.

Но при этом необходимо помнить, что люди являются ключевым ресурсом, за счет которого будет возможно быстрое дальнейшее развитие.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

ОАО «СЕВУРАЛБОКСТРУДА»

2.1. История и краткая характеристика предприятия ОАО «Севуралбситруда»

Открытое акционерное общество «Севуралбокситруда». Один из основных видов деятельности ОАО «Севуралбокситруда» - добыча, обогащение и реализация полезных ископаемых (боксит, золото, медь и др.) по лицензиям, полученным в установленном порядке, как на внутреннем, так и на внешнем рынке; в государствах СНГ и за рубежом.

ОАО «Севуралбокситруда» - градообразующее предприятие, оказывающее материальную помощь городу Североуральску и поселкам, находящимся на территории Североуральского городского округа, горнодобывающее предприятие с мощными шахтами, рудником открытой добычи с собственным железнодорожным парком и автоцехом, ведущими и вспомогательными цехами, специализированным проектным институтом «СУБР-Проект» и уникальной системой гидротехнических сооружений (протяженность каналов на территории ОАО «Севуралбокситруда» превышает 73 км).

Один из самых легких и самых нужных сейчас металлов – алюминий. Он незаменим в авиастроении, автомобилестроении, машиностроении, строительной индустрии и других отраслях промышленности, в том числе и производстве товаров народного потребления. Исходным сырьем для алюминия служат, прежде всего, бокситы. Богатейшее на Земле месторождение – шахта «Красная шапочка» ОАО «Севуралбокситруда».

Основные потребители продукции ОАО «Севуралбокситруда» - боксита (алюминиевой руды): ОАО «Богословский алюминиевый завод» (ОАО «БАЗ») и «Уральский алюминиевый завод» («УАЗ-СУАЛ»), Полевской Креолитовый, Серовский металлургический заводы. Так же на предприятии в Известняковом карьере производится добыча известняка, который пользуется спросом у металлургов от Урала до Череповца.

Основной целью предприятия является извлечение прибыли. Исходя из этой цели, возникает ряд задач, одна из которых – оптимальный подбор кадров. Это можно представить в виде алгоритма: привлечение качественного персонала либо повышение квалификации персонала → получение высококачественных результатов труда → извлечение максимальной прибыли при минимальных для этого затратах.[2, 3]

2.2. Система управления персоналом ОАО «Севуралбокситруда»

Система работы с персоналом отражается в: уставе организации; философии организации; правилах внутреннего трудового распо­рядка; коллективном договоре; штатном расписании предприятия; положении об оплате и премировании труда; положении о подразделениях; трудовом договоре сотрудника; должностных инструк­циях; моделях рабочих мест; регламентах управления и др.

В своей деятельности (управление персоналом) отдел по персоналу ОАО «Севуралбокситруда» руководствуется Уставом Общества, Конституцией Российской Федерации, Законодательством Российской Федерации, Трудовым кодексом Российской Федерации, нормативными актами, регламентирующими работу с кадрами. Отдел по персоналу является основным структурным подразделением управления предприятия.

Исходя из Положения Отдела по персоналу реализация кадровой политики на предприятии, организация работы по подбору, расстановке, использованию рабочих и специалистов, формирование стабильно работающего коллектива, организация учета персонала и создание кадрового резерва являются его основными задачами, от качества, решения которых напрямую зависит достижение организацией намеченной цели.

Для выполнения функций и реализации прав отдел по персоналу взаимодействует:

1. С отделом развития и подготовки персонала.

Получает:качественную подготовку и обучение персонала, а так же повышение квалификации персонала.

Представляет:сведения об образовательном составе организации, о необходимости подготовки, повышения квалификации и обучении персонала.

2. С отделом труда и заработной платы

Получает: штатное расписание по структурным подразделениям на планируемый период, сведения о фактической среднесписочной численности работников по структурным подразделениям за отчетный период, графики работы.

