| МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Проектирование систем управления качеством
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
к курсовому проекту (работе) на тему:
Построение и анализ моделей СМК в банковской деятельности
Кафедра Менеджмент качества
Студент Туляков А.Б. Отметка о зачете ___________________
_______________________________________
Группа К-41
«___»__________________200__ г.
2010 г.
ГОУ ВПО «РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА»
Кафедра «Менеджмент качества»
ЗАДАНИЕ на курсовой проект
по дисциплине «Проектирование систем управления качеством
»
на тему «Построение и анализ моделей СМК»
(для конкретного вида и субъекта экономической деятельности)
студенту гр. К-41 Тулякову А.Б.
Руководитель – доцент Балалов В.В.
Срок сдачи « 31 » мая 2010 г.
1. Основание для разработки
Курсовое проектирование системы качества предусмотрено рабочим учебным планом по специальности 220501 «Управление качеством» в 8 (весеннем) семестре.
2. Цель и задачи курсового проекта
Целью курсового проекта является практическое применение методологии менеджмента качества для моделирования и изучения СМК производителей и операторов продукции и услуг при их создании, внедрении, поддержке в рабочем состоянии и улучшении.
Задачами курсового проекта являются:
· демонстрация теоретических знаний о принципах менеджмента качества, основных положениях СМК, модели СМК по ИСО 9001;
· демонстрация теоретических знаний о методах и инструментах системного, процессного, статистического, онтологического и ситуационного анализа применительно к СМК;
· сбор и анализ информации по предметной области, относящейся к конкретному виду и субъекту экономической деятельности;
· реализация в виде моделей (функциональной, организационной, статистической, онтологической, ситуационной и др.) элементов и подсистем СМК;
· документирование СМК в виде «Политики в области качества», «Целей в области качества», «Руководства по качеству» и т.д.
· решение типовых задач о «диагностике несоответствий», «оценка и анализ результативности продукции и процессов», «прогнозирование показателей качества при фиксированных внешних факторах», «формирование достоверной информации для принятия и поддержки управленческих решений», «задача построения иерархической системы целеполагания», «задача определения неизбыточного множества контролируемых показателей-факторов», «задача определения допустимого множества управленческих решений», «задача слежения», «задача об идентификации появления несоответствия требованиям (о разладке)», «задача выбора эффективного управляющего воздействия (о принятии решений)» и др.
Задание должно быть индивидуально конкретизировано по согласованию с Автором.
3. Методические приложения к Заданию
· Принципы менеджмента качества (ИСО 9000)
· Основные положения СМК (ИСО 9000)
· Структурированная модель СМК (ИСО 9001)
· Методология инженерного моделирования СМК (по публикациям в журнале «Методы менеджмента качества» №№ 6,7,8,9,10,11 за 2008 год)
Содержание
1.Общие теоретические сведения…………………………………………………………………………..5
2.Практическая часть………………………………………………………………………………………..17
2.1.Политика в области качества...……………………………………………………………………….18
2.2.Организационная структура…………………………………………………………………………..19
2.3.План по качеству……………………………………………………………………………………....20
2.4.Бизнес-процесс………………………………………………………………………………………...21
3.1.Проведение улучшений …………………………………………………………...................................21
3.2.Итоги улучшений………………………………………………………………………………………..29
4.Список литературы………………………………………………………………………………………..30
Общие теоретические сведения
Принципы менеджмента качества
Успешное руководство организацией и ее функционирование обеспечивается путем ее систематического и прозрачного управления. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон. Управление организацией помимо менеджмента качества включает в себя также и другие аспекты менеджмента.
Следующие восемь принципов менеджмента качества были определены, для того чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с целью улучшения деятельности организации:
I. Ориентация на потребителя
Организация зависит от своих потребителей и поэтому должна понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
II. Лидерство руководителя
Руководители обеспечивают единство цели и направление деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
III. Вовлечение работников
Работники всех уровней составляют основу организации, поэтому их полное вовлечение в решение задач дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
IV. Процессный подход
Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
V. Системный подход к менеджменту
Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют повышению результативности и эффективности организации при достижении ее целей.
VI. Постоянное улучшение
Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует расмматривать как неизменную цель.\
VII. Принятие решений, основанное на фактах
Эффективные решения должны основываться на анализе данных и информации.
