Реферат: Управленческие решения сущность и классификация

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………..2-4

Глава 1. Место управленческого решения в системе управления

1.1. Содержание и сущность управленческого решения

как результата управленческой деятельности……………………….5-8

1.2. Классификация управленческих решений……………………….…..8-12

1.3. Условия и факторы качества управленческих решений………...…13-15

Глава 2. Механизм принятия и реализации

управленческих решений

2.1. Содержание и стадии процесса разработки

и принятия управленческого решения………………………..…….16-24

2.2. Методы принятия управленческого решения………………..……..24-27

2.3. Прогнозирование управленческих решений…………………..……27-30

Заключение…………………………………………………………..…….31-32

Список использованной литературы……………………………………….33

Приложения………………………………………………………………..34-42

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений – это интегральная часть управления организацией любого рода. Компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее,- эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги.

Фрэнк Харрисон

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает управленческие решения и реализует их через других людей. Необходимость принятия решения пронизывает все управление в целом, поэтому понимание природы принятия решений необходимо для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Тема данной работы актуальна, потому что эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Эффективность управления во многом обусловлена качеством принимаемых решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. В нашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворялись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике существенно увеличивается ответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение данной конкретной организации, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих и контролирующих принятие стратегических решений.

Разработкой данного вопроса занимались многие специалисты в сфере управления. Среди наиболее значимых авторов, следует выделить Фатхутдинова Р.А., Лукичеву Л.И., Егорычева Д.Н., Воробьева С.Н., Глущенко В.В., Албастову Л.Н., Игнатова В.Г.. Также особое внимание стоит обратить на работы зарубежных авторов, таких как Дж.К.Лафта, Мескон М.Х., Хедоури Ф., Ричард. Л.Дафт.

Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

Следовательно, цель курсовой работы состоит в том, чтобы раскрыть сущность управленческого решения и показать его роль в управлении, охарактеризовать процесс разработки и реализации управленческого решения, а также выявить роль руководителя в данном процессе, как субъекта управления. Для этого следует выполнить следующие задачи:

- Проанализировать понятие «управленческое решение»;

- Охарактеризовать виды управленческих решений;

- Определить факторы, влияющие на качество принимаемых решений;

- Раскрыть содержание и стадии процесса разработки и реализации управленческого решения;

- Изучить этапы и методы принятия управленческих решений;

- Исследовать роль прогнозирования в процессе принятия решений ;

Методологическую основу курсовой работы составляет подход к познанию объект ивной реальности с использованием методов: системного анализа, сравнений и ана логий, исторического и структурно-функционального.

Глава 1. Место управленческого решения в системе управления.

1.1. Содержание и сущность управленческого решения как результата управленческой деятельности.

Одно из наиболее важных предназначений организации – решение стоящих перед ней проблем в соответствии с ее миссией, стратегическими и тактическими целями. Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

В современной научной литературе существуют различные определения категории управленческое решение. В наиболее доступном определении управленческое решение рассматривается как результат конкретной деятельности менеджера; как центральный момент всего процесса управления.

Авторы работ по менеджменту понятие «управленческое решение» формулируют как:

· Продукт управленческого труда, организационная реакция на проблему:

· Выбор определенного курса действий из возможных вариантов (альтернатив):

· Выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения:

· Выбора способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Согласно позиции Чудновской С.Н., управленческое решение – это выбор альтернативы из множества вариантов действий для достижения поставленной цели, это реальное разрешение практической проблемы, получение нового качества. Управленческое решение – завершающий этап процесса управления».

По мнению доцента Албастовой Л.Н., управленческое решение – продукт, результат труда руководителя, получаемый в процессе переработки информации; это формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации.

«Что же отличает управленческие (организационные) решения?

• Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

• Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

• Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

• Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения».[1]

Таким образом, учитывая отдельные аспекты в комплексе, наиболее удачным представляется следующее определение:

Управленческое решение - творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

«Инициатором управленческого решения обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, четко обозначены в требованиях формальной структуры.

