Реформирование крупных предприятий как
основа развития малого бизнеса
Морозова Т.В., Дружинин П.В.
(Проблемы региональной экономики, 1998, Й 6-8)
Реформы, проводящиеся в России, пока не привели к экономическому росту. Одной из основных причин этого является то, что не произошло реального реформирования предприятий, структура и поведение значительной части которых далеки от рыночных.
Реформа предприятий необходима, поскольку многие крупные предприятия в течение длительного времени создавались и настраивались для работы в плановой экономике. На них производится множество товаров и услуг (ранее бывших дефицитными), которые слабо связаны с основным производством, не имеют адекватный спрос в регионе. Часто услуги внутренних подразделений становятся дороже, чем внешних.
Крупную компанию можно представить как основное производство (или ряд производств) и конгломерат небольших предприятий, характер производимой продукции или оказываемых услуг которых позволяет им существовать относительно независимо.
Создание в данном случае материнской компании и сети, связанных с ней малых предприятий (МП) является предпочтительным способом развития малого бизнеса. Это способствует ускорению процесса изменения мышления управляющих и рабочих. Одновременно повышается способность крупных структур к динамичному реагированию на изменения во внешней среде. Немаловажным аргументом в пользу указанного пути развития малого бизнеса является ускорение процесса структурных преобразований в экономике с наименьшим привлечением государственных денежных средств. Свободные производственные площади могут использоваться для создания новых самостоятельных МП, причем им может оказываться и определенная поддержка в случае, если они реализуют перспективные инновационные проекты.
Приватизация проводилась в основном с политическими целями, а не экономическими. В ее ходе предусматривалось множество льгот для администрации и трудовых коллективов, а в Карелии они были расширены. Это позволило уменьшить сопротивление приватизации, но создало множество экономических проблем, связанных с концентрацией прав собственности у руководства предприятий. Проводившиеся в России обследования показали, что в 1996 г. директора, рассматриваемые как особая группа, владели 18% акций своих предприятий, члены трудовых коллективов - 40%, а внешние физические и юридические лица в среднем обладали лишь 32% акций российских компаний [1]. Поскольку реформирование предприятий связано и с изменением "прав" внутри предприятия, и с сокращением работающих, то естественно, что данный процесс практически не начался.
Лишь в 1997 г. российские власти осознали необходимость ускорения реформирования предприятий. Была разработана программа, целью которой является содействие реструктуризации предприятий и стимулирование их деятельности по повышению эффективности производства и росту конкурентоспособности выпускаемой продукции. Улучшение управления предприятиями должно привести к росту производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов [2].
Неэффективность системы управления большинства приватизированных предприятий обусловлена в основном некомпетентностью менеджеров, переобучение которых оказалось формальным. Методы управления, если и изменились, то в худшую сторону. На предприятиях отсутствует реальная долгосрочная стратегия, все внимание уделяется только решению краткосрочных задач. Стратегические решения принимаются без должной экономической подготовки и часто приводят предприятия к значительным убыткам и банкротству. Практически отсутствует работа по снижению издержек производства, мало внимания уделяется вопросам финансового менеджмента. Руководители предприятий обычно не несут ответственности за последствия принимаемых ими решений [3].
Основу экономики российских регионов составляют, как и ранее, крупные предприятия, малый бизнес быстро развивался лишь до 1992 г. Либерализация цен привела к закрытию большинства возникших в 1988-1991 гг. новых предприятий (в первую очередь промышленных и строительных), но одновременно в число МП стали входить приватизированные, поэтому количество МП, в основном торговых, несколько выросло.
В Республике Карелия в 1985 г. было около 1000 промышленных предприятий и производств, из них пятая часть - на самостоятельном балансе [4]. В промышленности на пяти крупнейших предприятиях работала четверть всего промышленно-производственного персонала (ППП) республики и они производили более 38% всей продукции. На крупных и средних предприятиях (свыше 200 человек) выпускалось примерно 96% промышленной продукции и работало 94% всех занятых в промышленности (причем около 62% - на предприятиях с численностью занятых свыше 1000 человек). На предприятиях с численностью занятых до 50 человек работало всего 0.5% ППП.
Анализ показывает, что в 1991-1992 гг. падение численности занятых происходило, в основном на крупных предприятиях, а с 1993 г. динамика процесса стала одинаковой на крупных и средних предприятиях. Для Карелии, являющейся периферийным приграничным регионом, определяющими стали другие факторы - отраслевая структура и возможность экспорта продукции. Стабилизировалась численность занятых на предприятиях, добывающих сырье и производящих промежуточную продукцию, находящую спрос на мировом рынке (лесоматериалы, бумага, металл). Предприятия обрабатывающей промышленности и добывающие сырье для внутреннего рынка большей частью фактически оказались в очень сложном положении. Но лишь единицы из них пошли на реструктуризацию предприятий, и то, как правило, в случае смены руководства.