VIII. Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Организация и ее поставщики взаимозависимы, поэтому отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.
Основные положения систем менеджмента качества
Таблица Положения систем менеджмента качества [ИСО 9000]
| № пункта
|
Положение СМК
|
Содержание
|
| 2.1
|
Обоснование необходимости СМК
|
СМК могут содействовать организациям в повышении удовлетворенности потребителей. Внедрение СМК побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие созданию продукции, приемлемой для потребителей и также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии. СМК может быть основой для постоянного улучшения с целью повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Внедрение СМК обеспечивает организацию и потребителей уверенностью в ее способности поставлять продукцию полностью соответствующую требованиям.
|
| 2.2
|
Требования к СМК и требования к продукции
|
Необходимо различать требования к СМК и требования к продукции
|
Требования к СМК являются общими и применимыми к организациям в любых секторах промышленности или экономики
|
| Требования к продукции могут быть установлены потребителями или организацией, исходя из предполагаемых запросов потребителей или требований технических регламентов. Требования к продукции и в ряде случаев также к связанным с ней процессам, могут быть установлены в технических условиях, стандартах на продукцию, стандартах на процессы, контрактных соглашениях и регламентах.
|
| 2.3
|
Подход к разработке и внедрению СМК
|
Подход к разработке и внедрению СМК состоит из нескольких ступеней:
|
Определение потребностей и ожиданий потребителей, а также других заинтересованных сторон
|
| Разработка Политики и Целей в области качества
|
| Определение процессов и ответственности, необходимых для достижения целей в области качества
|
| Определение ресурсов, необходимых для достижения целей в области качества, и обеспечение ими
|
| Разработка методов для измерений результативности и эффективности каждого процесса
|
| Применение результатов этих измерений для определения результативности и эффективности каждого процесса
|
| Определение средств, необходимых для предупреждения несоответствий и устранение их причин
|
| Разработка и применение процесса постоянного улучшения СМК
|
| 2.4
|
Процессный подход
|
Любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Систематическое определение и менеджмент процессов, применяемых организацией, и особенно взаимодействия этих процессов могут рассматриваться как «процессный подход». СМК включает в себя взаимодействующие подсистемы: «Ответственность руководства», «Менеджмент ресурсов», «Процессы жизненного цикла продукции», «Измерения, анализ, улучшение». Внешней средой для СМК являются потребители и другие заинтересованные стороны. СМК функционирует на основе деятельности, добавляющей ценность, и потоков информации. Заинтересованные стороны играют существенную роль в предоставлении организации входных данных. Наблюдение за удовлетворенностью заинтересованных сторон требует оценки информации, касающейся восприятия заинтересованными сторонами степени выполнения их потребностей иожиданий.
|
| 2.5
|
Политика и цели в области качества (ПОК и ЦОК)
|
ПОК и ЦОК устанавливаются, чтобы служить ориентиром для организации. Они определяют желаемые результаты и способствуют использованию организацией необходимых ресурсов для достижения этих результатов. ПОК обеспечивает основу для разработки и анализа ЦОК. ЦОК должны быть согласованы с ПОК и стремлением к постоянному улучшению, а результаты должны быть измеримыми. Достижение ЦОК может оказывать положительное воздействие на качество продукции, результативность работы и финансовые показатели, и, как следствие, на удовлетворенность и уверенность заинтересованных сторон.
|
| 2.6
|
Роль высшего руководства в (ВР) СМК
|
С помощью лидерства и реальных действий ВР может создать обстановку, способствующую полному вовлечению работников и эффективной работе СМК. Принципы МК могут использоваться ВР как основа для выполнения своей роли при
|
разработке и поддержании ПОК и ЦОК
|
| популяризации ПОК и ЦОК во всей организации для повышения осознания, мотивации и вовлечения персонала
|
| ориентации всего персонала на требования потребителя
|
| при внедрении соответствующих процессов, позволяющих выполнять требования потребителей и других заинтересованных сторон и достигать ЦОК
|
| разработке, внедрении и поддержании в рабочем состоянии результативной и эффективной СМК для достижения поставленных ЦОК
|
| обеспечении необходимыми ресурсами
|
| проведении периодического анализа СМК
|
| принятии решений в отношении ПОК и ЦОК
|
| принятии решений по мерам улучшений СМК
|
| 2.7
|
Документация
|
| 2.7.1
|
Значение документации
|
Документация дает возможность передать смысл и последовательность действий и способствует:
|
достижения соответствия требованиям потребителя и улучшению качества
|
| обеспечению соответствующей подготовки кадров
|
| повторяемости и прослеживаемости
|
| обеспечению объективных свидетельств
|
| оцениванию результативности и постоянной пригодности СМК
|
| Разработка документации не должна быть самоцелью, а должна добавлять ценность для ее пользователей.
