Реферат: Коммуникации в кризисных ситуациях 2

МОСКОВСКАЯ ОТКРЫТАЯ СОЦИАЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ.

Финансово-экономический факультет.

Заочное отделение.

Специальность: менеджмент организации.

Контрольная работа.

(реферат)

По дисциплине: Антикризисное управление

Тема: Коммуникации в кризисных ситуациях

Студентки 5-го курса,

Группы Фэм-06(6),

Семеновой

Александры Вячеславовны.

Москва 2010г.

Содержание

Введение…………………………………………………………………..3

1.Коммуникации во время кризиса…………………………………...4

1.1.Факторы успеха коммуникации ………………………………….5

1.2. Борьба со слухами ….……………………………………………...11

1.3. Ошибки коммуникации во время кризиса ……….…………....14

Заключение ………………………………….……………………….....18

Список литературы .……………………….………………………......20

Введение

Существование социально-экономических систем представляет собой циклический процесс, для которого характерна закономерность наступления и разрешения кризисов. Социально-экономическая система, под которой мы можем понимать гражданское общество, хозяйствующий субъект (предприятие), интегрированную структуру бизнеса, имеет две основные тенденции в существовании: функционирование и развитие. Функционирование — это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих целостность системы и ее сущностные характеристики. Развитие — это приобретение нового качества, необходимого для прогрессивных перемен, приспособления к новым условиям среды, которое характеризует изменения в предметах, средствах труда и в самом человеке. Применение новых синтетических материалов, развитие микроэлектроники, робототехники, информационной и биотехнологии, использование электронной техники в комплексе со станками и роботами, все это является источником значительного роста производительности труда и качества изготавливаемых материальных благ. Однако, с другой стороны обновление технологической основы общественного воспроизводства является одной из причин, провоцирующих цикличность, а следовательно, и кризисные явления в функционировании системы. Экономика никогда не находится в состоянии покоя. Процветание не редко сменяется крахом, показатели национального дохода, уровня занятости, темпов роста производства, а также цены и прибыли понижаются. В конце концов, достигается нижняя точка, и опять начинается оживление. На более высоком витке раскручивающейся спирали истории, более прогрессивном по сравнению с предыдущим этапом, кризисы протекают с разной степенью остроты и их возможными проявлениями.

Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Кризисы можно определить по факторам их проявления — наиболее значимым показателям, параметрам функционирования системы, свидетельствующим о наличии разбалансированности, острых противоречиях в ней. В отличие от фактора симптом кризиса — это первоначальный признак надвигающейся проблемы, показатель наиболее уязвимых сторон в функционировании системы.

1.Коммуникации во время кризиса

Коммуникация - процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности, включающий в себя обмен информацией и выработку единой стратегии взаимодействия, взаимным восприятием и попытками влияния друг на друга.

Ключевой принцип коммуникации во время кризиса - "не замыкаться", если случилась беда. Самым эффективным в условиях кризиса является общение, очень быстро предоставляющее откровенные и полные сведения средствам массовой информации, находящимся в эпицентре событий. В большинстве случаев первое, что приходит в голову руководству, это: "Давайте подождем, пока прояснится ситуация". Однако молчание вызывает подозрение в том, что организация уже приняла какое-то решение. Это раздражает средства информации, и проблема еще более нагнетается. Но, с другой стороны, еще большее зло - неопытные информаторы и комментаторы, нервно высказывающие догадки или пользующиеся слишком эмоциональным языком.

Большинство профессионалов-пиэрменов убеждены, что первейшим правилом коммуникации в ходе кризиса должно быть: скажи все и скажи это незамедлительно!

Когда информация предоставляется быстро, она, как правило, останавливает расползание слухов и успокаивает нервы общественности. Что касается целей овладения кризисом, то тут нет ничего сложного:

1) нужно немедленно положить конец кризису;

2) свести к минимуму убытки;

3) восстановить доверие к себе.

Одним из важных условий овладения кризисной ситуацией становится планирование. Наибольший вред планированию готовности к кризису наносит бытующее легкомысленное мнение, что этого, якобы, "не может быть".