Под лицом, принимающим решение (ЛПР), понимается человек или группа людей, на которых возложена функция окончательного выбора одного из возможных вариантов решения. То есть субъектом управления может быть принято индивидуальное или коллективное управленческое решение».[2]

Рассмотрев особенности управленческих решений в организациях, можно сделать следующий вывод:

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на наиболее эффективное достижение целей организации. Принимать решение – значит находить ответы на поставленные вопросы в конкретных условиях, под воздействием различных факторов. Для этого необходимо проанализировать классификацию управленческих решений и выбрать наиболее оптимальное и эффективное решение.

1.2. Классификация управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.

На данный момент, существует большое количество классификаций, выбор и практическое использование которых определяется конкретными условиями принятия решений.

Рассмотрим наиболее универсальную классификацию управленческих решений, которая была предложена американским автором Дж.К.Лафта:

1. с учетом стереотипности ситуаций и используемых методов, выделяют:

- Программируемые - обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. Около 90% решений принимаются по типичным ситуациям (связанные с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др.).

- Непрограммируемые - относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (разработка новых технологий, формирование новой структуры).

2. в зависимости от творческого вклада менеджеров в разработку решений, выделяют:

- Рутинные - они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.

- Селективные - инициатива и свобода действий проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.

- Адаптационные - они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями.

- Инновационные - связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

3. по форме, выделяют:

- Письменные – преобладающая форма, позволяет вннести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.

- Устные – составляют наиболее оперативную часть управленческого и производственного аппарата. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

- Кодированные – применяются в автоматизированных системах. Наносятся на специальные документы, табуляграммы, перфокарты, различные магнитные носители и т.д.

4.по времени действия, выделяют:

- Длительного действия

- Среднесрочные

- Кратковременные

- Разовые

- Повторяющиеся

5. по числу влияющих на решение субъектов (активных сторон), выделяют:

- Определяющие – один субъект

- Конкурентные – два и более субъектов

- Адаптирующие – один субъект решения и природа решения

6 . в соответствии с прогнозной эффективностью, выделяют:

- Ординарные – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта (результата) соответствует нормам и нормативам, принятым для данного вида деятельности. Среди ординарных выделяют:

· Неэффективные – не позволяющие решить проблему

· Рациональные – позволяющие решить проблему

· Оптимальные – позволяют решить проблему наилучшим (в определенном критерии ) образом

- Синергические – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает. Они проявляются при разработке новых интенсивных технологий или комплексировании элементов систем и операций. Поскольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте синергические решения называют эффектом рычага.

- Асинергические – решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов и др.

7. по степени важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений, выделяют:

- решения в реальном масштабе времени – принимаются и реализуются достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления. К этой категории можно отнести все решения по реально протекающим процессам.

- «кризисные решения» - принимаются в момент, соответствующий моменту перехода объекта управления в область неуправляемых или недопустимых состояний.

- решения, принимаемые в течение одного из этапов

- решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия – решения по началу какого-либо процесса или единичного действия

8. по признаку состава и сложности реализации решения, выделяют:

- простые – реализуемые при выполнение одного действия

- процессные – реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий. Среди процессных выделяют:

· Алгоритмизированные (такие решения могут быть реализованы в автоматическом режиме, в бюрократической организации)

· Размытые (такие решения чаще всего выполняют в диалоговом режиме индивидуалистской организации)

9. по признаку и характеру учета или неучета изменения условий реализации решения, выделяют:

- гибкие – алгоритмы которых заранее, уже при их принятии, предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий

- жесткие – имеют единственный вариант реализации при любых условиях или состоянии субъектов и объектов управления

10. по времени наступления последствий для объекта управления и среды, выделяют:

- стратегические – предназначены для того, чтобы помочь организации достичь своих целей посредством адаптации к изменениям внешней среды. Реализуется через: распределение ресурсов, адаптации к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.

