Реферат: Бюджетирование как координация всех сторон деятельности компании

Содержание

Введение.. 3

ГЛАВА 1. тЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ бюджетирования.. 5

1.1. Цель, задачи бюджетирования и роль бюджетов в принятии управленческих решений.. 5

1.2. Виды, содержание бюджетов и технология их разработки.. 8

1.3. Контроль исполнения бюджетов.. 11

ГЛАВА 2. Постановка бюджетирования, порядок составления и виды бюджетов в ООО «Флокс».. 15

2.1. Общая характеристика хозяйствующего субъекта и его основных экономических показателей.. 15

2.2. Бюджеты ООО "Флокс". 16

2.3 Обобщение результатов состояния бюджетирования ООО "Флокс" и предложения по его улучшению... 24

Заключение.. 28

Список литературы... 30

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 32

Введение

В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

В настоящее время немногие российские организации имеют таким образом поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и финансового анализа.

Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения.

Выходом из такого положения в условиях рынка является организации на предприятии эффективной системы бюджетного финансового планирования. Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием.

В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

Целью работы является изучение бюджетирования на примере ООО «Флокс».

Для того чтобы раскрыть поставленную цель, необходимо поставить выполнить следующие задачи :

- определить понятие бюджета, технологию бюджетирования;

- поставить цели и задачи бюджетирования;

- рассмотреть виды бюджетов;

- изучить контроль исполнения бюджетов;

- дать характеристику ООО «Флокс»;

- рассмотреть финансовый бюджет и бюджет затрат ООО «Флокс»;

- обобщить результаты состояния бюджетирования ООО «Флокс»;

- внести предложения по улучшению бюджетирования рассматриваемого предприятия.

Объектом исследования является ООО «Флокс».

Предметом - постановка бюджетирования на ООО «Флокс».

Работа состоит из двух глав, введения, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе определено понятие бюджета, рассмотрены виды бюджетов, а также изучен контроль исполнения бюджетов.

Краткая характеристика ООО «Флокс» дана во второй главе, там же представлен финансовый бюджет и бюджет затрат рассматриваемого предприятия. Далее обобщены результаты состояния бюджетирования ООО «Флокс» и внесены предложения по улучшению его бюджетирования.

ГЛАВА 1. тЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ бюджетирования

1.1. Цель, задачи бюджетирования и роль бюджетов в принятии управленческих решений

Несмотря на сложные экономические условия, в которых находятся предприятия сегодня (нехватка оборотных средств, налоговый пресс, неуверенность в завтрашнем дне и другие факторы), все же каждое предприятие должно иметь стратегический финансовый план, бюджет на определенный период: месяц, квартал, год и более, для чего на предприятии следует внедрить систему бюджетирования [12, с. 147].

Бюджетирование можно определить как прогнозирование будущих финансовых показателей, денежных потоков, потребности в финансовых средствах, базирующееся на модели функционирования предприятия, с целью формирования планов и бюджетов различного уровня.

Таким образом, бюджетирование — это финансовое прогнозирование и планирование, не включающее в себя стратегическое планирование, но, несомненно, базирующееся на нем. Только стратегическое планирование определяет цели бизнеса на качественном уровне и будущие направления деятельности (выпуск новых продуктов, завоевание новых рынков, замена технологии выпуска и т. п.). Исходя из сформулированных стратегических целей, вырабатывают тактику поведения предприятия в краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды, после чего разрабатывают финансовую часть плана в виде системы бюджетов.

В управленческом учете под бюджетом понимают документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются [25, с. 279].

Согласно определению американского Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету, бюджет — это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов.
Система бюджетирования на предприятии базируется на концепции центров и учета ответственности [27, с. 170].

Центр ответственности - это сфера деятельности, в пределах которой установлена персональная ответственность менеджера за показатели деятельности, которые он обязан контролировать.

Учет ответственности - система учета, обеспечивающая контроль и оценку деятельности каждого центра ответственности. Создание и функционирование системы учета по центрам ответственности предусматривает:

· определение центров ответственности;

· составление бюджета для каждого центра ответственности;

· регулярное составление отчетности об исполнении;

· анализ причин отклонений и оценка деятельности центра.

На предприятии, как правило, существует три типа центров ответственности :

1. Центр затрат, руководитель которого отвечает за затраты, влияет на них, но не влияет на доходы подразделения, объем капиталовложений и не отвечает за них;

2. Центр прибыли, руководитель которого несет ответственность не только за затраты, но и за доходы, финансовые результаты;

3. Центр инвестиций, руководитель которого контролирует затраты, доходы, финансовые результаты, а также инвестиции. [3, с. 270]

Для правильного определения ответственности следует правильно распределить затраты предприятия на те, которые подлежат контролированию и не подлежат. Для этого применяются нормативные затраты (нормативы), которые устанавливаются для определенных условий деятельности и являются целевым уровнем затрат и основой для их сравнения. В учете под нормативами понимают финансовые затраты на единицу продукции. Разница между бюджетами и нормативами состоит в том, что нормативы определяются на единицу, а бюджеты на общий объем, а в конечном итоге составляются на основе нормативных затрат. Учет ответственности на основе нормативных затрат показан на рисунке:

Рис. 1. Учет ответственности на основе нормативных затрат.

Существует пять основных типов нормативов:

· «Базовые» стандарты - не корректируются после их определения, если не происходит существенных изменений в технических характеристиках продукции или процессе производства;

· «Текущие» стандарты - определяют величину затрат средств для данного периода времени. Предусматривают постоянную корректировку на основе изменения технических условий, цен и тарифов;

· «Идеальные» стандарты - включают в себя нормативы только тех элементов затрат и на том уровне, которые принимаются и возникают в оптимальных условиях производства при наиболее благоприятных ценах;

· «Мотивирующие» стандарты - их можно выдерживать, если прилагать разумные усилия в нормальных производственных условиях. Такие нормативы должны давать возможность "напрягаться".