Необходимость реформы и слабая заинтересованность в ней трудовых коллективов из-за превалирования краткосрочных интересов перед долгосрочными ставят задачу вмешательства в этот процесс региональных органов власти для его ускорения.
Составной частью исследования проблем разукрупнения предприятий стал опрос руководителей предприятий Республики Карелия, проведенный в 1995-1996 гг. и отслеживание дальнейшего поведения предприятий. В столице республики опрос проводился с использованием анкетирования методом формализованного интервью, остальным руководителям предприятий республики, согласившимся ответить на вопросы, опросный лист высылался по почте. В ходе обследования было опрошено 27 руководителей предприятий. Опросный лист содержал ряд вопросов, связанных с современным экономическим положением предприятия, с состоянием и проблемами занятости работников, а также с перспективой реорганизации предприятия на основе его разукрупнения и выделения самостоятельных структур. На основе проведенного обследования получены следующие результаты.
Среди факторов, обуславливающих неблагоприятное экономическое положение предприятия, по мнению руководителей предприятий, лидируют: высокие налоги (с большим отрывом), отсутствие государственной поддержки предприятия, отрасли. Затем выделяется недостаток финансовых средств, (прежде всего оборотных) и, связанные с этим проблемы технического перевооружения. Нередко положение предприятия руководители связывают с низким платежеспособным спросом на выпускаемую продукцию. Более трети опрошенных считают, что предприятие испытывает серьезные, но преодолимые проблемы, четверть, что оно выживает за счет сокращения работников, седьмая часть - предприятие является фактически банкротом.
Малоинформативным оказался вопрос о проблемах занятости, которые испытывает предприятие в настоящее время. Это объясняется тем, что пик высвобождения работников на большинстве предприятий пришелся на 1992-1993 гг. Следующей за высвобождением стала проблема увольнений работников по собственному желанию. Если в первом случае предприятие теряло преимущественно вспомогательный малоквалифицированный персонал, работников вспомогательных служб, то в дальнейшем процесс выбытия охватил основной состав, квалифицированных специалистов, оказавшихся в ситуации поиска более оплачиваемой работы. В результате можно сказать, что в настоящее время численность трудовых коллективов отличается большей, по сравнению с предшествующими годами, "стабильностью". При этом необходимо подчеркнуть значительную условность этой "стабильности", оцененной по количественным показателям. За стабильностью может крыться критическая точка, по достижению которой предприятие необратимо теряет свою жизнеспособность.
Среди факторов, способствующих самостоятельности отдельных структур крупных предприятий устойчиво выделяется, по мнению респондентов, характер производственного процесса. Эта точка зрения, которую разделяют большинство опрошенных, связана с большой взаимозависимостью процессов, составляющих единую технологическую цепочку.
Предприятия, на которых эта зависимость менее жесткая, оказываются в более продвинутом к разукрупнению положении. Вторая группа факторов, способствующая самостоятельности отдельных структур, связывается респондентами с профессиональными качествами трудового коллектива и наличием лидера, с адаптацией, мобильностью работников в условиях самозанятости. И последнюю, третью группу факторов составляют такие, как способность к ответственным решениям, возможность принимать независимые управленческие решения, опыт партнерских отношений и исполнительская культура. Очевидно, что низкий "рейтинг" последней группы обусловлен сложившейся экономической культурой в обществе в целом. Однако в условиях современного реформирования общества недооценка этих факторов экономического развития едва ли оправдана.
Вероятность разукрупнения предприятия оценивается руководителями довольно неоднозначно. Около 30% ответов выражают категоричное отрицание такой перспективы. Решительное согласие и готовность к разукрупнению выразил только один директор. Сомнения руководителей производства не случайны и связаны с теми негативными последствиями, которые наблюдаются на предприятиях, распавшихся на полностью независимые структуры. Более отчетливо причины настороженного отношения администрации предприятий к разукрупнению проявляются в последовательности мер, необходимых, по мнению респондентов для выделения самостоятельных структур. Эта последовательность выглядит следующим образом: разработка юридических основ взаимоотношений малого и крупного предприятия (32,3%); разработка комплексной программы разукрупнения (30,0%); определение прав собственности МП (16,1%); определение меры участия крупного предприятия в управлении МП (12,9%); подготовка управляющих МП (6,5%); квалификационная переподготовка работников (3,2%).
