Патругина В.И. ,ЭП-531
БЕНЧМАРКИНГ
Описание
Другие названия метода: "Метод эталонного сравнения", "Ориентация на успешные компании".
Термин введен в 1972 г. (США). [1]
Бенчмаркингпозволяет повысить производительностьза счет выявления иприменения лучшего опыта, продемонстрированного подеятельностии продажам.Менеджерысравнивают производительностьсвоей продукцииили процессов,с конкурентамии с внешними лидерами отрасли,и с внутреннимипроцессамив пределах ихсобственных фирм. Целью бенчмаркингаявляется поиск примеров с наиболее высокой эффективностьюи изучение процессов и управления на этой фирме.
Затем компания стремится повысить эффективность путем адаптации и включения этого передового опыта в их собственную деятельность с некоторыми изменениями, но не путем полного заимствования. [2]
Бенчмаркинг - это непрерывный процесс, а не разовое мероприятие. Так как требования потребителей постоянно меняются, меняются и характеристики работы компаний-конкурентов/ Соответственно эталоны, в сравнении с которыми проводится бенчмаркинг, также меняются, и только непрерывный бенчмаркинг способен помочь компании быстрее узнавать о всех новациях и выгодно применять их на практике.
Индикаторы конкурентного сравнения: цена, качество, забота о клиентах и сервис, обратная связь с потребителем, доставка, разнообразие продукции, новые продукты и услуги.[1]
Виды:
[
3
]
· Бенчмаркинг конкурентоспособности
- измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов и сопоставление их с характеристиками конкурентов.
· Внутренний
бенчмаркинг - сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации.
· Функциональный
бенчмаркинг - сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе.
· Бенчмаркинг процесса
- сравниваются показатели определённых процессов и ограниченных функций с предприятиями у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах.
Методология [2]
Тестированиевключает в себяследующие этапы:
·Выбор продукта или услуги для сравнения.
·Определение ключевых показателей эффективности.
·Выбор компаний для сравнения или внутреннего диапазона.
·Сбор данных опроизводительности ипрактике;
·Анализданных иопределение возможностей дляулучшения;
·Адаптацияи внедрениепередового опыта, установление разумных целейи обеспечение корпоративнаяпреемственности.
Общее использование
[2]
Цели использования метода:
· Повышение производительности. Тестированиеопределяетметоды повышенияэффективности работы ипроектирования изделий;
· Выявление относительной стоимости фирмы. Бенчмаркингпоказываетотносительное положениекомпании в стоимостном выражении иопределяет возможности дляулучшения;
· Усилениестратегического преимущества.Бенчмаркингпомогает компаниямсосредоточиться навозможностях, имеющих весомое значение для созданиястратегического преимущества;
· Увеличениескоростиорганизационного обучения.Бенчмаркингприносит новыеидеи вкомпаниии способствуетобмену опытом.
Созданы специальные сайты для фирм, обменивающихся опытом, например, www.benchnet.com, www.globalbenchmarking.com. Обычными стали так называемые индустриальные бюро знакомств, где любая компания может найти партнера по обмену новшествами.
Стало престижным выступать в качестве фирмы, у которой заимствуют новинки, — это становится одним из эффективных способов рекламы компании, формирования ее имиджа на рынке.
Довольно очевидны причины резкого роста популярности бенчмаркинга в последние десятилетия. Конкуренция стала глобальной, и в большинстве компаний начинают осознавать необходимость всестороннего и детального изучения (и последующего использования) лучших достижений других компаний ради собственных будущих успехов.
США в настоящее время являются неоспоримым лидером в институциональных схемах бенчмаркинга. Так, в Соединенных Штатах создана Международная ассоциация бенчмаркинга, насчитывающая десятки тысяч компаний, занимающихся обменом опытом. При ней работает Биржа бенчмаркинга, которая, в частности, ежегодно сообщает о бизнес-процессах, наиболее активно прорабатываемых в бенчмаркинге.
Наиболее активными фирмами применяющими этот метод являются BankofAmerica, AmericanExpress, Xerox, Компания Форд. [4]
ПРИМЕР
: [5]
Американская авиакомпания Southwest Airlines решила улучшить свои финансовые показатели. Опросив клиентов, менеджеры поняли, что завоевать их симпатии можно более удобным расписанием и увеличением числа рейсов. Осталось придумать, как выжать из имеющегося авиапарка по максимуму. Для начала менеджеры рассчитали, сколько времени уходит на заправку самолета, техническое обслуживание и проч. И пришли к выводу: необходимо сократить время пребывания самолета на земле, не нарушая при этом технических норм. Но как это сделать? Обратившись к опыту других авиапредприятий, компания обнаружила, что по времени обслуживания самолетов она и сейчас вне конкуренции.