Представляет: сведения о численности работников по предприятию

3. С производственно-техническим отделом

Получает: заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков.

Представляет: сведения о нарушителях трудовой дисциплины, копии приказов о приеме, перемещении внутри предприятия, увольнении рабочих и служащих, изменении правил внутреннего трудового распорядка, другие сведения

4. Со службой бухгалтерского учета и отчетности

Получает: справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту и инвалидности.

Представляет: сведения о списочной численности предприятия; табели учета рабочего времени; проекты приказов о приеме, увольнении, перемещениях работников, об отпусках; листы временной нетрудоспособности.

5. С юридическим отделом

Получает: юридическую консультацию по возникающим вопросам.

Представляет:проекты приказов по личному составу.

6. Со структурными подразделениями

Получает: отчеты о движении персонала; о состоянии трудовой дисциплины; об использовании рабочего времени по категориям работников.

Представляет:нормативные материалы по работе с персоналом.

7. С дочерними предприятиями взаимоотношения определяются в заключаемых между сторонами договорах с учетом всех интересов предприятия.

Отдел развития и подготовки персонала выполняет следующие функции:

1. Организация производственного обучения персонала. Курсовая подготовка рабочих. Первичное обучение. Организация повышения квалификации рабочих. Обучение смежным рабочим профессиям.

2. Контроль обучения на рабочих местах в структурных подразделениях.

3. Организация итоговой аттестации. Оформление и учет выдаваемых квалификационных удостоверений. Ведение отчетности по вопросам обучения персонала.

4. Организация обучения и контроль повышения квалификации специалистов.

5. Разработка нормативной и методической документации по вопросам обучения персонала.

6. Руководство работой по организации прохождения учебной производственной практики студентов профессиональных учебных заведений в соответствии с заключенными договорами.

7. Реализация и контроль исполнения договоров о сотрудничестве с профессиональными учебными заведениями в вопросах подготовки молодых специалистов.

Как видно в структуре управления Отдела по персоналу и Отдела развития и подготовки персонала(рис. 2.1.) вышеперечисленные отделы подчиняются директору по персоналу. Руководство отделом по персоналу осуществляет начальник отдела. Назначение и освобождение от должности начальника отдела производится приказом управляющего директора предприятия.

Структуру и штаты отдела по персоналу так же утверждает управляющий директор предприятия с учетом объемов работ и особенностей производства.

Рис 2.1. Структура управления отдела по персоналу и отдела развития и подготовки персонала

Организация самостоятельно разрабатывает штатное расписание. Ответственность за его подготовку лежит обычно на службе по персоналу. В ОАО «Севуралбокситруда» эту ответственность несет Отдел труда и заработной платы. Проект документа визируют руководители структурных подразделений, юридическая служба, подписывают руководители структурных подразделений организации, главный бухгалтер, утверждает руководитель организации. В грифе утверждения указываются общая штатная численность организации и месячный фонд заработной платы. Гриф утверждения заверяется гербовой печатью организации (или печатью организации).

2.3. Структура и динамика персонала ОАО «Севуралбокситруда»

Организационная структура управления является линейно-функциональной, она хорошо развита и оптимизирована для достижения целей, поставленных перед подразделениями и организацией в целом. Несмотря на многочисленность управлений и широкий спектр функций в компании отсутствует дублирование функций. Лишь некоторым сотрудникам приходится совмещать функции других специалистов, из-за нехватки рабочих площадей. В каждом управлении для сотрудников и руководителей существует перечень четких функций, для достижения оптимального результата работы. Должностные инструкции каждого сотрудника также четко прописаны. Причем каждый сотрудник знает свое дело, и вкладывает свои усилия в достижение целей компании и ее развития, в том числе в кадровой политике, тем самым помогая компании достичь намеченной цели.

Предварительно, для более ясного представления работы в данном направлении нам хотелось бы дать общую характеристику работающего персонала: показатели численности персонала ОАО «Севуралбокситруда» на 01 августа 2010 года:

1. Общая численность персонала – 4608 человек.