Приведенная последовательность отчетливо показывает, что основное препятствие разукрупнения предприятий связано с вопросом о разделении управленческой власти и собственности. В условиях развития конфликта экономических интересов, рассчитывать на поступательное развитие было бы утопией. Поэтому разговор о возможных путях реорганизации предприятия с опрашиваемыми руководителями проводился с использованием информации о первом российском опыте разукрупнения Чебоксарского завода электроники и механики - ОАО "ЗЭиМ" [6,9]. Ряд респондентов выразили восхищение директору-новатору, некоторые усмотрели в эксперименте слабость директора. Вместе с тем, отношение руководителей к разукрупнению предприятия несколько изменилось, хотя осторожные оценки по-прежнему остались доминирующими и по вопросу о путях реорганизации. По крайней мере, почти 24% ответов склоняются в сторону частичного эксперимента.
Главная цель преобразований на ОАО "ЗЭиМ" заключалась в повышении адаптивности предприятия к быстрым изменениям внешней среды, изменении мотивации работников через изменение отношений собственности, оптимизации структуры и размеров предприятия. При реструктуризации численность занятых на материнской фирме сократилась почти вдвое и было создано около 30 дочерних фирм. Производительность труда в этих фирмах в несколько раз превышает уровень российской промышленности, но еще больше отстает от американских компаний. Материнская компания концентрирует усилия на выпуске новых товаров, "ноу-хау", обучении персонала и развитии базовых технологий, а также ищет внешних инвесторов не только для себя, но и для дочерних фирм [6,9].
Достаточно противоречива оценка респондентами влияния разукрупнения на занятость работников предприятия. Отчетливо видны две полярные позиции. Согласно первой, следует ожидать обострения проблем занятости, конкуренции работников за место работы, необходимость значительного обновления трудового коллектива (48%). Противоположная точка зрения, которую высказали 28% руководителей, связывает разукрупнение предприятия с ростом занятости работников. Необходимость переобучения работников в условиях реорганизации видят 16% опрошенных.
Последний вопрос анкеты имел целью выявить личную позицию директора по отношению к разукрупнению предприятия. Полученные ответы распределены следующим образом: согласие при некоторых условиях (42,9%), отрицание категорическое и решительное (38,1%), предпочтение невмешательства (9,5%) и решительное согласие и реальная поддержка (9,5%).
Таким образом, результаты проведенного исследования показали, что на момент опроса предприятия находились в разной степени готовности к экономическим инновациям. Это зависит от ряда факторов. Первые из них связаны со спецификой каждого предприятия, которая в условиях сегодняшней экономической политики может способствовать (отрасли монополисты, добывающие отрасли), или препятствовать развитию производства. Вторая группа факторов отражает "скорость" последствий экономической политики для разных предприятий. В ходе обследования мы столкнулись с ситуацией, когда для одних предприятий заданная тема запоздала на несколько лет и сегодня уже не актуальна в связи с полной невозможностью предотвратить неизбежное банкротство. Для других она оказалась слишком нова. Третья группа факторов, влияющих на перспективы развития предприятия, связана с трансформацией системы экономических интересов, степенью готовности отдельных социальных групп перейти на уровень общественного согласия путем изменения своих стереотипов.
Снижение эффективности экспорта в 1995-1996 гг. заставило предприятия, давно работавшие на внешнем рынке пригласить консалтинговые фирмы, которые проанализировали ситуацию на предприятиях и предложили пути их реформирования, способные повысить эффективность функционирования предприятий. Но эти программы не были реализованы. Лишь переход отдельных предприятий от трудового коллектива к внешним владельцам привел к смене менеджеров и началу реформ.
Часть руководителей предприятий спокойно ждет надвигающегося краха или появления "хозяина", не предпринимая никаких шагов. В обзоре по итогам проводившегося в России в 1996 г. обследования предприятий [7] именно директор карельского предприятия (АО "Сегежабумпром") стал примером директора-статиста, считающего, что от него ничего не зависит, что все проблемы предприятий решаются только на государственном уровне. Даже имея необходимые средства, они не прибегают к услугам консалтинговых фирм. Контроль над АО "Сегежабумпром" перешел к конкурирующему с ним шведскому концерну "Ассидомен", и в результате в 1997 г. производство бумаги в Сегеже сократилось вдвое.
Некоторые предприятия хотели бы начать реформу, но не имеют средств для этого и здесь необходима помощь региональных властей, включая и переподготовку менеджеров.
Возможна и ситуация, когда владельцы предприятия заинтересованы в реформировании предприятия, но из-за сопротивления руководства предприятия не могут этого сделать. Пока такого в Карелии не было, но, как и в других регионах может случиться.
Реформирование должно производиться предприятиями самостоятельно. Однако из-за нежелания управляющих потерять реальную власть, а также в условиях экономического спада, платежного кризиса, лишь незначительное число предприятий способно реформироваться без государственной поддержки и действий со стороны региональных властей, ускоряющих данный процесс.