- перспективные – направлены на принятие и реализацию перспективных планов

- текущие – развивают и уточняют перспективные решения и принимаются в рамках подсистемы или блока товара, этапа одного из его циклов, например, цикла разработки

- оперативные - принимаются в отношении конкретного нижнего уровня, например товара (материала упаковки), или элемента организации (загрузки одного конкретного места на текущую рабочую смену)

- стабилизационные – принимаются для обеспечения невыхода организации, ее подсистем из области управляемых или допустимых состояний

11. по признаку управленческих функций, выделяют:

- решения функции планирования

- решения функции организации деятельности

- решения функции мотивации участников организации

- решения функции контроля

Существуют и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов.

В качестве примера, можно привести классификацию, данную в учебнике «Управленческие решения»[3] (Приложение 1).

Большой интерес, также, представляет классификация, данная Албастовой Л.Н. и Игнатовым В.Г.[4] (Приложение 2).

В целом, знание и умелое использование классификационных признаков управленческих решений позволяет произвести менеджеру структуризацию стоящей перед ним задачи, что позволит ему более четко формулировать и разрешать задачи управления, а также концентрирует усилия, знания и более эффективное расходование времени и средств при разработке управленческих решений.

1.3.Условия и факторы качества управленческих решений

«Качество управленческого решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих запросы конкретных потребителей и обеспечивающих его реализацию»[5] .

«Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов :

• качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
• оптимального или рационального характера принимаемого решения;
• своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
• соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
• квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
• готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Управленческое решение должно быть эффективным.

«Под эффективностью управленческого решения понимается степень достижения результата на единицу затрат путем реализации решения».[6]

Схематично, данное понятие можно представит так:[7]

Поэтому оно должно удовлетворять ряду требований:

· единство целей — непротиворечивость решения ранее поставленным целям - построение дерева целей;

· обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

- применение к разработке решения научных подходов менеджмента;
- изучение влияния экономических законов на эффективность решения; -применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

· ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя;

· краткость формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

· гибкость — существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий – решение должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

· своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

· объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений.

· возможность верификации и контроля , отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

· автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

· ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

· наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Разработать и реализовать решение, в котором бы учитывались все данные требования, довольно сложно. Это потребует больших затрат; но в условиях жесткой конкуренции появляется необходимость соблюдения всех этих требований. Ведь именно качественное управленческое решение приведет организацию к достижению поставленных целей и задач.

Таким образом, следует сделать вывод, что управленческое решение – это важнейшая управленческая категория, без которой не может функционировать ни одна организация в современном обществе. Современное управление не может обходиться без качественных управленческих решений, менеджер должен принимать обоснованные, взвешенные решения, представляющие собой элемент, соединяющий поставленную перед организацией цель и конкретный результат, а также добиваться их исполнения. Следовательно, роль принятия решений в управлении - центральная. Более подробно сущность и сама процедура принятия решений будут рассмотрены в следующей главе.

Глава 2. Механизм принятия и реализации управленческого решения.

2.1.Содержание и стадии процесса разработки и принятия управленческого решения.

В любой организации разработка и принятие управленческого решения имеют свои характерные особенности, определяемые видом деятельности организации, ее структурой, системой ценностей, культурой, мотивацией и иерархией власти. Тем не менее, существует определенная технология процесса разработки и принятия управленческих решений.

«Технология – это совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, и других компонентов «входа» системы в товар и другие компоненты «выхода».[8] Таким образом, можно сказать, что процесс разработки управленческих решений является, по сути, содержанием «черного ящика». Схематично его можно представить так:

вход выход

идеи решение

ресурсы продукт

люди информация

информация поведение

О Б Р А Т Н А Я С В Я З Ь

«Разработка и принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему:

Первая стадия – признание необходимости решения, включает:

· признание проблемы

Признание или непризнание проблемы, существующей в организации. Если проблема признана, то следующий этап -

· интерпретация и формулирование проблемы

Интерпретация проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема.