· «Реальные» стандарты - определяют нормативные затраты, которые можно ожидать при данных вероятных условиях функционирования производства.

Процесс подготовки основного бюджета предприятия можно разделить на две части: составление операционного бюджета и финансового бюджета. А они, в свою очередь, составляются из множества функциональных бюджетов, дающих возможность отслеживать состояние дел во всех подразделениях.

На основании всего вышесказанного можно сделать вывод, что внедрение бюджетирования позволит предприятию сэкономить финансовые ресурсы, сократить непроизводственные затраты, достигнуть гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции [8, с. 10].

Формулировка целей и задач; формирование целевых показателей и ограничений.

Необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом его развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения.

Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые акционеры ставят перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий период. Относительно этих показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.

К целевым показателям чаще всего относят параметры распределения чистой прибыли (дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и др.), необходимый уровень рентабельности, предпочтительную динамику выручки [16, с. 16].

Выявление и оценка неуправляемых факторов, влияющих на значения экономических показателей. К такому виду факторов в первую очередь относятся макроэкономические показатели темпов инфляции, емкостей рынков продукции, динамики индексов цен по основным статьям затрат и по номенклатуре выпускаемой продукции, уровня занятости, уровня личных доходов и др.

Цели бюджетирования состоят в следующем:

-обеспечение текущего планирования;

-обеспечение координации, кооперации и коммуникации между подразделениями предприятия;

-заставить менеджеров количественно обосновывать их планы;

-обоснование затрат предприятия;

-образование базы для оценки и контроля планов предприятия;

-исполнение требований законов и контрактов.

1.2. Виды, содержание бюджетов и технология их разработки

Существуют следующие виды бюджетов на предприятии:

· Бюджет продаж

· Бюджет производства

· Бюджет затрат на оплату труда

· Бюджет производственных накладных затрат

· Бюджет затрат на реализацию и управление

· Бюджетный отчет о прибыли

· Бюджетный баланс

Бюджет продаж . Содержит информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Центром ответственности является отдел маркетинга. Факторы, влияющие на прогнозирование этого бюджета, следующие: объем продаж прошедших периодов, производственные мощности, зависимость от общеэкономических показателей, относительная прибыльность рынка, рекламная кампания, ценовая политика, конкуренция, сезонные колебания и т.д. [20, с. 385].

Бюджет производства . Это производственная программа, определяющая запланированную номенклатуру и объем производства продукции в бюджетном периоде. Для прогнозирования этого бюджета используется формула:

Объем производства = Объем продаж + необходимый запас готовой продукции на конец периода - запас готовой продукции на начало периода.

Бюджет затрат на оплату труда . Плановый документ, в котором определяются затраты на оплату труда, необходимые для производства товаров или услуг за бюджетный период. Он подготавливается исходя из бюджета производства, данных относительно производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.

Бюджет производственных накладных затрат . Определяет накладные затраты, связанные с производством продукции или услуг в бюджетном периоде. В нем прогнозируется объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и затрат на оплату труда [13, с. 526].

Бюджет затрат на реализацию и управление . Документ, в котором приводятся затраты, связанные со сбытом продукции в бюджетном периоде. Он прогнозирует ожидаемые затраты на управление и обслуживание предприятия в целом. [5,78]

Бюджетный отчет о прибыли . Это форма финансовой отчетности, которая составляется до начала планового периода и отражает результат планируемой деятельности. Он составляется для того, чтобы учесть выплаты налога на прибыль в денежном потоке.

Бюджет денежных средств . Плановый документ, отражающий будущие платежи и поступления денег. Этот бюджет сводит все отрицательные и положительные денежные потоки и обязательно учитывает использование заемных финансовых средств при условии отрицательного денежного потока.

Бюджетный баланс . Это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозного периода. Бюджетный баланс может раскрыть финансовые проблемы, решением которых руководство не планировало заниматься. Бюджетный баланс также является инструментом контроля всех других бюджетов и позволяет делать расчеты разных финансовых показателей.

Это только некоторые из основных бюджетов, составляемых на предприятии [14, с. 158].

Работа над основным бюджетом состоит из следующих основных этапов:

-установление общих целей развития предприятия;

-прогнозирование обоснованных объемов продаж;

-конкретизация общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения.

-подготовка отделами и подразделениями оперативных бюджетов;

-анализ подготовленных бюджетов вышестоящим руководством и их корректирование;

-подготовка основного бюджета.

Проверкой стратегических и финансовых планов занимается, как правило, бюджетный комитет предприятия, состоящий из менеджеров. Кроме тщательной проверки планов, комитет дает рекомендации, устраняет расхождения и вносит корректировки в деятельность компании [18, с. 185].

Далее будут подробно рассмотрены мероприятия, входящие в основные этапы работы над основным бюджетом:

Составление прогноза продаж . Задача формируемого прогноза — оценить потенциальные объемы потребления и производимой продукции. Подобная оценка является многофакторной, поскольку зависит от множества разнородных показателей. К факторам, влияющим на объем продаж, следует отнести объем продаж предшествующих периодов; зависимость объемов продаж от макроэкономических показателей; состояние рынков; сезонные колебания и долгосрочные тенденции продаж для различных товаров; рекламную кампанию; ценовую политику, качество продукции; конкуренцию.

В результате должна быть построена модель зависимости объема продаж от складывающейся рыночной ситуации. В частности, следует проработать различные варианты ее развития и оценить соответствующие им объемы продаж выпускаемой продукции. Из набора указанных вариантов рекомендуется выделить наиболее ожидаемый вариант и сконцентрировать внимание на нем.