На базе предприятий, которым реорганизация уже не поможет, возможно создание бизнес-инкубаторов, обеспечивающих получение необходимых финансовых, инженерных, ресурсных условий для новых предпринимателей. Об этом же свидетельствуют результаты газетного опроса жителей Карелии по выявлению предпринимательских ориентаций.
Пока в Карелии региональные власти не проявили заинтересованности в развитии подобных структур, и они находятся в зачаточном состоянии. Лишь Карельский инновационный центр - бизнес-инкуботор (КИЦБИ) при Петрозаводском университете, поддерживаемый различными российскими и международными фондами, сотрудничающий с финскими региональными властями, университетами и технопарками, видимо вынудит карельские власти оказывать ему финансовую помощь.
Крупные предприятия имеют свободные производственные площади, но мешает неопределенность законодательства. Отрицательный опыт в различных регионах (в т.ч. и в Карелии - выделение трех непрофильных производств из машиностроительного предприятия) показывает, что необходима тщательная проработка юридических документов, регулирующих взаимоотношения основного предприятия и вновь образуемых МП. Региональные власти могли бы помочь в данном вопросе с учетом немецкого и российского опыта.
При отсутствии существенной финансовой государственной поддержки и ограниченности естественного пути (появление новых рыночных ниш) наиболее реальный путь развития малого бизнеса связан с искусственным созданием рыночных ниш - реорганизация крупных предприятий, создание на их базе промышленных и технопарков, бизнес-инкубаторов, лизинговых центров (действующих в определенных региональными властями приоритетных направлениях). Одновременно необходимо создавать на базе технологически взаимосвязанных предприятий "интеграционные структуры" с участием филиалов крупных банков, из-за слабости региональных финансовых структур.
В концепции реформирования предприятий [2] определены приоритетные задачи реформирования предприятий. Региональные власти должны разработать в соответствии с общероссийской методикой свои требования к реформируемым предприятиям. Это касается системы льгот и ограничений для предприятий, связанных с предоставлением возможности получения регионального и муниципального заказа, обеспечение гарантий инвестиционных проектов, снижение угрозы банкротства, повышение ответственности руководителей предприятий, введение ограничений по созданию собственных фирм, организации подготовки и переподготовки руководителей и специалистов предприятий, и т.п.
Развитие системы подготовки и переподготовки менеджеров является одним из важнейших условий успешного реформирования предприятий, поскольку ускоряется смена менеджеров. Старые управленцы часто не воспринимают новые знания и, формально пройдя переподготовку, не могут действовать в соответствии с реалиями российского рынка. Значительная часть выпускников вузов не имеет достаточной практики и часто не могут реализовать полученные теоретические знания. Поэтому желательно привлечение региональных властей для финансирования специальной стажировки студентов на крупных и средних предприятиях и переподготовки прошедших школу малого предпринимательства для работы на крупных предприятиях.
Когда цель реформы достигнута - производство эффективно и прибыльно, могут быть различные шаги в зависимости от сложившейся ситуации - даже усиление централизации при нехватке средств для их вложения в наиболее эффективные направления.
Переход к экономическому росту потребует повышения инновационной активности и поэтому уже сейчас региональным властям необходимо усилить внимание развитию инновационной инфраструктуры через специальные программы, включающие поддержку инновационных бизнес-инкубаторов, подготовку менеджеров для данной сферы. Необходимо содействие развитию контактов с крупными интеграционными структурами, которые должны стать основными потребителями разработок малых инновационных предприятий.
Литература
1. Елокоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий//Вопросы экономики, 1997, N9.
2. Концепция реформирования предприятий//Вопросы экономики, 1997, N9.
3. Преминин В.Ф. Антикризисное управление предприятиями в Карелии/Региональная стратегия социально-экономического развития северных регионов России. Петрозаводск, КНЦ РАН, 1997.
4. Дружинин П.В., Никонова Л.К. Взаимосвязь реорганизации крупных предприятий и развития малого бизнеса/Переходная экономика: региональные аспекты развития рыночных отношений. Петрозаводск, ПГУ, 1997.
5. Карелия в цифрах в 1996 году. Стат. сборник/ Госкомстат РК, Петрозаводск, 1997.
6. Гибб А., Ляпунов С. Создание малых предприятий на базе крупных в странах переходного типа//Проблемы теории и практики управления, 1995, N1.
7. Агеев С., Гурова Т. Три портрета российского директора//Эксперт, 1997, N15.
8. Краснова В., Матвеева А. Наступление "черных воротничков"//Эксперт, 1998, N1.
9. Ляпунов С. Реструктуризация - это переговоры и баланс интересов//Эксперт, 1998, N4.
|