· определение критериев успешного решения проблемы;

Этот этап помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Данный этап начинается с критериев двух типов:

1. «Мы должны». Рассматриваются те цели, которые желательны, но, по отношению к которым, не обязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы

2. «Мы хотим». Заставляет менеджера думать обо всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом состоит задача диагностики ситуации. На основании данного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.

Вторая стадия – выработка решения, включает:

· Разработка альтернатив

Формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Тем не менее, на практике, руководитель редко располагает достаточной информацией или временем, чтобы оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

· Оценка возможных альтернатив

Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Множество факторов может помешать воплощению намеченного, поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-либо решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

В практике управления широко используются такие методы, как: платежная матрица, дерево целей и дерево решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений, использующийся для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив; он дает общую картину решения. Особенно данный метод полезен, когда имеет место неопределенность (Данный метод на примере описан в приложении 3).

· Выбор альтернативы

Этот этап является своего рода вершиной в процессе принятия решений. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Третий этап – реализация решения, включает:

· Организация выполнения решения

Как подчеркивает Харрисон, реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Выполнение решения – это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий участников организации. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность; во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями.

· Анализ и контроль выполнения решения

Это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Обратная связь – еще один этап,

Начинается после того, как решение начало действовать. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Обратная связь – то есть поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесен значительный ущерб»[9] .

Также, о процессе принятия решений, упоминает Мильнер Б.З., в своей книге «Теория организации»[10] . (Этапы процесса принятия решений описаны в приложении 4).

Говоря о процессе разработки и реализации управленческого решения, следует отметить влияние специфических факторов, которые несомненно влияют на качество и действие решения. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

1. Личностные оценки руководителя.

Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение этических норм, но требующей больших временных затрат. Например руководитель компании «Дэльта-эйрлайнз» отказался от практики увольнения сотрудников, даже в ситуациях экономического спада и снижения прибыли. Он считает, что будет лучше, если удастся поддержать моральный дух в коллективе, что повлечет за сбой увеличение объемов производства и прибыли.

2. Среда принятия решения , которая может характеризоваться условиями:

определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими;

риска . «Риск – это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности менеджера. Принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления»[11] . Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Радио Корпорейшн» понесла убыток в 500 млн.долл., вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Другая фирма «Зенит Корпорейшн» зная об этом, решила отказаться от исследования данной области, так как посчитала ее слишком рискованной.

неопределенности . Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных факторов, о которых невозможно получить достаточной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы. Другой подход заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции.

3. Культурные различия отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, склоняющиеся в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).

4. Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. По определению Норберта Винера, информация — это данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений.

5. Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.

6. Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.

7. Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.

8. Фактор сложности. Сложность реализации принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

В процессе разработки и принятия управленческих решений необходимо не только понимать сущность, этапы и факторы, влияющие на этот процесс, но и учитывать его организационные аспекты, в том числе необходимо иметь представление об уровнях принятия решений. (краткая характеристика данных уровней дана в приложении 5).

В завершение, следует заметить, что процесс разработки и реализации управленческих решений – сложный и многоплановый. Он присущ любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. Менеджер, в процессе принятия решения, обязательно должен находить требуемый вариант, четко формулировать поставленные перед организацией цели и непосредственно быть ориентированным на их достижение в минимально короткие сроки и с минимальными потерями. Именно поэтому необходимо иметь представление о содержании процесса принятия управленческих решений, о стадиях, составляющих данный процесс, а также хорошо ориентироваться в методах принятия решений, которые подробно будут рассмотрены в следующем параграфе.

2.2. Методы принятия управленческих решений

«Метод принятия решения – это экономико-математический метод, используемый для принятия конкретного управленческого решения»[12] . Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Существует огромное количество методов принятия управленческих решений. Наиболее четко основные методы охарактеризованы Албастовой Л.Н. в учебнике «Теория управления»:

· Эвристический метод - основан на аналитических способностях и опыте руководителя. Он представляет собой совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем мысленного сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта, основывающегося на интуиции. Преимущества – оперативное принятие решений, недостаток – решения, в основном, основаны на интуиции, то есть высока вероятность ошибок.