Анализ производственных мощностей . Целью подобного анализа является определение максимальных возможностей выпуска продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования и пересечения технологических маршрутов [19, с. 269].

Составление бюджета продаж . Согласование прогноза продаж и анализа производственных мощностей позволяет выстроить бюджет продаж. При этом следует учитывать относительную прибыльность продукции в ситуации наличия конкурирующих продуктов и ограниченности производственных ресурсов.

Бюджет объема продаж и его товарная структура служат, по существу, стартовой точкой формирования большинства других бюджетов, поскольку определяет характер основной деятельности предприятия на период.

Формирование прочих оперативных бюджетов

Определение состава потенциальных поставщиков . Это позволит выбрать контрагентов, предлагающих наиболее адекватные условия поставок сырья и материалов с учетом надежности исполнения, формы оплаты, отсрочки платежа и т. д. [26, с. 156].

Анализ производственных норм . Цель подобного анализа — определение потребности предприятия в ресурсах для производства продукции с учетом используемых технологий.

Определение величины запасов . Следует определить величину запасов, необходимых для стабильной работы предприятия, а также запасов готовой продукции и незавершенного производства на начало и конец периода планирования.

Анализ прочих затрат . Должны быть проанализированы величины и структура всех прочих переменных, полупеременных, постоянных и условно-постоянных затрат каждого из структурных подразделений предприятия с целью определения потребности каждого подразделения в различных видах материально-финансовых ресурсов, необходимых для нормальной работы в течение периода планирования [17, с. 289].

Составление производственного бюджета . В соответствии с планируемым объемом продаж и с учетом величины начальных запасов, а также требуемого уровня запасов в конце периода определяются объемы производства и разрабатывается производственный график наподобие учетно-планового графика Ганта.

Составление бюджета закупки . Определяются сроки закупки, виды и количество сырья, материалов, полуфабрикатов и энергоресурсов, которые необходимо приобрести для реализации производственного бюджета. Бюджет формируется с учетом анализа условий поставок у конкретных поставщиков.

Выделение в отдельный документ бюджета закупки энергоресурсов или бюджета закупки сырья целесообразно в случае, когда производство является энерго- или материалоемким.

Составление бюджета прямых трудовых затрат . Определяются необходимое рабочее время в часах, требуемое для реализации производственного бюджета, расходы на заработную плату основных производственных рабочих, а также график ее выплаты и погашения задолженности, если таковая имеется на начало периода планирования.

Составление бюджета общепроизводственных расходов . Путем интегрирования прогнозов затрат, связанных с обеспечением производственного процесса (за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда) различных подразделений, определяются величина и структура предполагаемых общепроизводственных затрат, которые должны быть понесены для реализации производственного бюджета [10, с. 150].

Составление бюджета общехозяйственных расходов . Формируется план расходов, обеспечивающих организацию и управление производством и необходимых для поддержания деятельности предприятия в целом. Данный процесс осуществляется путем консолидации прогнозов величин общехозяйственных расходов различных подразделений.

Составление бюджета коммерческих расходов . Формируется план расходов, связанных с реализацией продукции. Расчет величины коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж. К примеру, планируя увеличение объема продаж, следует предусмотреть увеличение объема финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта.

Формирование денежного бюджета и прогнозных финансовых документов [9, с. 26].

Анализ состава потенциальных потребителей продукции . Анализ выполняется с точки зрения оптимальности предлагаемых потенциальными потребителями условий приобретения продукции (регулярность, сроки и форма оплаты и т. д.).

Составление денежного бюджета . Бюджет денежных средств охватывает две сферы — получения и расходования денежных потоков. Прогноз поступлений строится на основе информации бюджета продаж и данных анализа состава потребителей, о долевом составе продаж в кредит и с немедленной оплатой, а также о сроках отсрочки платежей. Планируется приток денежных средств из других источников, таких как продажа активов, акций, получение процентов и дивидендов [23, с. 157].

Построение прогноза расходов производится на базе комплекса оперативных бюджетов. Учитываются размеры всех видов выплат, в том числе и приобретение активов, возврат займов, расчет по другим долгосрочным обязательствам, налоговые выплаты, не зависящие от размера прибыли.

Основной целью формирования денежного бюджета является построение временного графика получения и расходования денег, определение периодов их излишка или нехватки, составление графика необходимых краткосрочных заимствований в целях проведения эффективной политики привлечения заемных средств, эффективное размещение временно свободных средств.

Составление прогнозного отчета о прибылях и убытках . На основе подготовленного денежного бюджета можно сформировать прогнозный отчет о прибылях и убытках. Он отражает прогнозное значение чистой прибыли, так как учитывает величину предполагаемого налога на прибыль. Полезно также разработать прогноз себестоимости продукции [11, с. 16].

Составление прогнозного отчета о финансовом положении . После составления денежного бюджета и прогнозного отчета о прибылях и убытках, учитывая сделанные предположения о величине дивидендов, становится возможным сформировать прогнозный бухгалтерский баланс предприятия. Составление прогнозного баланса является завершающим этапом построения комплекса бюджетных документов. Именно в этот момент, проанализировав полученные результаты, руководство должно решить, принять ли предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные части бюджета.

1.3. Контроль исполнения бюджетов

Бюджет муниципального образования исполняется на основе принципа единства кассы, предусматривающего зачисление всех поступающих доходов на единый бюджетный счет, а также направление предусмотренных расходов с единого бюджетного счета [6, с. 6].