|
| 2.7.2
|
Виды документов, применяемых в СМК
|
В СМК применяют следующие виды документов
|
документы, содержащие согласованную информацию о СМК организации, предназначенную как для внутреннего, так и для внешнего пользования (к таким документам относится «Руководство по качеству»)
|
| документы, описывающие как СМК применяется к конкретной продукции, проекту, контракту (к таким документам относится «Планы качества»)
|
| документы, устанавливающие требования (к таким документам относится «Спецификации»))
|
| документы, содержащие рекомендации и предложения (к таким документам относится «Методики»))
|
| документы, содержащие информацию о том, как последовательно выполняются действия и процессы (такие документы могут включать в себя «Документированные процедуры», «Рабочие инструкции», «Чертежи»)
|
| документы, содержащие объективные свидетельства выполненных действий или достигнутых результатов (к таким документам относится «Записи»)
|
| Каждая организация определяет объем документации и ее носители. Это зависит от таких факторов как
|
вид и размер организации
|
| сложность и взаимодействие процессов
|
| сложность продукции
|
| требования потребителей и соответствующие обязательные требования
|
| продемонстрированные способности персонала
|
| степени, до которой необходимо подтверждать выполнение требований к СМК
|
| 2.8
|
Оценивание СМК
|
| 2.8.1
|
Оценивание процессов сМК
|
В процессе оценивания СМК должны быть получены ответы на следующие основные вопросы в отношении каждого оцениваемого процесса
|
Выявлен и определен ли соответствующим образом процесс?
|
| Распределена ли ответственность?
|
| Внедрены ли и поддеоживаются в рабочем состоянии процедры?
|
| Обеспечивает ли процесс достижение требуемых результатов?
|
| Оценивание СМК может различаться по области применения и включать в себя такие виды деятельности как
|
аудит (проверку)
|
| анализ СМК
|
| самооценку
|
| 2.8.2
|
Аудит (проверка) СМК
|
Аудиты применяют для определения степени выполнения требований, предъявляемых к СМК Наблюдения аудитов используются для оценивания результативности СМК и определения возможностей для ее улучшения. Аудиты различаю по целям, назначению и исполняющей стороне
|
Первой стороной, самой организацией, или от ее имени, для внутренних целей, могут служить основой для декларирования организацией о своем соответствии
|
| Второй стороной, могут проводиться как потребителями организации, так и другими лицами от имени потребителей
|
| Третьей стороной, осуществляемые внешними независимыми организациями, как правило, имеющими аккредитацию и проводящими сертификацию или регистрацию на соответствие требованиям (например, ИСО 9001)
|
| 2.8.3
|
Анализ СМК
|
Проведение регулярного систематического оценивания пригодности, адекватности, результативности и эффективности СМК с учетом ПОК и ЦОК является одной из важных задач ВР. Анализ может включать рассмотрение необходимости адаптации ПОК и ЦОК в ответ на изменение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, а также определение необходимых действий. При анализе СМК наряду с другими источниками информации следует использовать отчеты по проведенным аудитам.
|
| 2.8.4
|
Самооценка
|
Самооценка организации представляет собой всесторонний и систематический анализ деятельности и результатов в сравнении с СМК или моделью совершенства. Самооценка может дать общее представление о деятельности организации и уровне развития СМК, а также помогает определить области , нуждающиеся в улучшении, и приоритеты.
|
| 2.9
|
Постоянное улучшение
|
Целью постоянного улучшения СМК является увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон (ПиДЗС). Действия по улучшению включают в себя
|
анализ и оценку существующего положения для определения областей для улучшения
|
| установление целей улучшения
|
| поиск возможных решений для достижения целей
|
| оценивание и выбор решений
|
| выполнение выбранных решений
|
| измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для определения того достигнуты ли цели
|
| оформление изменений
|
| Результаты анализируют с целью определения дальнейших возможностей для улучшения
|
| Улучшение является постоянным действием.