Данный метод включает в себя:

1. Метод «мозговой атаки», «мозговой штурм», применяется при необходимости экстренного, сложного решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего творческого мышления , умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельности, компетентности. Руководитель должен вести себя демократично, четко формулировать проблему, отвести время на «мозговой штурм», побуждать к творчеству. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов. Такой метод широко практикуется в компании «Кодак». (Приложение 6).

2. Метод Дэльфы, представляющий собой многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможности формулирования альтернатив ее решения. На первом этапе каждым из участников предлагается набор решений. На втором – сотрудники должны аргументировать свои предложения и варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется до тех пор, пока не будет выбрано оптимальное решение.

3. Метод Кингисе, суть которого заключается в том, что на рассмотрение готовится проект инновации. Он передается для обсуждения лицам, по списку, составленному руководителем, которые должны рассмотреть данный проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно или выходит за рамки обычного решения. Тогда решение принимается на основе принципов:

- на основе большинства;

- применяется принцип Курио –каждый эксперт предлагает свое решение;

- принцип Паретто – эксперты образовали единое целое;

- принцип Эджворта – эксперты разбиваются на несколько групп

Принимается то решение, которое не наносит ущерб.

· Количественные методы:

1. Линейное моделирование

2. Динамическое программирование

3. Вероятные и статистические модели

4. Теория игр

5. Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или неподтверждения правильности решения.

· Социально-психологический метод, представляет собой выбор одной из ряда альтернатив с применением принципов:

1. Менеджер, принимающий решение, должен владеть методами активизации персонала для творческого решения проблемы;

2. При обсуждении вариантов решения необходимо выслушать все мнения и получению максимального достижения результата предпочесть достижение компромисса.

3. Менеджер должен анализировать и обобщать информацию;

4. Особенно важно заложить в управленческое решение механизм его исполнения;

5. ЛПР должно уметь прогнозировать все возможные соц-психологич последствия;

Также, к числу методов принятия решений можно отнести методы, широко применяемые в системном анализе:

· Метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений. Разработанный сценарий развития анализируемой ситуации позволяет с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

· Методы экспертных оценок , включает три составляющие: интуитивно-логический анализ задачи или её фрагмента; решение и выдачу количественной или качественной характеристики (оценка, результат решения); обработку результатов решения, полученных от экспертов оценок. Интуитивно-логический анализ строится на логическом мышлении и интуиции экспертов и базируется на их знаниях и опыте. Каждый из экспертов не только моделирует, но и производит сравнительный анализ альтернатив решения, их количественного измерения. Принятие экспертом решения и оценка ожидаемого результата – завершающая часть индивидуальной работы эксперта. Это также сложный и ответственный этап работы, особенно в том случае, когда решение проблемы рассматривается с точки зрения удовлетворения различным критериям и не сводится к достижению какой-либо одной цели. Полученные от экспертов решения используются для обобщения и формирования результирующего показателя – итоговой оценки явления, проблемы, результата задачи.

Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческих решений руководитель, может применять на практике различные методы, которые способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений. Методы, описанные выше являются универсальными и могут использоваться на нескольких или даже на всех этапах разработки и реализации управленческих решений. Но менеджер должен не только разрабатывать и реализовывать решения на практике, но и уметь прогнозировать возможные последствия данных решений. Более подробно процесс прогнозирования управленческих решений будет рассмотрен в следующем параграфе.

2.3. Прогнозирование управленческих решений.

После того, как в организации принято решение, необходимо ответить на вопрос, какие же последствия повлечет за собой данное управленческое решение? Каждый менеджер в любой организации должен уметь не только принять решение, но и спрогнозировать все варианты последствий. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом исходе развития событий невозможно принять эффективное управленческое решение. Именно поэтому так необходимо иметь представление о том, что же такое прогнозирование?