Пиэрмены-профессионалы доказывают, что как только разражается кризис, организация должна всесторонне оценить свои каналы коммуникации, особенно с точки зрения удовлетворения запросов средств массовой информации. С этой целью ей стоит поставить перед собой следующие вопросы:

• Какова польза от сотрудничества со СМИ? Если интервью абсолютно бесполезно для организации, тогда не нужно давать его вообще.
• Каков риск? Ответ зависит от того, какие отношения сложились со СМИ, кто берет интервью, сколько есть времени на подготовку к нему, какова мера юридической ответственности, какие убытки понесет организация, если то, что нужно было сказать, станет известно и без интервью.
• Существует ли возможность донести сообщение? Позволит ли данный информационный канал четко донести содержание сообщения организации до сведения общественности?
• Стоит ли данная аудитория таких усилий? Часто конкретный телеканал или какая-либо газета, распространяющие сообщения, могут оказаться далекими от того сегмента общественности, который интересует организацию.
• Как отреагирует руководство? Важным фактором при оценке необходимости выхода на аудиторию является вероятная реакция на это руководства. Рано или поздно, все равно ему придется давать объяснения по поводу тех или иных рекомендаций и действий.
• Позволяют ли официальные полномочия удовлетворить общественный запрос? Иногда дело заключается именно в этом, хотя юрисконсульты компании зачастую не соглашаются с этим.
• Есть ли лучший путь? Это принципиальный вопрос. Если есть возможность избежать интервью неконтролируемому средству информации, не следует его давать. Хотя выход на нужную общественность с помощью прессы часто является самым лучшим средством коммуникации в условиях кризиса

В конечном итоге процесс коммуникации в условиях кризиса зависит от жесткой оценки риска и полезности обнародования информации. Эффективность общения также зависит от того, в какой мере учитываются рекомендации высокопрофессиональных и опытных пиэрменов. Вызов, бросаемый кризисами, требует индивидуального подхода, внимания к особенностям обостряющихся в этой ситуации проблем. Никто не может дать гарантии, какие именно действия помогут организации успешно выйти из кризиса. Но одно бесспорно. Профессионализм пиэрмена испытывается тем, насколько он способен, подобно лоцману, провести организацию сквозь кризис, минуя мели.

1.1. Факторы успеха коммуникации

Успех коммуникации в условиях кризиса обусловлен тремя ключевыми факторами, а именно:

• наличием плана коммуникации как составной части общего плана преодоления кризиса;
• формированием специальной команды по борьбе с кризисом, если таковой возникнет;
• использованием одного человека, выполняющего функцию пресс-секретаря на протяжении всего кризиса.

Разрабатывая план коммуникации, необходимо помнить, что сотрудники организации непременно будут обсуждать с соседями и случайными знакомыми вопросы кризиса, независимо от того, уполномочены они это делать или нет. Поэтому план коммуникационных усилий должен предусматривать значительный объем информирования как внутренней, так и внешней общественности организации. При этом важно разработать определенную схему такого информирования, включая использование меморандумов, информационных листков, прессы, радио и телевидения, телефонной связи и др. Должны быть назначены надежные люди из числа сотрудников организации для участия в разработке плана коммуникации, выработки системы проверки заявлений и других документов, прежде чем они будут обнародованы.

Что касается информационных материалов и других сообщений, важно, чтобы их централизованно готовила специальная команда людей, назначенных руководством организации. Активную помощь им должны оказывать работники юридической службы или советники, которых можно пригласить из других профильных учреждений. Группа сотрудников, отвечающая за вопросы коммуникации, на время кризиса должна быть освобождена от своей основной работы. Если этого не сделать, то эти сотрудники будут поглощены ходом кризисных событий и не смогут руководить общей ситуацией.

Отдельные служащие, назначенные в состав борющейся с кризисом команды, обязаны взвалить на себя всю тяжесть работы по накоплению, изучению и систематизации фактического материала, отслеживанию противоречивых данных, контролю и подаче информационных сообщений другим работникам группы, отвечающим непосредственно за их распространение, а также специальному лицу (пресс-секретарю), выступающему от имени организации. Следует также назначить отдельного человека, который оценивал бы влияние кризисной ситуации на различные группы общественности, вел мониторинг того, какое воздействие оказывают на них информационные сообщения.

В ситуации кризиса, как правило, возникают противоречия между советами, даваемыми руководству юристами, с одной стороны, и работниками службы паблик рилейшнз, с другой. Не секрет, что советники по юридическим вопросам более склонны "не давать никаких комментариев", а работники ПР-служб настаивают на "гласности". При этом и те, и другие оправдывают свои подходы, ссылаясь на то, что происходит в процессе развития событий. Скажем, юрисконсульты исходят из того, что оппозиционные силы цепляются буквально за каждое слово, поэтому нужно говорить как можно меньше. И в этом их можно понять, поскольку гласность в самом деле создает много дополнительных проблем юристам, по-своему стремящимся защитить организацию.