2. Списочный состав – 4057 человек.

3. Среднесписочный состав (за месяц) – 4055 человек.

4. Состав персонала по характеру трудовых функций:

5. Руководителей – 296;

6. Специалистов – 225;

7. Служащих – 16;

8. Рабочих – 3520.

В таблице 2.1. даны показатели гендерного состава на предприятии ОАО «Севуралбокситруда» на 01.12. 2008 и 01.12. 2009 годов, судя по которому, превалирует показатель персонала мужского пола. В процентном соотношении в течение двух сравниваемых периодов картина практически не меняется, не зависимо от изменений цифры общей численности: в 2008 году показатель женщин составил 19% от общей численности, а в 2009 году 17%. В обоих случаях доля женщин не превышает 20% и не становится ниже 15%.

Таблица 2.1

Гендерный состав на 01.12 2008-2009 годы

Рис. 2.2.Круговая диаграмма гендерного состава ОАО «Севуралбокситруда» на 01.12 2008

Рис. 2.3.Круговая диаграмма гендерного состава ОАО «Севуралбокситруда» на 01.12.2009

Возрастной состав управления ОАО «Севуралбокситруда» и по четырем шахтам на 01 августа 2010 года представлен в таблице 2.2., а возрастной состав предприятия в целом представлен ниже в таблице 2.3. Исходя из этих данных, мы видим, что по управлению выделяются самые крупные возрастные группы 18-25 лет и 46-60 лет, а по шахтам, где большую часть персонала составляют рабочие, «лидирующий» возраст представлен в гораздо более широком диапазоне: 18-55 лет, причем по количеству особо выделяются такие группы, как 31-40 лет и 45-50 лет. Эти выводы можно сделать, посмотрев гистограммы 2.5, 2.6.

Таблица 2.2

Возрастной состав управления ОАО «Севуралбокситруда» и четырех шахт на 01 августа 2010 года.

Рис. 2.4. Гистограммы по возрастному составу управления ОАО «Севуралбокситруда» и четырех шахт на 01 августа 2010 года.

Рис. 2.5. Гистограммы по возрастному составу управления ОАО «Севуралбокситруда» и четырех шахт на 01 августа 2010 года.

Таблица 2.3

Возрастной состав ОАО «Севуралбокситруда» на 01 августа 2010 года.

Рис. 2.7. Гистограмма возрастного состава по категориям ОАО «Севуралбокситруда» на 01 августа 2010 года.

Динамика (Текучесть) персонала.

Коэффициент текучести кадров первого квартала 2010 года по сравнению с прошлым годом остался на прежнем уровне. Нормой текуче­сти кадров на данном предприятии является месячный показатель не выше 0,5, и текучесть кадров в 1 кварталах 2008-2010 годов по ОАО «Севуралбокситруда» незначительно превышает указанную цифру лишь в марте 2009 и 2010 годов. Таким образом, текучесть кадров на предприятии находится в точке равновесия. Сравнительный отчет по текучести кадров за I квартал 2008, 2009 и 2010 годов представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Текучесть кадров по ОАО «СУБР» за I квартал 2008, 2009 и 2010 годов

Ежегодно на ОАО «СУБР» большое количество работников проходят повышение квалификации. В 2008 году подготовку и повышение квалифи­кации прошли 642 человека, а в 2009 году 665 человек. Таким образом, в 2009 году количество кадров, прошедших профессиональную подготовку и повышение квалифика­ции, увеличилось на 100 человек.

Подготовку, переподготовку и обучение вторым профессиям (подго­товка новых рабочих, переподготовка, освоение вторых профессий) в 2008 году прошли 177 человек, в 2009 - 208 человек.

Повышение квалификации рабочих (на производственно-технических курсах, на курсах по изучению новой техники, проводимых отделом развития и подготовки персонала в учебном комбинате) в 2008 году обучалось 183 человека, а в 2009 году 163.