Согласно Г. Тейлу, прогнозирование – это определение суждений, относительно некоторых, неизвестных, особенно будущих событий. Прогнозирование – процесс разработки прогнозов. «Прогноз – научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования»[13] . Целью прогнозирования управленческих решение является получение научно обоснованных вариантов развития разнообразных показателей и их влияние на организацию в целом.

Существуют определенные принципы прогнозирования, к которым относят:

1. Системность – взаимосвязанность и соподчиненность прогнозов развития объектов, их последовательность;

2. Непрерывность – изменение прогноза по мере поступления новой информации, влияющей не прогноз;

3. Адекватность – соответствие прогноза объективным законам и закономерностям;

4. Оптимизация – из множества прогнозов, должен быть выбран лучший, наиболее четко описывающий положение организации и ее влияние на окружающую действительность.

Прогнозирование, по мнению Лукичевой Л.И., включает в себя ряд этапов:

1. Подготовка к разработке прогноза

На данном этапе должны быть сформулированы задачи прогноза, сформирована экспертная группа, подготовлено методическая и информационная база.

2. Анализ ретроспективной информации, внутренних и внешних условий

На данном этапе анализируется имеющаяся информация, внутренние условия объекта прогнозирования, динамика его изменений и развития.

3. Определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий.

На данном этапе эксперты, проанализировав внешние и внутренние условия, а также информацию об объекте, намечают перечень возможных альтернатив развития данного объекта в этих условиях.

4. Проведение экспертизы

На этом этапе предполагается наиболее активная работы экспертов по определению и оценке ключевых событий, наступление которых ожидается в прогнозируемом промежутке времени.

5. Разработка альтернативных вариантов

На данном этапе используется информация, полученная па предыдущих этапах прогнозирования, для непосредственной разработки прогноза. Формируя экспертные кривые, эксперты определяют критические точки, в которых тенденция изменения значений, прогнозируемых показателей и параметров может измениться под действием различных факторов.

6. Оценка качества прогноза

Степень доверия к разработанному прогнозу во многом влияет на принимаемое решение и сказывается на эффективности управленческих решений, принимаемых с использованием данного прогноза. Существует огромное количество методов оценки прогноза, но какой бы метод не использовался, необходимо принимать во внимание все основные факторы, определяющие качество разработанного прогноза.

7. Контроль хода реализации и корректировка прогноза

Ситуация, а вместе с ней прогнозируемый объект могут со временем изменяться, хотя прогноз разрабатывается в предположении определенных условий и времени. Именно поэтому, неотъемлемым этапом прогнозирования является мониторинг, который позволяет выявлять значительные отклонения в ходе развития событий. Если данный объект существенно изменен, под действием различных спонтанных факторов, то прогноз подвергают корректировке. В существующий прогноз вводятся дополнительные коррективы.

Таким образом, можно сделать вывод, что прогнозирование – это неотъемлемая часть процесса разработки и принятия управленческих решений, которая помогает менеджеру не только принять решение, а качественно воплотить его в жизнь и суметь предвидеть возможные социально-экономические последствия, что является неотъемлемой частью процесса управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение данной курсовой работы целесообразно подвести итоги и сделать следующие выводы:

1. Решение- это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

2. Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

3. Управленческое решение должно быть эффективным, поэтому существуют определенные требования, предъявляемые к ним.

4. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения), риска или неопределенности (вероятностные решения).

5. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, подборе альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

6. Решения бывают различных видов, такие как особенные, единичные, политические, экономические, регулятивные, конкурентные, перспективные, жесткие и другие. Важно знать методологию принятия решений. Она помогает структурировать данный процесс и способствует принятию эффективных управленческих решений. Необходимо помнить, что принятие решений происходит на фоне постоянно изменяющихся событий, как во внешней, так и во внутренней среде организации, именно поэтому в процесс принятия решений включается такой этап как прогнозирование возможных последствий силы данного решения. Также очень важно учитывать факторы, влияющие на процесс принятия решений, которые были рассмотрены в данной работе.