|
| Для определения возможностей улучшений могут также использоваться
|
Обратная связь с ПиДЗС
|
| Аудиты
|
| Анализы СМК
|
| 2.10
|
Роль статистических методов (СМ)
|
Применение СМ помогает измерять, описывать, анализировать, интерпретировать и моделировать изменчивость в ходе и результатах деятельности, в измеряемых характеристиках продукции и процессов, на различных стадиях жизненного цикла продукции. Статистический анализ данных (в т.ч. ограниченных) может помочь понять природу, масштаб и причины изменчивости, способствуя решению и даже предупреждению проблем, которые могут быть результатом такой изменчивости, а также постоянному улучшению. (см. ИСО/ТО 10017)
|
| 2.11
|
Направленность СМК и других систем менеджмента
|
СМК является частью системы менеджмента организации (СМО), которая направлена на достижение результатов в соответствие с ЦОК для удовлетворения потребностей, ожиданий и требований ПиДЗС. ЦОК дополняют другие цели организации, связанные с развитием, финансированием, рентабельностью, охраной окружающей среды, а также с условиями труда и безопасностью персонала. Различные части СМО могут быть интегрированы вместе с СМК в единую систему менеджмента организации (ИСМО/ЕСМО), использующую общие элементы. Создание ИСМО может облегчить планирование, выделение ресурсов, определение дополнительных целей и оценку общей результативности организации. СМО может быть оценена на соответствие требованиям организации, а также проверена на соответствие требований ИСО 9001/ИСО 14001 путем совместных/отдельных аудитов.
|
| 2.12
|
Взаимосвязь между СМК и моделями совершенства (МС)
|
Подходы к внедрению и поддержанию СМК и МС основаны на общих принципах:
|
дают возможность выявить организации сильные и слабые стороны
|
| содержат положения по оцениванию в сравнении с общими моделями
|
| обеспечивают основу для постоянного улучшения
|
| включают в себя способы внешнего признания
|
| Различия между СМК и МС заключается в областях применения
|
ИСО 9000 устанавливает требования к СМК и рекомендации по улучшению деятельности; оценивание СМК устанавливает выполнение этих требований
|
| МС содержат критерии, позволяющие проводить сравнительную оценку деятельности организации, и которые применимы ко всем видам деятельности и ко всем ЗС. Критерии, применяемые в МС, обеспечивают организации основу для сравнения своей деятельности с деятельностью других организаций.
|
Структурированная модель смк
| 4
|
| Система менеджмента качества
|
| |
| 4.1
|
4.2
|
| Общие требования
|
Требования к документации
|
| 4.1
|
4.2.1
|
4.2.2
|
4.2.3
|
4.2.4
|
| Общие требования
|
Общие положения
|
Руководство по качеству
|
Управление документацией
|
Управление записями
|
| 1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
| 5
|
| Ответственность Руководства
|
| PLAN
|
| 5.1
|
5.2
|
5.3
|
5.4
|
5.5
|
5.6
|
| Обязательства Руководства
|
Ориентация на Потребителя
|
Политика в области Качества
|
Планирование
|
Ответственность, полномочия и обмен информацией
|
Анализ со стороны Руководства
|
| 5.1
|
5.2
|
5.3
|
5.4.1
|
5.4.2
|
5.5.1
|
5.5.2
|
5.5.3
|
5.6.1
|
5.6.2
|
5.6.3
|
| Обязательства Руководства
|
Ориентация на Потребителя
|
Политика в области Качества
|
Цели в области качества
|
Планирование создания, поддержания и улучшения СМК
|
Ответственность и полномочия
|
Представитель Руководства
|
Внутренний обмен информацией
|
Общие положения
|
Входные данные для анализа
|
Выходные данные для анализа
|
| 6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
15
|
16
|
| 6
|
| Менеджмент ресурсов
|
| DO
|
| 6.1
|
6.2
|
6.3
|
6.4
|
| Обеспечение ресурсами
|
Человеческие ресурсы
|
Инфрастуктура
|
Производственная среда
|
| 6.1
|
6.2.1
|
6.2.2
|
6.3
|