Но в то же время не следует забывать, что открытость организации в условиях кризиса тоже благотворно влияет на общественное мнение. Необходимо помнить: если кризисная ситуация будет рассматриваться в судебном порядке, скажем, судом присяжных или на уровне Верховного суда, процесс этот будет сопровождаться определенным климатом общественного мнения. Хорошо, если этот климат будет в пользу организации. Еще одно соображение относительно преимуществ гласности: у любой организации, оказавшейся в кризисной ситуации, выбор всегда очень простой. Либо она сама сообщит, что случилось, либо это сделают ее конкуренты. Лучше, если это сделает она сама Роберт Делиншнейдер, бывший президент одной из крупнейших в США фирм паблик рилейшнз "Хилл энд Ноултон", говорил, что "организация, у которой возник кризис, должна выйти на публику не позже, чем через три - шесть часов после того, как об этом будет сообщено по каналам новостей. В противном случае можно считать, что она уже мертва".

После разработки плана реагирования на кризис, информирования внутренней и внешней общественности о состоянии организации и создания специальной команды следующим очень важным шагом, направленным на выход из кризиса, является назначение пресс-секретаря, пользующегося абсолютным доверием. Авторитеты по паблик рилейшнз подчеркивают, что правильный выбор данного лица - важнейшая составляющая преодоления кризиса, поскольку этот человек задает тон его укрощения.

Роль пресс-секретаря может взять на себя директор организации, но это не всегда оправданно. Например, не следует забывать, что директор отвечает еще и за принятие ключевых технических решений по преодолению кризиса. Но, как бы там ни было, тот, кого уполномочивают быть пресс-секретарем, должен быть известен и пользоваться авторитетом и доверием, восприниматься как лицо, владеющее самой свежей информацией обо всем происходящем. Он должен знать все аспекты кризиса, понимать их значение и вероятные последствия, а также пользоваться исключительными полномочиями и ответственностью выступать от имени организации. Пресс-секретаря нужно подбирать в зависимости от содержания и масштабов кризиса. Скажем, если разражается скандал морально-этического плана, им может быть человек, пользующийся безупречной репутацией в этом отношении. Если в той же организации разразился кризис производственно-технического характера, пресс-секретарем может быть кто-либо из ведущих специалистов по данному кругу вопросов. Но каждый пресс-секретарь должен быть заранее обучен тому, как сотрудничать со средствами массовой информации.

Как правило, пресс-секретарь должен входить в состав общей команды по преодолению кризиса и выполнять функции ключевого лица, контактирующего со всеми средствами информации. В случаях, когда возникает необходимость заменить одного пресс-секретаря другим (это может произойти в связи с болезнью человека) или когда необходимо дополнительно назначить еще одного (например, под давлением стремительного развития событий), нужно убедиться в том, что эта замена равноценна или что оба пресс-секретаря сообщают идентичную информацию. Расхождение в информации допустимо лишь в тех случаях, когда один из них информирует исключительно сотрудников своей организации. Но такое расхождение может заключаться только лишь в акцентах, касающихся внутренних дел организации, функциональных обязанностей ее персонала или чрезвычайных проблем, возникающих у служащих.

При этом заметим, что если возникает потребность назначить отдельного пресс-секретаря для информирования внутренней общественности, это должен быть человек, пользующийся большим доверием именно у сотрудников организации. Что касается пресс-секретаря, информирующего внешнюю общественность, то им должен быть уважаемый человек, пользующийся заслуженной репутацией как среди внутренней, так и внешней общественности. В противном случае доверие к информации организации будет неодинаковым, начнут возникать слухи, что повредит ее репутации и преодолению кризиса.

Помимо этих трех ключевых организационных факторов, большое значение имеют и другие. Как подчеркивалось ранее, важным фактором успешной коммуникации выступают служащие организации. Нетрудно догадаться, что именно служащие находятся на переднем крае коммуникации, особенно в условиях кризиса. В момент контактов с внешней общественностью они воспринимаются как представители организации, мнение которых заслуживает особого доверия. Если задуматься над этим обстоятельством в более широком контексте, станет ясно, что люди, с которыми общаются служащие за пределами организации, по сути являются либо представителями всех других приоритетных групп общественности, - от работников средств информации до потребителей, от клиентов до поставщиков, от которых зависит выход организации из кризиса, - либо, в свою очередь, имеют контакты с ними. В зависимости от того, что говорят служащие, как они отвечают на вопросы, как ведут себя, формируется восприятие организации, оказавшейся в состоянии кризиса. К сожалению, руководство организаций в условиях кризиса обращает мало внимания на служащих именно с этой точки зрения. Это свидетельство не только неуважения к собственным сотрудникам, но и проявление слабости позиций организации.