Исполнительный орган организует исполнение бюджета в соответствии с бюджетной классификацией на основе росписи бюджетных расходов, составляемой согласно объему и срокам финансирования расходов, утвержденных нормативным правовым актом о бюджете на очередной финансовый год.

Роспись бюджетных расходов составляется финансовым органом, входящим в систему исполнительного органа местного самоуправления, в течение 10 дней после утверждения бюджета и направляется в исполнительный орган местного самоуправления и его контрольно-счетную палату, если она имеется. Роспись бюджетных расходов утверждается руководителем финансового органа [7, с. 3].

Финансовый орган доводит уведомления о бюджетных назначениях до всех бюджетополучателей не позднее 17 дней со дня утверждения росписи. Кроме того, он составляет лимиты финансирования конкретных бюджетополучателей на месяц, основываясь на росписи бюджетных расходов, бюджетных назначений для каждого бюджетополучателя, а также в соответствии с решениями о секвестре (индексации) бюджетных расходов. Свод лимитов направляется в контрольно-счетную палату муниципального образования, если она сформирована.

Уведомления о лимитах финансирования на очередной месяц финансового года должны быть доведены до бюджетополучателя финансовым органом в первый день месяца. Предварительные моменты финансирования по месяцам квартала должны быть доведены до бюджетополучателя за две недели до начала квартала [24, с. 150].

Контрольно-счетная палата в течение 10 дней после получения росписи бюджетных расходов проводит проверку соответствия росписи бюджетных расходов, утвержденному бюджету на очередной год и направляет свое заключение представительному органу местного самоуправления.

В процессе исполнения бюджета исполнительный орган местного самоуправления, если он наделен такими полномочиями по уставу, вправе вносить изменения по доходам и расходам бюджета в пределах, утвержденных ассигнований по статьям функциональной бюджетной классификации. Финансирование бюджетных организаций производится по трем статьям: заработная плата; текущие расходы; капитальные вложения, на основании смет доходов и расходов с расчетными показателями к ним [22, с. 157].

Решения исполнительного органа местного самоуправления, принятые в пределах своей компетенции, в том числе по изменениям цен и тарифов, влияющие на уменьшение доходов или увеличение расходов бюджета, если изменения приводят к увеличению установленного предельного дефицита бюджета, подлежат утверждению представительным органом местного самоуправления.

Представительный орган местного самоуправления по представлению исполнительного органа утверждает в составе местного бюджета оборотную кассовую наличность за счет остатков средств на начало нового финансового года. Оборотная кассовая наличность может быть использована, как уже ранее отмечалось, на покрытие временных кассовых разрывов.

В ходе исполнения бюджета по предложению исполнительного органа может быть введен секвестр бюджета. В этом случае исполнительный орган местного самоуправления выносит проект решения о секвестре на рассмотрение представительного органа. Последний принимает соответствующее решение. На стадии исполнения бюджета, естественно, действует механизм контроля за правильностью его исполнения [21, с. 167].

В соответствии с действующими уставами и положениями о бюджетном процессе контроль за исполнением бюджета осуществляет представительный орган местного самоуправления. В этих целях он образует контрольно-счетную палату. Конечно же, это в большей мере характерно для представительных органов городов, районов, где имеются материальные возможности на содержание контрольно-счетной палаты.

Исполнительный орган местного самоуправления осуществляет контроль за исполнением бюджета через свой финансовый орган. В этот процесс могут включаться муниципальные налоговые службы, создание которых предусмотрено Федеральным законом «О финансовых основах местного самоуправления в Российской Федерации».

В целях контроля за исполнением бюджета организуются отчеты об исполнении бюджета по итогам квартала, полугодия, 9 месяцев и истекшего года.

Отчет об исполнении бюджета составляется на основании данных, представляемых бюджетными учреждениями, предприятиями и организациями в сроки, установленные исполнительным органом местного самоуправления по единой форме.

Вначале отчет об исполнении бюджета обсуждается на заседании исполнительного органа в присутствии всех заинтересованных подразделений исполнительного органа. Затем проект отчета направляется представительному органу местного самоуправления в сроки, предусмотренные уставом или положением о бюджетном процессе [4, с. 147].

Отчет об исполнении бюджета должен представляться в той же структуре и бюджетной классификации, которая применялась при утверждении бюджета.

Отчет обсуждается на заседании представительного органа. По итогам рассмотрения отчета принимается нормативный правовой акт, утверждающий отчет. Данные об отчете подлежат опубликованию в средствах массовой информации.

Важнейшим принципом, обеспечивающим оптимальную устойчивость местных бюджетов на современном этапе, является принцип взаимосвязи их с государственным бюджетом. Эту взаимосвязь принято называть межбюджетными отношениями. Межбюджетные отношения , согласно федеральному законодательству, законодательству субъектов Российской Федерации, уставам муниципальных образований, положениям о бюджетном устройстве и бюджетном процессе ряда муниципальных образований, строятся на принципах :

-бюджетного федерализма;

-взаимной ответственности;

-применения единой методологии, учитывающей особенности территории;

-выравнивания доходов местных бюджетов;

-максимально возможного сокращения встречных финансовых потоков;

-компенсации местным бюджетам в случае уменьшения доходов или увеличения расходов, возникающих вследствие решений, принимаемых органами государственной власти;

-повышения заинтересованности органа местного самоуправления в увеличении собственных доходов бюджета;

-законности;

-гласности межбюджетных отношений.

Принцип бюджетного федерализма означает распределение и закрепление источников доходов, а также расходов за местным бюджетом, бюджетом субъекта Российской Федерации и федеральным бюджетом в соответствующих пропорциях; равноправие местного бюджета; перераспределение средств между бюджетами в целях сочетания общегосударственных интересов с интересами муниципального образования [15, с. 36].