В курсовой работе были рассмотрены поставленные цели и задачи: показана сущность содержание категории управленческое решение, рассмотрена классификация управленческих решений, факторы, влияющие на его эффективность, дана характеристика стадиям процесса принятия решений, показаны и охарактеризованы методы принятия решений, объяснена сущность прогнозирования последствий управленческих решений, показаны его стадии.

В ходе написания данной курсовой работы использовались различные публикации в периодических изданиях, научные труды, учебные пособия.

Список используемой литературы:

1. Албастова Л.И., Игнатов В.Г. «Теория управления» - Ростов-на-Дону: «Март», 2006.

2. Воробьев С.Н. «Управленческие решения» - М: «Юнити-Дана», 2003.

3. Глущенко В.В., Глущенко И.И. «Разработка управленческих решений» - Железнодорожный: «Крылья», 2000.

4. Дафт Ричард Л., «Управленческое решение» - Санкт-Петербург: «Питер», 2001.

5. Козлов А.В., Рак Н.Г., Шишкова Г.А. «Разработка управленческого решения: учебно-методическое пособие» - Королев: «КИУЭС», 2003.

6. Лафта Дж.К. «Управленческие решения» - М: «ЦЭМ», 2002.

7. Левина С.Ш., Тургачева Р.Ю. «Управленческие решения. Практикум» - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007.

8. Литвак Б.Г. «Разработка управленческого решения: учебник. 4-е издание, с испр. – М: «Дело», 2003.

9. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. «Управленческие решения» - М: «Омега-Л», 2008.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента: перевод с английского» - М: «Дело», 1992.

11. Мильнер Б.З. «Теория организации» - М: «ИНФРА-М», 2006.

12. Смирнов Э.А. «Управленческие решения (Вопрос-ответ)» - М: «ИНФРА-М», 2001.

13. Стасенков Ю.А. «Разработка управленческих решений, учебно-методические материалы» - М: «Университет Натальи Нестеровой», 2005.

14. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения» - М: «ИНФРА-М», 2007.

15. Чудновская С.Н. «Управленческие решения» - М: «Эксмо», 2007.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1.

Классификация управленческих решений:

По функциональной направленности:

1. Прогнозирующие

2. Планирующие

3. Организационные

4. Активизирующие

5. Координирующие

6. Контролирующие

7. Информирующие

По организации:

1. Индивидуальные

2. Групповые

3. Коллегиальные

4. Корпоративные

По причинам:

1. Ситуационные

2. По предложению

3. По предписанию

4. Программные

5. Инициативные

6. Сезонные

По повторяемости выполнения:

1. Одинаковые

2. Однотипные

3. Разнотипные

4. Инновационные

По широте:

1. Общие

2. Частные

По времени действия:

1. Стратегические

2. Тактические

3. Оперативные

По прогнозируемым результатам:

1. С определенным результатом

2. С вероятным исходом

3. С неопределенным исходом

По характеру разработки и реализации:

1. Уравновешенные

2. Импульсивные

3. Инертные

4. Рискованные

5. Осторожные

По методам переработки информации:

1. Алгоритмические

2. Эвристические

По числу критериев:

1. Однокритериальные

2. Многокритериальные

По направлению воздействия:

1. Внутренние

2. Внешние

По глубине воздействия:

1. Одноуровневые

2. Многоуровневые

По используемым ресурсам:

1. С ограничениями

2. Без ограничений

По способу фиксации:

1. Письменные

2. Устные

3. Виртуальные

По масштабу:

1. Для человека

2. Для подразделения

3. Для компании

4. Для отрасли

5. Для страны».

Приложение 2

Классификация управленческих решений

Приложение 3

«Дерево решений

Вице-президент по производству из компании, выпускающей электрические газонокосилки, считает, что расширяется рынок ручных косилок. Он должен решить, стоит ли переходить на производство ручных косилок, и если сделать это, – стоит или не стоит продолжать выпуск электрических газонокосилок. Производство косилок обоих типов потребует увеличения производственных мощностей. До принятия решения руководитель собрал релевантную информацию об ожидаемых выигрышах в случаях тех или иных вариантов действий и о вероятности соответствующих событий. Эта информация представлена на дереве решений.