На протяжении кризиса служащие организации находятся в состоянии депрессии. Их волнует прежде всего собственная судьба, а уже потом организация. Они всецело становятся заложниками внутренних каналов распространения слухов и сообщений, распространяемых вне официальных источников информации. В таких обстоятельствах чрезвычайно важно, чтобы служащие получали информацию от своего руководства и никогда не оказывались в ситуации, когда о значительных событиях в своей организации они сначала узнают из общих средств массовой информации. Руководство должно понимать, что именно собственные служащие могут явиться ключевым фактором способности организации выжить в условиях кризиса и преодолеть его последствия.

Следующим важным фактором налаживания успешной коммуникации является линия поведения руководства организации в условиях кризиса. Пиэрмены должны заблаговременно предусмотреть коммуникационный климат в зависимости от того, как поведет себя руководство в случае, если на организацию обрушится беда. Американский специалист по вопросам преодоления кризисных ситуаций Боб Карелл, например, приводит несколько ситуативных элементов, способных объективно усложнить линию поведения руководства в условиях кризиса:

1. В момент, когда разразился кризис, не всегда легко определить его масштабы.
2. Не всегда просто установить, кто персонально и какие группы общественности оказались под ударом кризиса.
3. Не всегда легко выяснить, что конкретно вызвало кризис. Иногда его причины вообще остаются не до конца понятными.
4. Общественность, которую непосредственно затрагивает кризис, всегда чувствует себя травмированной.
5. Группы общественности, особенно те, на которые непосредственно влияет кризис, ожидают точной и необходимой именно им информации, причем это ожидание временами принимает гипертрофированные формы.
6. Решение о распространении информации приходится принимать в условиях сильного стресса.
7. Раз возникла кризисная ситуация, доверие к руководству организации значительно падает у тех групп общественности, на которые непосредственно или опосредованно влияет кризис.
8. Кризис вызывает усиление эмоционального фактора поведения каждого, кого он затрагивает.

Как и большинство специалистов по паблик рилейшнз, Карелл подчеркивает, что поведение руководства в условиях кризиса во многом определяется тем, какого стиля поведения ("закрытого" или "открытого") оно придерживается. Заметим, что такой элемент, как стиль поведения, формируется на основе общего концептуального понимания "корпоративной культуры", существенным образом обусловливающей линию реагирования руководства на запросы внутренних и внешних групп общественности.

Помимо приведенных выше ключевых и других существенных факторов, воздействующих на коммуникацию преимущественно с приоритетными группами общественности в условиях кризиса, стоит обратить внимание еще на некоторые типичные элементы, - константы кризиса, - когда речь идет о восприятии (оценке) последнего людьми, непосредственно не подпадающими под его влияние. Часто руководство организации склонно уделять недостаточное внимание установлению коммуникации именно с такой "периферийной" общественностью. Назовем самые существенные из этих констант.

• Во-первых, люди главным образом узнают о кризисе из каналов межличностной коммуникации. Особенно часто это происходит в тех случаях, когда кризисная ситуация в географическом отношении возникла где-то поблизости или же если существует некая взаимосвязь между эпицентром кризиса и быстрым распространением информации каналами межличностного общения. (Например, произошел взрыв на заводе, расположенном недалеко от населенного пункта, и работники завода могут разнести эту новость среди его жителей раньше, чем это способны сделать средства массовой информации).
• Во-вторых, люди склонны интерпретировать серьезность кризиса с точки зрения персонального риска, риска для жизни, что является для них самым важным. Такое восприятие может базироваться скорее на субъективных, чем объективных факторах. Вот почему восприятие риска "периферийной" общественностью и официальными кругами, руководством организации иногда существенно разнится.
• В-третьих, государственные источники информации воспринимаются как наиболее авторитетные.
• В-четвертых, общий объем сообщений о кризисе в средствах массовой информации служит для широкой общественности показателем его серьезности.
• В-пятых, наличие информации о кризисе в общедоступных средствах коммуникации сокращает расползание слухов и способствует точности оценки ситуации широкими кругами общественности.