Повышения квалификации руководящих работников и специалистов (на курсах повышения квалификации (учебный комбинат), на курсах целевого обучения, т.е. изучения новой техноло­гии, подготовка ответственных за функцио­нирование системы качеств на предприятии) в 2008 году составляла 202 человека, а в 2009 - 217человек.

В высших и средне специальных заведениях в 2008 году обучалась 400 работников Общества, а в 2009 году – 82 человека.

В 2008 году число практикантов и студентов – 140 человек, в 2009 – 100, в 2010 планируется 70 человек. Это число сокращается в соответствии сокращением функций персонала на предприятии.

Следует отметить и то, что высший управленческий состав представлен специалистами (с одним, двумя или несколькими высшими образованиями, а технический директор является кандидатом доктора технических наук), что дает качественный скачок на перспективное развитие и внедрение современных методов ведения бизнеса.

По состоянию на 01.01.2010г. среди персонала управления имеют высшее образование 198 чел (89%), в ВУЗах и СУЗах по заочной форме обучения учатся 2263 человека по всему предприятию.

За счет средств ОАО «Севуралбокситруда» с 2008 года персонал не обучается, так как такая статья расходов закрыта по окончании 2007 года.

3. РЕКОМЕНДУЕМЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ С КАДРАМИ В ОАО «СЕВУРАЛБОКСИТРУДА»

В результате проведенного анализа на ОАО «Севуралбокситруда» выделим слабые и сильные стороны предприятия, составим SWOT-анализ. (таб. 3.1.)

Таблица 3.1.

SWOT – анализ ОАО «Севуралбокситруда»

Благодаря данному анализу мы можем определить следующие ключевые задачи по управлению персоналом:

1. Развитие творческой активности сотрудников.

2. Разработка мотивации сотрудников для повышения квалификации.

3. Внедрение системы адаптации на предприятии.

Для решения первой задачи предлагаем ввести на предприятии спот-премирование.

Первый блок: неочевидность необходимости обучения для сотрудника.

Если сотрудник работает неплохо, сам удовлетворен процессом и результатами, то ему сложно понять, зачем тратить рабочее или свободное время на обучение. Когда руководителя сложившаяся ситуация устраивает, можно оставить все как есть. Лучшее – враг хорошего. Незачем ремонтировать то, что и так работает. В этом случае требуется адекватизация представлений сотрудника о собственной профессиональной компетентности. Руководитель должен помочь своему подчиненному увидеть необходимость в обучении. [11]

Способов здесь несколько:

1. Аттестация.

2. Выделение и измерение ключевых показателей эффективности.

3. Сравнение с лучшими сотрудниками.

Результат: сотрудник осознает, что ему есть чему учиться. Представление работника о собственной профессиональной компетентности становится более адекватными.

Другой аспект данного блока – существование предельности обучения. Этот термин означает некую границу обучения, дальше которой учиться просто нечему. Степень предельности разнится в зависимости от профессии и вида деятельности. В профессиях системы «человек-человек» предельность обучения практически недостижима, поскольку навыки общения можно развивать бесконечно.

В системе «человек-знак» предельность обучения достигается относительно быстро, если только профессия не связана с постоянно меняющимися технологиями (например, программированием).

Самая высокая предельность обучения – в системе «человек-машина». В работе на конвейере, где необходимо выполнять всего несколько функций, сложно научиться чему-нибудь принципиально новому. Можно лишь тренировать скорость, но это уже не обучение.

Предельности обучения можно избежать, если периодически поручать сотруднику новые задачи.

Второй блок: страхи.

В компаниях работают живые люди, и у них хватает личных особенностей. Многим сложно согласиться на дополнительное обучение, поскольку для них это равнозначно признанию своей некомпетентности. Одни боятся, что их будут оценивать, другие опасаются (иногда справедливо), что тренинг повлечет за собой кадровые перемены в компании, связанные с увольнением сотрудников. У кого-то был негативный опыт краткосрочного обучения – пострадала самооценка, не повезло с тренером, обучение показалось бесполезным.