6.4
|
| Обеспечение ресурсами
|
Общие положения
|
Компетентность, подготовка, осведомленность
|
Инфрастуктура
|
Производственная среда
|
| 17
|
18
|
19
|
20
|
21
|
| 7
|
| Процессы жизненного цикла продукции (ЖЦП)
|
| DO
|
| 7.1
|
7.2
|
7.3
|
7.4
|
7.5
|
7.6
|
| Планирование процессов ЖЦП
|
Процессы, связанные с потребителями
|
Проектирование и разработка
|
Закупки
|
Производство и обслуживание
|
Управление оборудованием для мониторинга и измерений
|
| 7.1
|
7.2,1
|
7.2,2
|
7.2,3
|
7.3.1
|
7.3.2
|
7.3.3
|
7.3.4
|
7.3.5
|
7.3.6
|
7.3.7
|
7.4.1
|
7.4.2
|
7.4.3
|
7.5.1
|
7.5.2
|
7.5.3
|
7.5.4
|
7.5.5
|
7.6
|
| Планирование процессов ЖЦП
|
Определение требований, относящихся к продукции
|
Анализ требований, относящихся к продукции
|
Связь с потребителями
|
Планирование проектирования и разработки
|
Входные данные для проектирования и разработки
|
Выходные данные проектирования и разработки
|
Анализ проекта и разработки
|
Верификация проекта и разработки
|
Валидация проекта и разработки
|
Управление изменениями проекта и разработки
|
Процесс закупок
|
Информация по закупкам
|
Верификация закупленной продукции
|
управление производством и обслуживанием
|
Валидация процессов производства и обслуживания
|
Идентификация и прослеживаемость
|
Собственность потребителей
|
Сохранение соответствия продукции
|
Управление оборудованием для мониторинга и измерений
|
| 22
|
23
|
24
|
25
|
26
|
27
|
28
|
29
|
30
|
31
|
32
|
33
|
34
|
35
|
36
|
37
|
38
|
39
|
40
|
41
|
| 8
|
| Измерения, анализ, улучшения
|
| CHECK
|
ADJUST
|
| 8.1
|
8.2
|
8.3
|
8.4
|
8.5
|
| Общие положения
|
Мониторинг и измерения
|
управление несооответствующей продукцией
|
Анализ данных
|
Улучшения
|
| 8.1
|
8.2.1
|
8.2.2
|
8.2.3
|
8.2.4
|
8.3
|
8.4
|
8.5.1
|
8.5.2
|
8.5.3
|
| Общие положения
|
Удовлетворенность потребителей
|
внутренние аудиты ( проверки)
|
Мониторинг и измерения процессов
|
Мониторинг и измерения продукции
|
управление несооответствующей продукцией
|
Анализ данных
|
Постоянное улучшение
|
Корректирующие действия
|
Предупреждающие действия
|
| 42
|
43
|
44
|
45
|
46
|
47
|
48
|
49
|
50
|
51
|
Практическая часть
При помощи указанных выше методик, моделей и принципов можно приступить к проектированию модели СМК, в качестве предприятия для примера возьмём филиал ОАО Сбербанк, который специализируется на работе с пластиковыми картами(дебетовыми или кредитными, как физических так и юридических лиц). В курсовом проекте будет предоставлена политика в области качества, орг. структура филиала, план по качеству, будет выделен основной бизнес-процесс, выделены его основные показатели качества, и проведены исследования этих показателей после введения СМК, так же будет проведено их улучшение.
Политика в области качества ОАО “Сбербанк”
Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны, а доля в банковском капитале находится на уровне 30%. По данным журнала The Banker (1 июля 2009 г.), Сбербанк занимал 38 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира.
Миссия Сбербанка определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчёркивая его роль в экономике России. Своей миссией сбербанк ставит дать людям уверенность и надёжность, сделать их жизнь лучше, помогать реализовывать устремления и мечты. Так же Сбербанк заботится о своих сотрудниках и добавляет в свою миссию строительство одной из лучших финансовой компании, успех которой основывается на профессионализме и благополучии его сотрудников.
Цели Сбербанка соответствуют его миссии. Это достижение такого уровня, чтобы Сбербанк это больше, чем просто банк, получение заслуженного доверия потребителей, постоянное улучшение всех сторон деятельности банка, и в итоге стать лучшим банком на рынке.