Руководство организации, где возник кризис, полностью отвечая за его преодоление, должно помнить, что в кризисную ситуацию втягиваются многие другие учреждения, юридические и физические лица Это особенно важно с точки зрения имиджа организации, который в данном случае зависит не только от того, насколько эффективно и успешно она преодолевает кризисную ситуацию, но и от того, насколько своевременно и профессионально она сообщает об этом другим. Организация, не способная совладать с кризисом или делающая это неумело, утрачивает доверие к себе.

1.2. Борьба со слухами

Оценка масштабности кризиса зависит от размеров фактически причиненного ущерба или опасности убытков, которые она может понести через какое-то время в будущем. Оценки, не основывающиеся на достоверных данных о причиненных потерях, целиком зависят от контактов, и даже люди, понесшие ущерб вследствие кризиса, в своих суждениях об этом полагаются, как правило, на разнообразные каналы коммуникации.

Исходя из факта, что информированность множества людей в значительной степени зависит от средств массовой информации, специалисты, пытающиеся преодолеть кризис, должны своевременно предоставлять средствам информации как можно более точную информацию. Это особенно важно с точки зрения необходимости борьбы со слухами, нагнетающими кризисную ситуацию, отрицательно влияющими на имидж организации и доверие к ней.

Слухи, разного рода домыслы возникают в основном тогда, когда не хватает фактов. Поскольку слухи вызываются обеспокоенностью, их самыми распространенными темами становятся возбуждающие эмоции проблемы, связанные с опасностью для жизни или угрозой благосостоянию людей. Как считает американский специалист по вопросам коммуникации в условиях кризиса Уолтер Джон, чаще всего распространению слухов способствуют следующие обстоятельства:

• Отсутствие аутентичности между информацией из официальных источников и каналов массовой коммуникации.
• Неполнота в аутентичности содержания информации.
• Возникновение сомнений вследствие распространения неправдивой информации.
• Отсутствие удовлетворения требуемого человеческим "эго" (удовлетворения от обладания информацией "для служебного пользования").
• Длительная задержка в принятии решений, которая случается в связи с важностью рассматриваемого вопроса.
• Появление у персонала организации чувства, что он не может контролировать ситуацию или позаботиться о своей судьбе.
• Наличие серьезных организационных проблем.
• Чрезмерность организационного конфликта и межличностных антагонизмов.

Далее он предлагает следующую стратегию, к которой можно прибегнуть в борьбе со слухами:

1. Прежде чем приступить к планированию и какому-либо корректирующему действию, проанализировать масштабы распространения, серьезность причин и влияние слухов.
2. Проанализировать конкретные причины, мотивы и источники распространения слухов.
3. Поговорить с людьми, на которых подействовали слухи или которые понесли убытки вследствие их распространения, добиться взаимопонимания с ними, высказать свою обеспокоенность по поводу распространения слухов и готовность активно бороться с ними.
4. Без промедления (и масштабно, если это необходимо) предоставить полную и аутентичную информацию по поводу конкретного дела
5. Пресечь ложные слухи с помощью контрслухов, поручив это надежным коллегам или доверенным лицам.
6. Собрать вместе официальных и неформальных лидеров, тех, кто формирует общественное мнение, и других влиятельных людей, чтобы обсудить и прояснить ситуацию, заручиться их поддержкой.
7. Распространяя правду, избегать ссылок на слухи. Нет необходимости самому повторять слухи до тех пор, пока они не приобрели огромных масштабов. Если же это произошло, нужно идти к людям и публично изобличать тех, кто распространяет слухи.
8. Провести собрание с ответственными лицами и другими влиятельными людьми на местном уровне, чтобы в случае необходимости опровергнуть слухи.

Конечно, если слухи уже начали "гулять" по миру, они распространяются чрезвычайно быстро и остановить их не так легко. Самый эффективный путь борьбы с ними - это предупреждение ситуаций, их порождающих. Главное заключается в том, чтобы быстро и точно оповещать людей и придерживаться принципа постоянной двусторонней коммуникации. А если слухи все-таки начали распространяться, нужно противодействовать им немедленно с тем, чтобы контролировать их.