Взаимоотношения по поводу бюджетов осуществляется при их составлении, утверждении и исполнении.

Взаимоотношение с бюджетом субъекта Российской Федерации осуществляется следующим образом. Исполнительный орган местного самоуправления представляет в установленные сроки необходимые данные для составления консолидированного бюджета субъекта Российской Федерации, совместно с органами государственной власти осуществляет контроль за правильностью расходования средств, предназначенных для реализации межтерриториальных программ, других проектов, выполняемых на основе договоров.

В бюджетах Российской Федерации и субъектов Российской Федерации предусматриваются дотации и субвенции местным бюджетам [5, с. 158].

Исполнительный орган местного самоуправления в целях получения средств в бюджет от государственного бюджета разрабатывает необходимые расчеты для обоснования размеров норматива отчислений от регулируемых источников доходов в бюджет муниципального образования, дотаций, субвенций, а также перечень доходов и расходов, подлежащих передаче из бюджета субъекта Российской Федерации или Федерального бюджета.

Кроме того, связь бюджетов обеспечивается тем, что исполнительный орган местного самоуправления после утверждения местного бюджета направляет данные бюджета по доходам и расходам в исполнительный орган субъекта Российской Федерации. В свою очередь, исполнительный орган субъекта Российской Федерации обобщает данные по бюджетам муниципальных образований, составляет на их основе консолидированный бюджет. Аналогичные действия производятся по отчету об исполнении местного бюджета.

Таким образом, финансовые ресурсы, организация финансовой деятельности является важнейшим элементом экономической основы местного самоуправления, средством осуществления задач местного значения.

ГЛАВА 2. Постановка бюджетирования, порядок составления и виды бюджетов в ООО «Флокс»

2.1. Общая характеристика хозяйствующего субъекта и его основных экономических показателей

Правовое положение ООО «Флокс» определяется Гражданским Кодексом РФ, принятым Государственной Думой РФ 21.10.94 г. и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 г. (в ред. 29.04.008 г., с изм. 22.12.2008 г.).

ООО «Флокс» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с даты его регистрации, которая состоялась в 2000 году.

Предметом деятельности Общества является:

-производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения, в том числе через собственную торговую сеть;

-выполнение товарно-закупочных, торговых, посреднических, бартерных и иных операций, открытие коммерческо-комиссионных магазинов других торговых предприятий;

-организация и проведение оптовой и розничной торговли;

-другие виды деятельности в соответствии с Уставом.

В настоящее время предприятие осуществляет продажу продовольственных товаров оптовым покупателям. Предприятие функционирует на рынке сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия, занимается оптовыми поставками продовольственной продукции в северные регионы Хабаровского края и другие районы Дальневосточного региона.

ООО «Флокс» предлагает достаточно широкий ассортимент продовольственной продукции, преимущественно отечественных производителей, поскольку предприятие создано в целях развития и регулирования рынка сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия в интересах товаропроизводителей, эффективного удовлетворения спроса населения на продовольствие и промышленности на сельскохозяйственное сырье.

Во главе предприятия стоит генеральный директор. Он организует работу предприятия в целом: руководит всем предприятием в целом и принимает управленческие решения, а также делегирует свои полномочия по управлению предприятием заместителям.

При изучении положений учетной политики организации ООО «Флокс» было установлено следующее :

Бухгалтерский учет ведется на основе журнально–ордерной системы счетоводства в автоматизированной форме с использованием бухгалтерской программы «1С-Бухгалтерия 8.0». В соответствии с ФЗ «О бухгалтерском учете» предприятие оформляет все хозяйственные операции первичными документами, утвержденными Госкомстатом РФ и разработанные самостоятельно.

Задача бухгалтерского учета сформировать полную и достоверную информацию об имущественном и финансовом положении организации и достоверно исчислить финансовый результат ее деятельности, т.е. прибыль или убыток.

Генеральный директор организует всю работу фирмы и несет полную ответственность за ее состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет фирму во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы по фирме, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников фирмы, открывает в банках счета.

Главный бухгалтер обеспечивает организацию бухгалтерского учета организации и контроль за рациональным, экономичным использованием всех видов ресурсов, сохранностью собственности, активным воздействием на повышение эффективности хозяйственной деятельности фирмы.

Рис. 2.1. Структура бухгалтерского аппарата ООО "Флокс"

В основе распределения обязанностей между сотрудниками бухгалтерии лежит пооперационный принцип. Пооперационный принцип подразумевает распределение обязанностей между сотрудниками.

2.2. Бюджеты ООО "Флокс"

Особенность планирования и учета затрат в Флокс состоит в том, что затраты в данном месте являются для него прямыми. Таким образом, исчезает само понятие косвенных расходов и расширяется удельный вес прямых затрат в себестоимости продукции, что способствует более точному калькулированию.

Однако несмотря на то, что понятие «место возникновения затрат» не ново, отсутствует четко разработанная методика выделения мест возникновения затрат на действующем предприятии, а также методика планирования и учета затрат по местам их возникновения.

В основе методики выделения МВЗ лежит представление о том, что целью хозяйственной деятельности предприятия является получение прибыли, которая является результатом сопоставления доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены и, что очень важно, закреплены в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Целью данной методики является определение доли затрат и доходов каждого подразделения (цеха, участка, службы) в общем результате работы предприятия.

Работа по организации управленческого учета по местам возникновения затрат включает в себя следующие этапы :

1. Выделение МВЗ.

2. Классификацию МВЗ в подразделениях по отношению к процессу производства.

3. Разработку справочника шифров МВЗ.

4. Определение носителя затрат по каждому МВЗ.

5. Формирование перечня статей расходов.

Содержание работ по каждому этапу приведено в приложении 1 .