При достижение поставленных целей Сбербанк руководствуется системой ценностей:
Порядочность
Стремление к совершенству
Уважение к традициям
Доверие и ответственность
Взвешенность и профессионализм
Инициативность и креативность
Командность и результативность
Открытость и доброжелательность
Набор этих ценностей, предъявляемый к каждому, кто хочет стать , или уже является членом команды, лежит в основе взаимоотношений между сотрудниками, системой управления внутри банка, и взаимоотношений банка и клиентов, общества, акционеров и инвесторов. Осознание этой философии ценностей каждым сотрудником принципиально важно для перехода Сбербанка на новый качественный уровень развития.
Организационная структура филиала
Обслуживающего только физические лица
 
| №
|
Владелец Процесса
|
Название процесса
|
Основная задача
|
Отрицательный результат
|
Положительный результат
|
| 1.0
|
Руководитель филиала
|
Составление плана работ на будущий период
|
Составление графика работы сотрудников, распределение задач и дополнительных обязанностей
|
Неверно составленный план, нехватка работников, затруднение в обслуживание клиентов, возникновение различных проблем, как следствие неудовлетворённый потребитель.
|
Успешная работа филиала в течение всего периода , и как следствие удовлетворённый потребитель.
|
| 1.1
|
Зам. Руководителя
|
Оперативное управление
|
Оперативное решение возникших проблем
|
Не решённая проблема приводит к потерю прибыли
|
Сохранение прибыли
|
| 1.2
|
Администратор
|
Руководство работниками
|
Распределение дополнительных обязанностей на день
|
Неверно распределённые доп. обязанности , простои и трудности в работе
|
Сохранение рабочего темпа
|
| 2.0
|
Консультант
|
Подбор услуги
|
Помощь потребителю в выборе интересующей услуги, предоставлению полной информации об услугах
|
Предоставление неверной информации , или полное её отсутствие, подбор неподходящей услуги
|
Предоставление потенциальному клиенту полной информации и привлечение его к пользованию услугами сбербанка, предугадывание его потребностей
|
| 2.1
|
Кассир
|
Работа с платежами
|
Приём платежей за услуги, выдача наличных
|
Медленная скорость работы , недовольство и потеря клиентов
|
Высокая скорость работы, довольные клиенты
|
| 2.2
|
Операционный работник
|
Оформление услуги
|
Оформление кредитов, вкладов, пластиковых карт, компенсаций, работа с ячейками итд.
|
Медленная скорость работы, совершение ошибок , влекущих за собой большие проблемы и возможную потерю клиента
|
Быстрая работа, соблюдение всех правил работы, и (по возможности) выполнение функций консультанта, только на рабочем месте
|
| 2.3
|
Кредитный инспектор
|
Сопровождение кредитов
|
Оформление необходимых документов, сопровождение услуги в течение всего жц, работа с клиентом
|
Неверное оформление документов, потеря клиента, потеря денежных средств.
|
Удовлетворение клиента и получение при этом максимальной прибыли с выданного кредита
|
План по качеству
Процесс предоставления услуг, связанных с пластиковыми картами
| Служба,
отвечающая
за
процесс
Владелец
Процесса
|
Потребитель
|
Отдел консультирования
|
Операционный
отдел
|
Отдел оплаты
|
| Потребитель
|
| Формирование
потребностей
|
|
 |
 Пожелания потребителя
|
| Консультант
|
| Предоставление информации об услугах
|
|
|
 Проинформированный потребитель
|
| Операционист
|
|
| Оформление карты или проведение работы с уже имеющейся
|
|
|
 Пакет документов, квитанция
|
| Кассир
|
| Оплата услуги или получение наличных
|
|
|
| Потребитель
|
| Удовлетворённый потребитель
|
|
|
Услуга или наличные
|
Постоянное улучшение
При внедрение СМК предприятие выходит на новый уровень, который позволяет ему оценить себя и свои возможности, найти и решить свои проблемы. Попробуем разобраться на примере рассмотренного выше филиала и внедрённой СМК.