Используя дерево решений, руководитель находит, путем возврата от второй точки к началу, наиболее предпочтительное решение – наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов. Это обусловлено ожидаемым выигрышем (3 млн. дол.), который превышает выигрыш (1 млн. дол.) при отказе от такого наращивания, если в точке А будет низкий спрос на электрические косилки.

Руководитель продолжает двигаться назад к текущему моменту (первой точки принятия решений) и рассчитывает ожидаемые значения в случаях альтернативных действий – производства только электрических или только ручных косилок. Ожидаемое значение для варианта производства только электрических косилок составляет 6,5 млн. долл. (0,7 х8 млн. долл. + 0,3 х 3млн. долл.). Подобным образом рассчитывается ожидаемое значение для варианта выпуска только ручных косилок, которое равно всего 4,4 млн. долл. Таким образом, наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов является наиболее желательным решением, поскольку ожидаемый выигрыш здесь наибольший, если события пойдут, как предполагается».[14]

Приложение 4

Процесс принятия решений включает следующие стадии:

1. Выявление и определение проблемы;

2. Поиск информации и альтернатив решения;

3. Выбор среди альтернатив;

4. Принятие решения.

Схематично данный процесс можно представить так:

Приложение 5

«М.Вудкок и Д.Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки:

1. Рутинный – уровень, на котором принимаемые решения представляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя подобно компьютеру, который «распознает ситуацию» и поступает предсказуемым образом. Если он правильно оценит ситуацию, то сделает правильный выбор и добьется того, чего от него ждут.

2. Селективный – уровень, на котором требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных рамках. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью того, что оно окажется приемлемым, эффективным, экономичным.

3. Адаптационный – уровень, на котором встречаются дополнительные трудности, так как руководитель должен выработать творческое решение, которое может быть абсолютно новым. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное.

4. Инновационный – проблемы здесь наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера. Руководитель должени уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от него развитие в себе способности мыслить применительно к изменяющимся условиям.»[15]

Приложение 6

Метод мозгового штурма широко применяется в компании «Кодак». В зданиях компании установлены специальные «комнаты смеха». В них можно найти видеозаписи выступлений известных комиков, смешные необычные вещи, предназначенные для снятия стресса. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию самых невероятных и очевидно невыполнимых решений. Критические замечания в их адрес не допускаются. Менеджеры должны высказывать все свои мысли вслух; дискуссия протекает в свободном темпе. Чем новее и неожиданней идея, тем лучше. Цель «мозгового штурма» - повышение свободы и гибкости мышления. Именно для поиска новых идей компания и использует данный метод.

[1] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Гардарика. С.384.

[2] Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: курс лекций.- Ростов-на-Дону, «МарТ». с304

[3] Левина С.Ш., Турчаева Р.Ю. «Управленческие решения». – Ростов-на-Дону, «Феникс», 2007 с10-11.

[4] Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: курс лекций.- Ростов-на-Дону, «МарТ». с307

[5] Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. «Управленческие решения».,-М. «Омега-Л».2008. с372

[6] Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения». –М. «Инфра-М». 2007. С341

[7] С.Н.Воробьев. «Управленческое решение». – Москва, 2003г., стр 40

[8] Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения». –М. «Инфра-М». 2007. С127

[9] Дж.К.Лафта «Управленческие решения»-М 2002г, с62-71

[10] Мильнер Б.З. «Теория организации».- М, «Инфра-М», 2006г, с255-256

[11] Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. «Управленческие решения».,-М. «Омега-Л».2008. с185

[12] Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. «Управленческие решения».,-М. «Омега-Л».2008. с71

^[13] Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения». –М. «Инфра-М». 2007. С229

[14] Мескон М.Х. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с английского–М. «Дело» 1992г. С 238

[15] Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. «Управленческие решения».,-М. «Омега-Л».2008. с53-54