Что касается первого блока, то необходимо формировать корпоративную культуру, в которой обучение будет восприниматься нормальным, обязательным и похвальным делом. Для некоторых компаний – путь в организации корпоративных университетов, различных мотивационных программ карьерного роста, стимулирующих развитие.

Компании, не располагающие такими ресурсами, предпочитают делать упор на самообучении. Применяются инструменты, постоянно побуждающие сотрудников учиться. Например, библиотека компании, сокращение рабочего дня для получающих дополнительное профильное образование, частичная компенсация затрат на обучение; внедрение профессиональных и книжных клубов для специалистов и руководителей компании.

Другой путь – развитие системы наставничества в компании. Наставник – это человек (как правило, руководитель или опытный сотрудник), который персонально обучает новых сотрудников.

Подобная работа может формироваться стихийно в компании, однако на данный момент увеличилось число компаний, которые выстраивают систему наставничества как технологичный и постоянный процесс в работе компании.

Для работы со вторым блоком – страхами сотрудников – обратимся к разработкам известного российского психолога Д. Хломова. По его мнению, будущую деятельность человек воспринимает положительно, если:

а) она для него безопасна;

б) хоть немного знакома;

в) хоть как-то была подготовлена им.

Рассмотрим, что это значит применительно к нашей теме.

Безопасность

Сотруднику нужно иметь гарантии, что обучение не несет в себе угрозы. Следовательно, тренинг должен быть именно обучением, а не оценкой или проверкой. Недопустимо связывать тренинг и последующие кадровые перестановки. Логическая связка «после – значит из-за» не всегда справедлива, и все равно очень популярна, поэтому повышения и увольнения нужно привязывать к результатам работы, а не к тренингу. Даже в том случае, если окончательное решение было принято именно после обучения.

Чувство «небезопасности» больше всего вызывает неизвестность. Чем меньше мы знаем о том, что предстоит, тем выше наша тревожность. Информирование сотрудников о предстоящем событии должно включать в себя как общие корпоративные действия, так и индивидуальную работу руководителя. Перед мероприятием сотруднику важно: понимать цели обучения, которые ставит для себя компания; его личные выгоды от этого; программу мероприятия; организационные аспекты – место, время, дату проведения. Предупреждайте сотрудников о месте и времени проведения тренинга минимум за месяц. Несколько раз напоминайте им о приближающемся обучении. Людям необходимо иметь возможность скорректировать свои планы.

Знакомство

Главным действующим лицом в обучении для участника является тренер, имеет смысл познакомить его с сотрудниками. Варианты могут быть разные – рассылка краткой информации о ведущем тренере, его статьи. Возможна дополнительная организация встречи ведущего с потенциальными участниками для презентации программы и сбора пожеланий участников.

Подготовка

Необходимо включить сотрудников в подготовку тренинга. Если работники выступают только пассивными приемниками информации, они сохраняют настороженное отношение к обучению. Идеальный способ – это организовать участие сотрудников в формировании программы. Например, через опрос: «Что вы хотите видеть в обучении?». С одной стороны, люди почувствуют свою причастность к подготовке обучения, с другой – организаторы получат ценную информацию, которую смогут использовать для разработки оптимальной программы обучения.

Разобравшись с профилактикой сопротивления, руководитель решает значительную часть проблем, связанных с обучением. Но остается еще одна задача: «Как замотивировать сотрудников на прохождение конкретного тренинга?».

Таблица 3.1.

Это входит в зону работы непосредственного руководителя со своим подчиненным.

Важно понимать ведущие мотивы сотрудника и в ходе мотивационной беседы учитывать их при постановке задачи на обучение.

Третьей немаловажной задачей является внедрение системы адаптации на предприятии.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы, что в итоге даст положительные результаты в виде повышения производительности труда нового сотрудника, улучшения психоэмоционального состояния коллектива в целом. Поскольку, как показывает практика, 90% уволившихся с работы в течение года приняли это решение в первый день своей работы.