Однако слухи не всегда можно пресечь полностью. Нередки случаи, когда организации вынуждены уступать. Примером этого может послужить случай, не так давно произошедший с известной американской компанией "Проктер энд Гэмбл". Эта мощная корпорация традиционно использовала фабричную марку в виде круга, на котором изображено лицо человека, выступающее из серпа луны, и тринадцать звездочек, разбросанных по темному фону. Такая эмблема еще где-то в конце 70-х годов вызвала распространение слухов, что компания частично пользуется знаком сатаны. Пик нарастания слуха пришелся на лето 1982 года, когда компания на протяжении одного месяца получила 15 тыс. телефонных жалоб от потребителей. Слух был опровергнут в том же году по телевидению ведущим американским евангелистом и обозревателем Абигель Ван Барен. Это же опровержение в 1984 году повторила ее сестра, известный обозреватель Энн Ландерз. Но наибольшее беспокойство у компании, годовой оборот которой составляет 13 млрд. долларов, вызвали листовки, которые в скором времени продолжили распространение слуха, но на этот раз с призывами к "праведным христианам" не покупать продукцию "Проктер энд Гэмбл".

В это же время данная корпорация, расположенная в Цинциннати, организовала кампанию рассылки писем по определенным адресам, убеждая потребителей в беспочвенности распространяемой выдумки. Руководство готово было даже привлечь к судебной ответственности каждого, кого можно было заподозрить в инициировании слухов. Многие люди, поверившие такой сплетне, изменили свое мнение, но наряду с ними многие продолжали считать, что "наверное в этом что-то есть". Попытки обнаружить того, кто распространял слухи, "смеялся над компанией", не принесли результатов, хотя к поискам были привлечены даже сотрудники ФБР.

Корпорации "Проктер энд Гэмбл" стало не до шуток. В конце концов она была вынуждена уступить и снять со своей продукции традиционную заводскую эмблему, оставив ее только для использования в качестве логотипа на бланках и документах.

Как видим, слухи сами по себе могут привести к кризисной ситуации. Поэтому к ним всегда следует относиться объективно, пытаясь установить масштабы распространения и ущерб, который они могут причинить организации. Внимательное изучение динамики распространения слухов, мотивирующих их факторов нередко способствует борьбе с кризисом и помогает преодолевать его негативные последствия.

Завершение кризиса выдвигает перед специалистами по паблик рилейшнз новые задачи.

• Во-первых, организация должна всесторонне проанализировать и оценить свою деятельность в кризисных обстоятельствах, сделав соответствующие выводы. Пиэрменам следует оценить план, разработанный на случай кризиса, деятельность людей, процедуры и другие аспекты усилий организации, к которым она прибегала на всех этапах развертывания и протекания кризиса.
• Во-вторых, исключительного внимания заслуживает установление действительных причин, вызвавших кризис, и их устранение. Ведь без решения этого вопроса кризис может снова повториться. Чрезвычайно важно понять роль слухов в нагнетании кризиса, подрезать крылья этим слухам и спекуляциям вокруг них. Кризис нередко может долго тлеть именно из-за того, что все еще сохраняются основания для слухов. Они могут опять непроизвольно разгореться, как только пресса вспомнит о них через какое-то время, скажем, при подготовке мероприятий в связи с годовщиной каких-либо событий. Все это может снова и снова отрицательно влиять на репутацию и имидж организации.
• В-третьих, следует определить, какую стратегию и тактику работы нужно развивать в дальнейшем, чтобы быть готовыми к возможному возникновению подобного кризиса или близкого к уже пережитому. Собственный опыт преодоления кризиса, пусть очень болезненный, тем не менее учит лучше, чем самые идеальные теоретические выкладки сценариев возможного развития событий. Кризис всегда является суровой проверкой стратегии и тактики деятельности организации. Пиэрмены обязаны вынести глубокие уроки из минувшего кризиса.
• В-четвертых, необходимо выяснить, почему не сработал или сработал неполностью имевшийся у организации план на случай кризиса. Тут, по обыкновению, всегда присутствует одно из двух: либо план был несовершенным, либо он плохо выполнялся.

1.3. Ошибки коммуникации во время кризиса

Репутационные последствия любого, в том числе и финансового кризиса можно условно обозначить двумя крайностями: вам доверяют как прежде (а может, даже больше) или не подают руки. Какой вариант развития событий ожидает вашу компанию?

Неудачный контакт с посетителем фронт-офиса скажется на отношении этого клиента к компании. Но если явление будет иметь периодический характер, спустя время можно потерять репутацию. А значит, и многих клиентов. И не получить новых: слухи распространяются очень быстро, а главное, ими трудно управлять.