Результатом выполнения работ по перечисленным этапам является номенклатура статей в разрезе МВЗ каждого структурного подразделения, представленная в приложении 2 .

Целью планирования затрат по местам их возникновения является установление плановой суммы затрат по каждому МВЗ и носителю затрат на базе планируемой производственной программы предприятия и действующих плановых норм расхода ресурсов на определенный период.

Схематично процесс планирования затрат по МВЗ представлен в приложении 3 .

Основной бюджет ООО "Флокс" представлен в таблице 2.1 .

Таблица 2.1

Балансовый отчет ООО "Флокс" на 2007 г.

Рекомендуемый план составления основного бюджета:

1) На основе маркетинговых исследований разработаем бюджет продаж ООО «Флокс» на 2008 г. (табл. 2.2 ).

Таблица 2.2

Бюджет продаж ООО «Флокс» на 2008 г.

2) Разработаем график ожидаемых денежных поступлений на 2008 г. (табл. 2.3 ), учитывая, что у предприятия сложилась следующая практика работы с покупателями: 87% реализованной продукции оплачивается в квартале продажи, 12% в следующем квартале, а 1% - списывается как безнадежные долги.

Таблица 2.3

График ожидаемых денежных поступлений ООО «Флокс»

3) Исходя из бюджета продаж и сложившейся практики поддержания запасов готовой продукции, разработаем бюджет производства (табл. 2.4 ).

Таблица 2.4

Бюджет производства ООО «Флокс» на 2008 г.

4) Для обеспечения процесса производства сырьем, материалами, полуфабрикатами в процессе бюджетирования разрабатывается бюджет прямых материальных затрат (табл. 2.5 ). Считать, что предприятие использует только один вид сырья.

Таблица 2.5

Бюджет расходов на сырье ООО «Флокс» на 2008 г.

5) Оплата планируемых закупок сырья осуществляется с образованием кредиторской задолженности. Предполагается, что имеющийся согласно балансовому отчету, объем кредиторской задолженности погашается в первом квартале. В графике планируемых платежей за сырье в 2008 г. (табл. 2.6 ) отразим сложившуюся практику: 75% квартальных закупок оплачивается в квартале закупки остальные в следующем квартале.

Таблица 2.6

График планируемых платежей за сырье ООО «Флокс»

6) Отдельным бюджетом представим план на оплату труда с отчислениями во внебюджетные фонды 35,6 % (табл.2.7 ).

Таблица 2.7

Бюджет прямых затрат на оплату труда ООО «Флокс» на 2008 г.

7) Разработаем график выплаты заработной платы и перечисления средств во внебюджетные фонды (табл. 2.8 ). Выплата заработной платы осуществляется равными долями 2 раза в месяц. Платежи во внебюджетные фонды перечисляются в том же квартале, в котором они начислены.

Таблица 2.8

График выплаты заработной платы и перечислений средств во внебюджетные фонды ООО «Флокс»

8) Составим бюджет общепроизводственных накладных расходов которые включают переменную и постоянную составляющие (табл. 2.9 ). Переменные накладные расходы равны произведению планируемого объема производства и ставки переменных общепроизводственных накладных расходов. Накладные расходы, подлежащие уплате, не включают амортизационных начислений.

Таблица 2.9

Общепроизводственные расходы ООО «Флокс» на 2008 г.

9) Разработаем график оплаты производственных накладных расходов на 2008 г. (табл. 2.10 ). В графике оплаты общехозяйственных накладных расходов принять, что 70% накладных расходов оплачиваются в текущем квартале, а 30% - в следующем.

Таблица 2.10

График оплаты общепроизводственных расходов ООО «Флокс» на 2008 г.

10) В разрезе постоянных и переменных затрат составим бюджет коммерческих и управленческих расходов (табл. 2.11 ).

Таблица 2.11

Бюджет коммерческих и управленческих расходов ООО «Флокс» на 2008 г.

Ставка расходов включает комиссионные выплаты, затраты на погрузку и ряд других издержек. Коммерческие и управленческие расходы, подлежащие уплате не включают амортизационных отчислений.

На основе приведенных выше операционных бюджетов разработаем основной бюджет «Отчет о прибылях и убытках» , который содержит информацию о маржинальной прибыли (табл. 2.1 2). В третьем квартале предусматривается уплата процентов по кредитам. Кредиторская задолженность перед бюджетом погашается в первом квартале Кредит взят под 15 % годовых.

Таблица 2.12

Отчет о прибылях и убытках ООО «Флокс» на 2008 г.

Составим прогноз отчета о движении денежных средств (табл. 2.13 ), учтем, что во втором квартале предприятие намечает приобрести оборудование на сумму 48200, в связи с этим планирует привлечь кредит в сумме 8500.

Таблица 2.13

Отчет о движение денежных средств ООО «Флокс»

Составим заключительную форму (табл. 2.14 ). Проверим сходимость баланса бюджета по активу и пассиву.

Таблица 2.14

Балансовый отчет ООО «Флокс» на 2008 г.

2.3 Обобщение результатов состояния бюджетирования ООО "Флокс" и предложения по его улучшению

Процесс бюджетирования в ООО «Флокс» начинается с решения общих вопросов: нужно обозначить цели компании, проанализировать внешнюю среду (анализ рынка) и возможные риски, определить показатели, которые будут использоваться для оценки бюджетного процесса, постараться предвидеть возможные изменения в планах. Все это представляет собой подготовительный этап. Уже на этом этапе определяется, кто будет заниматься бюджетированием и соответственно отвечать за него. В зависимости от размера и специфики деятельности организации это может быть один человек или целый отдел (назовем его бюджетный комитет). В ООО «Флокс» бюджетированием занимается отдел контроллинга.