Процесс адаптации — это двухсторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в компании, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.

В процессе адаптации сотрудника в коллективе можно выделить четыре этапа.

Первый этап — оценка уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки программы адаптации. Если сотрудник имеет опыт работы в соответствующих структурных подразделениях, период его адаптации будет минимальным. Однако, поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, новичок неизбежно попадает в незнакомую для него ситуацию. Адаптация должна включать знакомство с персоналом, особенностями коммуникации, правилами поведения.

Второй этап — ориентация. Этап предполагает практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций и экскурсий, в ходе проведения которых должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.

Третий этап — действенная адаптация. Состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе полученные знания об организации.

Четвертый этап — функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если процесс регулировать, то этап может наступить через несколько месяцев.

Сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Традиционно в программе адаптации выделяют три основных направления.

1. Введение в организацию. Это довольно длительный процесс, занимающий 1—2 первых месяца работы.

Решая вступить в организацию, человек определяет, что он может внести — умения, действия, способности, потенциал. При наличии альтернативы выбирается организация, которая имеет ценности и убеждения, близкие человеку. Работодатель привлекает сотрудника для выполнения определенных задач и одновременно подкупает его как личность. Ожидания сотрудника и работодателя со дня вступления в организацию будут представлять собою компромисс. Любая организация основывается на компромиссах.

Еще до решения принять предложенную работу человек пытается представить себе, какой она будет. Снизить болезненную неопределенность в первые дни работы можно только быстрым усвоением всей относящейся к делу информации. Если вы представлены сами себе, на сбор и анализ уходят месяцы. Поэтому выход может быть только один — адаптироваться, адаптироваться и еще раз адаптироваться.

Процесс вхождения сотрудника в организацию исследователи разделяют на четыре стадии.

Стадия 1. Ожидание. Фаза предшествует реальному вступлению в организацию. Чем меньше удается узнать на этой стадии, тем выше вероятность того, что не придется надолго задерживаться в организации. Работодатель заинтересован говорить правду во время собеседования при отборе на должность.

Стадия 2. Формальное вступление. Чем важнее для индивидуума социальная защищенность, система структурированных отношений и прочное положение, тем с большей готовностью усваиваются формальные сигналы об ожидаемом от него поведении. За несколько часов принятый на работу сотрудник в явной или неявной форме принимает общие цели организации, соглашается с задачами, которые должен будет решать, и т.д.

Стадия 3. Усвоение ожиданий коллег. Неформальные ценности, нормы и ожидания столь же важны, как и формальные. Через вербальные и невербальные сигналы неформальных или дружественных взаимоотношений приобретается социальная поддержка и опора своей индивидуальности. Вскоре групповые нормы, касающиеся трудовой деятельности, темпа работы, одежды и т. д., добавляются к пониманию роли, которую надлежит играть в организации.

Стадия 4. Завершение процесса вступления в организацию. К этому времени сотрудник должен ощущать себя достаточно комфортно. Прошел стресс, вызванный вступлением; известны формальные и неформальные ожидания; мы вносим вклад в общее дело. В свою очередь, мы получаем, как и было согласовано при приеме на работу, регулярную заработную плату. Мы можем использовать вербальные и невербальные сигналы, чтобы убедить других привести формальные требования в большее соответствие с нашими ожиданиями. Успешное вживание в социальную роль должно заключаться в удовлетворенности работой. Роль включает в себя одновременно формальные, технические, неформальные и личные ожидания в отношении работы.

Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, структуре организации, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений.

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требования и ожиданий со стороны компании.

2. Введение в подразделение. Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы новичок чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из сотрудников оказывать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом рабочем месте.