Многие содержательные и технологические ошибки, допускаемые спикерами компаний, характерны и для общения сотрудников с клиентами. Как и в случае с публичными представителями компаний, чтобы наладить эффективную коммуникацию в сложные времена, клиент-менеджерам необходимо готовиться к ней.

Не молчать!

Некоторые компании отказываются давать комментарии, даже если их просят представители СМИ. Это вполне понятно: события развиваются подчас очень стремительно, и информация, предоставленная утром, к вечеру может стать неактуальной. Например, решение, принятое на совете директоров, под влиянием рыночных реалий может быть отменено спустя несколько часов.

Такая ситуация сложилась в сентябре и в одном крупном российском банке. Пресс-служба посчитала, что с опубликованием решений лучше подождать. «У нас нет никаких инструкций от руководства, и мы не можем ничего комментировать», – ответил менеджер банка на вопрос клиента о том, затронул ли кризис это финансовое учреждение.

Однако с точки зрения эффективности внешней коммуникации отказываться от комментариев неправильно: клиенты и контрагенты нервничают и ждут от компании хоть какой-то реакции. Вспомните напряжение, возникающее в те периоды, когда в стране происходят драматические события, а руководство молчит. Вспомните свое состояние в те моменты, когда происходящее волнует вас не просто из любопытства, а потому, что напрямую связано с вашим благосостоянием или здоровьем. Такое же состояние возникает у клиента банка, когда последний молчит.

Что должна сделать организация в этой ситуации? Организовать выступление своего представителя в СМИ, обратиться к тем, кто заинтересован в ее деятельности, сообщить о том, что она ищет решение проблемы, анализирует варианты, что она помнит о своих клиентах, что ее руководство не сдалось и не исчезло – оно работает – и как только решение будет принято, пресс-служба тут же объявит об этом. Положительными примерами могут служить обращения к вкладчикам руководства «Альфа-Банка» и ВТБ.

Затем необходимо составить ключевые послания для тех, кто напрямую работает с клиентами, подготовить персонал к вопросам. Первое правило публичных коммуникаций в кризисные моменты гласит: коммуникация должна быть. Другими словами: не молчать!

«Какой такой кризис?..»

Вторая по важности ошибка, допускаемая при организации внешней коммуникации в кризисные моменты, – публичное отрицание проблем. «Все в порядке. Ничего не происходит. Мы работаем в обычном режиме и не понимаем причин вашего внимания», – примерно так отвечали представители нескольких финансовых организаций. Некоторые компании идут еще дальше и отрицают даже очевидные проблемы. Например, когда все банкоматы одного финансового учреждения перестали работать, его пресс-служба продолжала твердить: «Банк работает в штатном режиме. У нас нет никаких проблем». В подобных случаях мы имеем дело с откровенной ложью, которая не способствует доверию к банку.

Положительный пример публичных действий в кризисной ситуации демонстрируют операторы сотовой связи: при возникновении проблем со связью пресс-службы оперативно (не дожидаясь обращения журналистов) выступают с разъясняющим заявлением. Вот схема подобного послания: «Да, проблема есть. Ее суть такова... Мы решим эту проблему к такому-то времени. Приносим свои извинения».

«Приносим свои извинения»

Если ситуация складывается так, что компании есть за что извиниться перед адресатами послания, то нужно извиниться. Именно так поступают операторы сотовой связи. Проблема публичных извинений, способности просить прощения глубоко психологическая. Многим людям трудно извиняться. Но лучше пересилить себя и сделать это, преодолев неловкость. Конечно, если вы считаете, что в рассматриваемом инциденте есть вина и вашей компании.

Предвижу вопрос: «Какая польза от наших извинений вкладчикам банка? Деньги-то у них не появятся». Польза есть, и притом большая. Это подтвердит любой специалист по коммуникациям. Извинения, следующие за признанием проблемы и своей ответственности за нее, уравнивают стороны. Человек обижен и находится в положении пострадавшего, а с помощью извинений мы возвращаем ему тот статус, который был у него до начала инцидента.

«Вы сами виноваты!»

Ошибка, которая резко осложняет взаимоотношения с внешним миром, – перекладывание ответственности на этот самый мир. «Кризиса нет, клиенты сами его создают своими вопросами и паникой!» – раздраженно заметила сотрудница одного банка.