Членами бюджетного комитета являются руководители всех отделов и подразделений Флокс, так как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается с руководителями всех служб. После совещания в бюджеты вносятся соответствующие коррективы. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом отвечает один человек, который будет принимать окончательное решение по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Причем этот человек не должен просто сидеть у компьютера и сводить цифры в бюджеты. Он должен знать, откуда берутся эти цифры, почему они именно такие, как можно управлять ими. Именно он принимает окончательное решение, и он же будет за него отвечать.

Руководство компании также разрабатывает организационную структуру, определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром ответственности. Выделяют следующие центры ответственности в ООО «Флокс»:

· центр затрат — отвечает только за затраты;

· центр продаж — отвечает только за выручку;

· центр прибыли — отвечает и за затраты и за выручку;

· центр инвестиций — отвечает и за затраты, и за выручку, и за инвестиции.

Вкратце остановимся на общих требованиях к процессу бюджетирования.

Во-первых, определяется общий порядок и правила формирования бюджета: на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей.

Во-вторых, ставятся конкретные цели, которые преследует компания, составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на достижение наилучшего результата. С другой – они должны быть достижимы. Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.

В-третьих, формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели придется пересматривать.

В-четвертых, бюджет должен содержать только действительно нужную информацию, информацию, которая может пригодится пользователям. Избыток информации только помешает.

В-пятых, исполнение бюджетов регулярно контролируется: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются.

В-шестых, все бюджеты строятся в строгой последовательности. Другими словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в предыдущих, и не может быть «оторван» от них. Общая схема построения бюджетов может выглядеть так :

· сначала необходимо определить, сколько товара и по каким ценам будет продано (бюджет продаж);

· далее нужно рассчитать, сколько товаров нужно произвести, чтобы обеспечить указанную в бюджете продаж выручку;

· затем требуется рассчитать сумму затрат (материальных, трудовых, косвенных и т.д.); на основе этой информации рассчитывается себестоимость; также нужно учесть непроизводственные расходы;

· в заключение строятся баланс, бюджет прибылей и убытков, бюджет активов и пассивов (баланс) и бюджет движения денежных средств.

Составление бюджета начинается с формулировки его названия, периода, для которого он составляется и указания на составителя. Все это отражается на титульном листе.

Непосредственно формирование бюджета начинается в Флокс с определения доходов фирмы в плановом году, т.е. с составления бюджета продаж. Если предприятие знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в нем.

Предложения по совершенствованию бюджетирования ООО "Флокс".

Внедрение системы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности Флокс связано с рядом проблем :

-отсутствием единообразия в методологии и методике комплексного финансового планирования, учета и анализа экономических показателей;

-разнообразием методических подходов к составлению прогнозного бухгалтерского баланса, выступающего индикатором перспектив финансового состояния экономического субъекта;

-наличием специфических особенностей при формировании бюджета предприятия в зависимости от его масштабов и направления деятельности.

В этой связи весьма актуальной является проблема совершенствования методики бюджетирования, позволяющей планировать и контролировать экономический результат деятельности крупного промышленного предприятия в непосредственной увязке с принципами и методами бухгалтерского учета, рассмотрению которой и посвящено данное исследование.

Для совершенствования системы бюджетирования на Флокс решаются следующие задачи:

-выявление места и роли бюджетирования в системе управления крупного многопрофильного промышленного предприятия;

-классификация затрат для целей комплексного бюджетирования;

-исследование экономических отношений между структурными подразделениями многопрофильного промышленного предприятия и разработка системы внутрифирменного бюджетирования, учитывающей особенности функционирования экономического субъекта в целом;

-взаимоувязка системы бюджетирования с действующей методикой ведения бухгалтерского учета;

-использование бюджетной системы планирования для управления финансовым состоянием предприятия.

Совершенствованию подвергаются:

-классификация затрат для целей бюджетирования;

-усовершенствованная методика бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта в контроллинговой системе управления, основанная на принципах согласования с управленческим и бухгалтерским учетом;

-математическая модель финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

-механизм оптимизации доходов и расходов предприятия, направленный на наращивание экономического потенциала предприятия и формирование стабильного устойчивого финансового состояния;

-использование графического метода при комплексной оценке финансового положения хозяйствующего субъекта.

Заключение

Таким образом, бюджетирование — это финансовое прогнозирование и планирование, не включающее в себя стратегическое планирование, но, несомненно, базирующееся на нем. Только стратегическое планирование определяет цели бизнеса на качественном уровне и будущие направления деятельности (выпуск новых продуктов, завоевание новых рынков, замена технологии выпуска и т. п.). Исходя из сформулированных стратегических целей, вырабатывается тактика поведения предприятия в краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды, после чего разрабатывается финансовая часть плана в виде системы бюджетов.

Бюджетирование – это процесс планирования будущей деятельности предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов.
Система бюджетирования на предприятии базируется на концепции центров и учета ответственности [27, с. 170].

Создание и функционирование системы учета по центрам ответственности предусматривает:

· определение центров ответственности;

· составление бюджета для каждого центра ответственности;

· регулярное составление отчетности об исполнении;

· анализ причин отклонений и оценка деятельности центра.

На предприятии, как правило, существует три типа центров ответственности :

1. Центр затрат, руководитель которого отвечает за затраты, влияет на них, но не влияет на доходы подразделения, объем капиталовложений и не отвечает за них;

2. Центр прибыли, руководитель которого несет ответственность не только за затраты, но и за доходы, финансовые результаты;

3. Центр инвестиций, руководитель которого контролирует затраты, доходы, финансовые результаты, а также инвестиции. [3, с. 270]

При бюджетировании необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом его развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения.