3. Введение в должность. Введение в должность представляет собой процесс, посредством которого новичок трансформируется в полноправного члена организации. С помощью эффективных процедур оно должно пройти как можно более гладко и безболезненно. Новый сотрудник организации трансформируется в двух отношениях — изменяется его поведение, чувства лояльности и преданности переключаются на новый объект (организацию работодателя). Индивидуум начинает походить на остальных сотрудников и вести себя подобно им.

Информация, которую необходимо сообщить новичку:

1. Кто является непосредственным начальником и вышестоящим руководителем.

2. Каковы требования к продолжительности рабочего дня, что считается поздним и ранним уходом с работы.

3. Кто входит в команду, куда зачислен новичок, и каковы обязанности каждого из них.

4. Как следует общаться с ними новому члену организации.

5. В чем состоит вклад команды в работу фирмы в целом.

6. Какие карьерные возможности открываются в фирме.

7. Как планируется повышение квалификации и профессиональный рост.

8. Как функционирует система вознаграждений, включая заработную плату, премиальные, оплату отпусков, пенсионную программу.

Вторая задача процедуры введения в должность состоит в том, чтобы добиться от нового сотрудника лояльности и приверженности фирме. Этот аспект программы, определяющий в известной степени продолжительность его пребывания в компании. Тактика менеджера должна увлечь и заинтересовать новичка.

Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех организации. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.

При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:

1. Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества.

2. Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению.

3. Требования, предъявляемые к его работе, степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник.

4. Кто отвечает за его обучение в подразделении. Достаточно ли четко новый работник видит эту связь.

5. Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка.

6. Где должны храниться его личные вещи.

Теплый прием, правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволяют ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направляют его работу с полной отдачей сил на благо организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кризис, безусловно, сложное время для любой компании. Сложно планировать что-то далеко, сложно предсказать или оценить будущую ситуацию. В условиях кризиса необходимо действовать быстро и грамотно.

В данной работе нами была поставлена цель изучение методов управления персоналом в условиях кризиса. Для достижения этой цели были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса.

2. Проведен анализ управления персоналом на предприятии ОАО «Севуралбокситруда».

3. Предложены мероприятия по совершенствованию работы с кадрами в ОАО «Севуралбокситруда».

Руководителям необходимо помнить, что ключевым ресурсом в современном бизнесе был и остается персонал, за счет которого будет возможно дальнейшее развитие.

В ОАО «Севуралбокситруда» работа с кадрами в основном построена хорошо. Налажена система обучения и переобучения персонала. Но на наш взгляд на предприятии есть три нереализованные задачи:

1. Не поддерживается творческая активность сотрудников.

2. Предприятие не стимулирует сотрудников для повышения квалификации.

3. На предприятии отсутствует система адаптации.

Внедрение в ОАО «Севуралбокситруда» системы адаптации позволит новому сотруднику сократить адаптационный период, а это в свою очередь способно принести предприятию дополнительную выгоду. Введение премирования за новые оригинальные идеи по улучшению работы предприятия так же способно повысить трудовые показатели.

Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Поэтому заблаговременная разработка антикризисной программы в области управления персоналом нецелесообразна. Одними из основных задач любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. «Трудовой кодекс Российской федерации» (ТК РФ) от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (действующая редакция)

2. Коллективный договор ОАО «Севуралбокситруда» 2009-2010г.

3. Устав ОАО «Севуралбокситруда»

4. Журнал «Время бухгалтера» №08 (262) март 2010

5. Журнал «Время бухгалтера» № 44 ноябрь 2010

6. Журнал «Кадровое дело» N11, ноябрь 2004

7. Журнал "Кадровое дело" № 2 февраль 2006

8. журнал «Тренинги в бизнесе» № 14, 2006

9. Журнал «Управление персоналом» № 23 2008 год.

10. Журнал «Финансовый директор», № 11 за 2005 год.

11. Артамонова Н.В., Головцова И.Г. Управление персоналом: Учеб. Пособие/СПбГУАП. СПб., 2001

12. Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С. / Управление персоналом Часть II: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2006.

13. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с

14. Колик А. Управление персоналом в условиях кризиса: URL: http://www.cfin.ru/anticrisis/methodical_material/consultants/people.shtml

15. Самоукина Н.В. Управление персоналом в условиях кризиса. Рекомендации руководителю: URL:http://samoukina.ru/

16. Гaлинa Георгиевна Пaничкинa, кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга Поволжской академии государственной службы имени П.А. Столыпина при Президенте РФ. Первый день на новой работе: рекомендации сотруднику и руководителю: URL:http://www.elitarium.ru/

17. Специфика управления персоналом в условиях кризиса.http://www.marketingpro.ru/news/russian/5027.html

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Оценка персонала по методу «360 градусов»

Оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

Какой должна быть анкета?

В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному.

Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческий потенциал Иванова И.И. по шкале от 1 до 5», то для обычного российского сотрудника шкала от 1 до 5 – это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, а 2 – неудовлетворительно. Как вы заметили, шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же, значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке.

Многие западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:

5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;

4 – уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;

3 – уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;

2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;

1 – качество не проявляется.

Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами. Это значит, что мы получим возможность оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые качества и компетентность тестируемого.

Например, блок анкеты, в котором мы предлагаем экспертам оценить креативность сотрудника не должен выглядеть так:

Оцените уровень креативности (изобретательности, творческого потенциала) Иванова И.И.:

1. плохо

2. ниже среднего

3. в средней степени

4. выше среднего

5. высоко.

Прежде чем предлагать эксперту оценить уровень креативности, организация должна разъяснить, какое значение вкладывается в этот термин, и какие проявления креативности для нее неприемлемы. То есть, имеет смысл оценивать качества сотрудника не вообще, а применительно к данной компании. Например, если организация поощряет проявления креативности у своих сотрудников, соответствующий раздел анкеты может выглядеть так:

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:

1. Никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других;

2. В работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только под давлением руководства;

3. С готовностью откликается на предложения руководство подумать о новых методах и технологиях;

4. Инициативно предлагает руководству новые подходы и решения;

5. Всегда исполнен множеством новых идей, использует каждую возможность для того, чтобы предложить новое решение;

Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует отношение Иванова И.И. к новым идеям и подходам.

Если для компании важна не креативность сотрудников сама по себе, а ее позитивные результаты, то этот же раздел анкеты может выглядеть таким образом:

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:

1. Не выступает с новыми предложениями или его предложения часто идут во вред общему делу;

2. Его идеи и подходы порой позволяют снизить некоторые затраты или избежать издержек;

3. Его предложения часто приносят ощутимую оптимизацию бизнес процессов, технологий, производственных процессов;

4. Его подходы и решения повышают эффективность деятельности компании;

5. Его предложения существенно развивают бизнес компании. Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует вклад предложений Иванова И.И. в общее дело.

Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.

Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую. Таким образом, в результате оценки по методу «360 градусов» мы можем получить два вида информации - качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.

Если же система оценки выстраивается в компании с нуля, то перед анкетированием предстоит решить еще более трудную задачу – создать модель компетенций, шкалу оценки компетенций, описание поведенческих индикаторов.

Формы анкетирования

Форма проведения оценки, прежде всего, зависит от целей процедуры. Если цель оценки по методу «360 градусов» - это, в первую очередь, сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе. Анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную. При этом, как правило, каждый оцениваемый может побеседовать о результатах оценки со специалистами.

Если же по методу «360 градусов» оценивается большое количество сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и обработка анкет проходит с помощью специальных автоматизированных систем). Работники практически лишены возможности поддерживать обратную связь с обработчиками информации. Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки в электронной форме.

Автоматизированные системы оценки по методу «360 градусов» используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения). Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и их стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.

Обратная связь

Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. Кроме того, оцениваемый должен иметь четкое представление о том, как и для чего, будут использоваться результаты оценки.

После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству, и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования, например, для формирования кадрового резерва. [6]