«А теперь по-русски, пожалуйста»

Существуют и технологические ошибки коммуникации. Они описаны во многих учебниках. Мы же упомянем о нескольких, таких как:

• неудачные попытки смягчения формулировок. Пример:
  «...в нашем банке просто немножечко приостановились операции» (цитата из «Ведомостей»);
• составление сообщения на профессиональном языке. Эта ошибка особенно характерна для финансистов и юристов. Прежде чем давать публичные комментарии, спросите себя: на кого они рассчитаны? Если среди адресатов сообщения есть люди, не являющиеся специалистами в вашей сфере, нужно сформулировать его просто и понятно. Все термины, к которым можно подобрать более распространенные синонимы, следует заменить. А те, которые заменить нельзя, необходимо объяснить, хотя бы кратко;
• раздражение от вопросов, нежелание работать в интерактивном режиме. Коммуникация подразумевает взаимодействие. Вопросы журналиста или клиента – это норма, с которой необходимо уметь работать в штатном режиме. Конечно, во времена экономического кризиса многие из этих вопросов будут неприятными для компании. Однако наладить эффективный диалог можно и в этом случае, если готовиться к вопросам. Большинство из них предсказуемы, необходимо лишь определить позицию компании и разработать точные послания;
• неохотное предоставление информации, когда каждое сообщение приходится тащить клещами из представителя компании. Иногда тактика антикризисной коммуникации подразумевает выдачу информации порциями. Важно, чтобы при этом у собеседников не создавалось впечатление, что с ними разговаривают из-под палки.

Заключение

Подготовку к коммуникации в кризисной ситуации можно разделить на три части. Рассмотрим их по порядку.

Индивидуальная подготовка сотрудников компании, развитие способности эффективного общения. Работа с персоналом важна не только в ситуации кризиса. Она проходит в форме тренингов, консультаций и нужна как клиент-менеджерам, так и публичным представителям. Для первых способность эффективного общения – часть компетенции продавца (или менеджера, ведущего клиента). Чаще всего это зона ответственно-сти департамента HR или маркетинговых коммуникаций. Для медиаспикеров способность к публичному общению – отдельная компетенция. Обычно ее развитие – задача PR- или HR-службы.

Содержательная подготовка ключевых посланий. Они должны включать в себя несколько простых, но обязательных частей:

• признание проблемы;
• объяснение сути проблем (максимально краткое, простое, доходчивое);
• сообщение о том, какие шаги предпринимаются для исправления ситуации;
• озвучивание прогнозируемой даты решения основных вопросов;
• при необходимости – извинения за причиненные неудобства.

Подготовкой сообщения чаще всего занимается пресс-служба или PR-департамент. Важно помнить, что содержание публичной коммуникации должно соотноситься с уровнем подготовки спикеров. Другими словами, не каждый представитель компании сможет адекватно донести то или иное послание. Это еще один аргумент в пользу развития индивидуальных способностей спикеров.

Подготовка к обратной связи. Проработка ответов на возможные вопросы аудитории предполагает сотрудничество специалистов пресс-службы и публичных персон. Общую концепцию ответов на предполагаемые вопросы нужно донести до тех, кто непосредственно общается с клиентами. Это позволит избежать ситуации, при которой в медиапространстве компания говорит одно, а своим клиентам – другое.

Внешняя коммуникация подразумевает работу как со СМИ, так и с отдельными клиентами. Соответственно, подготовка к антикризисной коммуникации включает в себя работу и со спикерами компании, и с линейными продавцами. Послания, которые они будут транслировать, могут иметь разную структуру, но суть их должна быть одинаковой.

Остается важный вопрос: кто в компании должен заниматься подготовкой к коммуникации? PR-, HR-, пресс-служба или департамент маркетинга? Однозначного ответа на этот вопрос нет, в каждой компании его решают по-своему. Для подготовки сотрудников к эффективной коммуникации в условиях кризиса часто приглашают внешних консультантов. Их задачи – быстро разработать и реализовать консалтингово-обучающую программу, состоящую из круглых столов, семинаров и тренингов, вместе с представителями компании составить текст послания, помочь сотрудникам повысить эффективность индивидуального общения, а также общения с прессой и клиентами. Это тот случай, когда привлечение внешних специалистов обосновано.

Список литературы

• Одинцов А.А, учебно-методический комплекс «Антикризисное управление»;
• Сайт www.new-marketing.ru;
• Сайт www.polbu.ru;
• Сайт www.pressclub.host.ru;

,