Кто-то из служащих обратил внимание на то, что эталоном скорости обслуживания транспортного средства считаются автогонки. Менеджеры авиакомпании изучили специальную литературу и познакомились с основными принципами командной работы техников. А затем внедрили эти же принципы у себя. Конечно, авиакомпания не смогла обслуживать самолеты с такой же скоростью, с какой в "Формуле-1" обслуживают машины, однако время на эту процедуру сократилось с 45 до 15 минут, а количество рейсов увеличилось.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ
Описание
Стратегические альянсыпредставляют собой соглашениямежду фирмами, в которых каждый выделяет ресурсыдля достиженияобщего наборацелей.Компаниимогут создаватьстратегические союзыс широким кругомучастников: клиентов, поставщиков, конкурентов, университетах илиподразделенийправительства.Черезстратегические союзы, компании могут улучшитьконкурентное позиционирование, получить доступ нановые рынки, дополнять навыки критическогоиразделить рискили стоимость крупных проектов развития.[2]
В современной динамичной экономике стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. Быстрорастущие фирмы особенно активно полагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате, они экономят время и скачком увеличивают продуктивность, поскольку не должны создавать новые компетенции с нуля. Таким образом они могут концентрироваться на инновациях и своем стержневом бизнесе. [6]
Методология
Для формированиястратегического альянса, компании должны:
· Определитьсвое видениебизнеса и стратегиидля того, чтобыпонять, какальянссоответствует ихцелям;
· Оценка ивыборпотенциальных партнеровв зависимости от уровнявзаимодействия испособности фирмдля совместной работы;
· Разработатьрабочие отношенияи взаимное признаниевозможности спотенциальным партнером;
· Согласованиеи реализацияформальногосоглашения, котороевключает в себя системыдля мониторинга производительности.
Общее использование
Стратегические альянсысоздаются с целью:
· Снижения затратза счет эффекта от масштабаилиуглубления знаний;
· Расширение доступак новым технологиям;
· Запретконкурентов;
· Освоение новых рынков.
· Сокращениевремени цикла;
· Улучшениеисследований и разработок;
· Улучшениекачества.
Выгоды от использования:
· Доступ к каналам маркетинга и продаж партнера и его положению на рынке
· Доступ к продуктам, технологиям и интеллектуальной собственности (ИС) партнера
· Доступ к финансовым ресурсам партнера
· Новые рынки для товаров и новые товары для покупателей
· Усиление бренда на рынке с помощью каналов партнера
· Ускоренная разработка новых продуктов и выход с ними на рынок
· Сокращение стоимости и риска научно-технических разработок и создания радикально инновационных технологий
· Быстрое достижение критической массы и нужных масштабов
· Установка технологических стандартов в отрасли и выпуск первых продуктов, отвечающих этим стандартам
· Утилизация побочных продуктов
· Доступ к менеджерскому мастерству
В начале 1990 гг. Toshiba заключило договор с General Electric Company о совместных разработке и производстве нитей накаливания для лампочек. Джек Уэлч, легендарный бизнес-лидер, бывший тогда CEO GE, был в восхищении от Toshiba. По его словам, одного телефонного звонка в Японию было достаточно для того, чтобы уладить возникнувшие проблемы, причем очень быстро.
С того времени Toshiba создала много стратегических альянсов и совместных предприятий, а также заключила много лицензионных соглашений. Партнерами Toshiba в различных областях разработки инновационных технологий и продуктов являются такие компании, как Apple Computers, Ericsson, GE, IBM, Microsoft, Motorola, National Semi Conductor, Samsung, Siemens, Sun Microsystems и Thomson.
Toshiba создала стратегический альянс с Apple Computer с целью совместной разработки мультимедийных компьютерных продуктов. Apple’ привнесла в этот альянс свое конкурентное преимущество в области разработки программных продуктов, а Toshiba добавила к этому свое мастерство в области производства электронных продуктов. [6]
Список используемой литературы:
1. А.М. Кузьмин - Метод "Бенчмаркинг". Режим доступа: http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0029/
2. Bain&Co. Insight tools – Benchmarking. Режим доступа: http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-2011-benchmarking.aspx
3. Википедия – статья «Бенчмаркинг». Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D0%B5%D0%BD%D1%87%D0%BC%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%B8%D0%BD%D0%B3
4. Ю. П. ВОРОНОВ, к.э.н. - Бенчмаркинг в конкурентной разведке. Режим доступа: http://econom.nsc.ru/eco/arhiv/ReadStatiy/2005_04/Voronov.htm
5. Журнал "Секрет фирмы" (№ 1, сентябрь, 2002) - Бенчмаркинг: все лучшее — себе. Режим доступа: http://www.management.com.ua/ct/ct032.html
6. Центр предпринимательского творчества и системных инноваций. Режим доступа: http://www.cecsi.ru/coach/strategic_alliances.html#picUSAstat
|