Цели бюджетирования состоят в следующем:

-обеспечение текущего планирования;

-обеспечение координации, кооперации и коммуникации между подразделениями предприятия;

-заставить менеджеров количественно обосновывать их планы;

-обоснование затрат предприятия;

-образование базы для оценки и контроля планов предприятия;

-исполнение требований законов и контрактов.

Бюджетирование, главным образом, включает в себя процесс подготовки основного бюджета предприятия Этот процесс можно разделить на две части: составление операционного бюджета и финансового бюджета. А они, в свою очередь, составляются из множества функциональных бюджетов, дающих возможность отслеживать состояние дел во всех подразделениях.

Работа над основным бюджетом состоит из следующих основных этапов:

-установление общих целей развития предприятия;

-прогнозирование обоснованных объемов продаж;

-конкретизация общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения.

-подготовка отделами и подразделениями оперативных бюджетов;

-анализ подготовленных бюджетов вышестоящим руководством и их корректирование;

-подготовка основного бюджета.

Во время исполнения этих этапов происходят следующие мероприятия :

· составление прогноза продаж, анализ производственных мощностей,

· составление бюджета продаж, определение состава потенциальных поставщиков,

· анализ производственных норм, определение величины запасов,

· анализ прочих затрат,

· составление производственного бюджета,

· составление бюджета закупки,

· составление бюджета прямых трудовых затрат,

· составление бюджета общепроизводственных расходов,

· составление бюджета общехозяйственных расходов,

· составление бюджета коммерческих расходов,

· анализ состава потенциальных потребителей продукции,

· составление денежного бюджета,

· составление прогнозного отчета о прибылях и убытках,

· составление прогнозного отчета о финансовом положении.

На основании всего вышесказанного можно сделать вывод, что внедрение бюджетирования позволит предприятию сэкономить финансовые ресурсы, сократить непроизводственные затраты, достигнуть гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции [8, с. 10].

И в заключении хотелось бы отметить, что в настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать каждому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Бюджетирование позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

Таким образом, Бюджетирование это метод планирования, а значит и управления, который сегодня становится довольно эффективным методом управления организацией, не только за рубежом, но и в России.

Список литературы

1. Бюджетный кодекс РФ от 31 июля 1998 г. № 145- ФЗ, (Федеральный закон от 26 марта 1998 г. №42- Ф2007 г.)

2. Бюджет и бюджетная система РФ: программа, методические указания по выполнению и темы курсовых работ, - Москва, Финстатинформ. 2001г.

3. Маниловский Р.Г., Юлкина Л.С., Колесникова Н.А.. Бизнес-план. Методические материалы. / – М.: 2007г. 254с.

4. Бюджетная система России: учебник для ВУЗов / под ред. проф. Поляка Г.Б. – М.:. 2007г. 395с.

5. Бюджетная система Российской Федерации: учебник / под ред. проф. Поляка Г.Б. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2007г. 279-284с.

6. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА. 2008г. 527с.

7. Задорнов М.М. Бюджет жесткий, но реальный// «Финансы» – 2002. №3.

3-6с.

8. Задорнов М.М. Финансовая политика государства и возможности ее реализации / «Финансы» – 2002. №1. 6-9с.

9. Ивантер А. На пол пути к оживлению / «Эксперт» – 2001. №46. 10с.

10. Илларионов А. Эффективность бюджетной политики в России в 1994-1997 гг. / «Вопросы экономики» – 2006. №2. 269-273с.

11. Ковалев А.П. Финансовый анализ: учебное пособие / М.: финансы и статистика. 2007г. 627с.

12. Ковалев В.В. Финансы: учебник. / – М.: ПБОЮЛ. 2007г. 279с.

13. Ковалева А.М. Финансы: учебное пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. / – М.: Финансы и статистика. 2003г. 368с.

14. Колчина Н.В. Финансы предприятий: учебник для вузов. / – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2007г. 470с.

15. Кондраков Н.П. Основы финансового анализа. / – М.: Главбух. 2006г. 368с.

16. Корчагина Л.М. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Бухгалтерский учет – 2007. №10. 16с.

17. Кризис федерального бюджета как зеркало российской экономики. / «Банковское дело» – 2005. №6. 16 с.

18. Павлова Л. Источники финансирования бюджетного дефицита. / «Экономист» – 2006. №1. 26-32с.

19. Покропивный С.Ф. Экономика предприятия. / – Киев. 2001г. 249с.

20. Раицкий К.А. Экономика предприятия. / – М.: ЮНИТИ. 2007г. 260с.

21. Романовский М.В. Финансы предприятий: учебник. / – СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса»». 2008г. 285с.

22. Терехова Л.В. Управление финансами предприятия. / – М.: Издательский дом «Логос - Развитие». 2007г. 395с.

23. Финансовая стабилизация в России. / М.: «Прогресс-Академия». 2007г. 376с.

24. Финансы. Денежное обращение. Кредит: учебник для вузов.Под ред. проф. Л. Дробозиной. – М.: Финансы, ЮНИТИ. 2007г. 328с.

25. Ходорович М.И. Бюджет и бюджетная система: учебное пособие / – М.: ВЗФЭИ. Экономическое образование. 2007г. 521с.

26. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа / – М.: ИНФРА. 2007г. 258с.

27. Шеремет А.Д. Управленческий учет: учебное пособие / – М.: ИД ФБК-ПРЕСС. 2007г. 469с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Выделение мест возникновения затрат ООО "Флокс"

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Номенклатура статей расходов в разрезе МВЗ одного структурного подразделения ООО "Флокс"

Условные обозначения: + статья расходов участвует (не участвует) в формировании затрат по МВЗ.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Планирование и учет затрат по МВЗ ООО "Флокс"