Показатели
Для определения уровня качества процесса было выделено 5 показателей, характеризующих его особенности.
| №
|
Показатель
|
Формула
|
| 1
|
Средний срок выполнения услуги, минуты
|
Сумма минут, истраченных на выполнение услуги / количество выполненных услуг
|
| 2
|
Среднее время затраченное клиентом на очередь, минуты
|
Сумма минут истраченных клиентом на очередь(именно в том случае когда не хватает квалифицированного персонала) / общее количество клиентов
|
| 3
|
Количество карточек отправленных на перевыпуск
|
сумма карточек отданных на перевыпуск в связи с поломкой
|
| 4
|
Количество новых клиентов %
|
Количество новых клиентов / общее количество
|
| 5
|
Доля клиентов , прекративших сотрудничество %
|
Число ушедших клиентов / общее число клиентов
|
Далее в таблице представлены статистические значения показателей за семь месяцев работы филиала и график для удобства восприятия.
| Показатель
Месяц
|
Средний срок оказания услуги
(минуты)
|
Среднее время потраченное на очередь
(минуты)
|
Количество карточек отправленных на перевыпуск
|
Количество новых клиентов
(%)
|
Доля клиентов , прекративших сотрудничество
(%)
|
| Январь
|
7,3
|
9
|
1
|
9
|
1,7
|
| Февраль
|
7,5
|
9,2
|
3
|
6,1
|
2
|
| Март
|
7
|
9
|
2
|
5
|
2,3
|
| Апрель
|
8
|
9,7
|
3
|
8,2
|
0,4
|
| Май
|
8,2
|
10
|
2
|
3,3
|
5,9
|
| Июнь
|
7,9
|
9,7
|
3
|
7,2
|
2,3
|
| Июль
|
8,3
|
10,1
|
1
|
6
|
2,1
|
Из графика можно сделать следующие выводы:
1.Среднее время, затрачиваемое на работу с клиентом достаточно велико, особенно учитывая то, что операции с пластиковыми картами являются одними из самых быстрых. Тут стоит отметить несколько особенностей работы операционистов – в стат.данные внесено не только время по работе с пластиковыми картами, но и время потраченное операционистом на другие услуги. Так же на среднее время сильно влияют программные сбои, вызывающие долгие простои почти всего филиала.
2.Среднее время затрачиваемое клиентом на очередь – в филиале не хватает сотрудников, и поэтому некоторые обязанности закрепляются за теми рабочими, которые отвечают совсем за другое, а в результате неверного распределения обязанностей, за которое отвечает руководство филиала, образуются очереди.
3.Колиичиество неисправных карт находится на приемлемом уровне, но нужно определить причину их поломки и по возможности устранить её.
4.Два других показателя пока не стоит рассматривать в отдельности, так как они отчасти зависят от двух предыдущих. Стоит только заметить что они нестабильны, и, как предполагают эксперты, их нестабильность связана с тем, что услуги предлагаемые банком не успевают подстраиваться под быстро меняющиеся потребности клиентов.
Для улучшения качества процесса требуется:
1.Увеличить количество новых клиентов
2.Снизить потерю клиентов
4.Снизить среднее время затрачиваемое клиентом на очередь
5.Узнать источник поломки карт и устранить его.
Для достижения целей проводится анализ предполагаемых проблем.
1. Первая проблема, связанная с количеством новых клиентов, будет проанализирована с “рыбьего скелета” Ишикавы
- Предоставление нечёткой или неверной информации об услуге
- Услуга не подходит клиенту
- Не аккуратная обстановка внутри банка - Большое скопление людей, очереди
- Напряжённая обстановка
- Отсутствие консультанта на рабочем месте - Неадекватное поведение персонала
- Низкая квалификация консультанта
| Влияние третьей стороны на клиента
|
|
- Отрицательные отзывы о работе банка - Влияние конкурентов
2. Снижение потери клиентов.
Было проведено анкетирование клиентов, нацеленное на выявление моментов в сотрудничестве, которые привели к потери клиента. Большинство опрошенных ответило, что причины по которым они отказались от услуг банка это :
1.Наличие более интересных предложений у других банков
2.Низкая скорость обслуживания
3. Снижение времени затрачиваемого потребителем на очередь.
Воспользовавшись методом номинальной группы руководство филиала расставило приоритеты от 1 до 5 по важности причины возникновения очереди
| Причина
|
Руководитель филиала
|
Зам руководителя филиала
|
Администратор
|
Старший опер.работник
|
Итог
|
| Нехватка персонала
|
5
|
5
|
4
|
4
|
19
|
| Неверное распределение нагрузок
|
2
|
2
|
5
|
4
|
13
|
| Cбои IT
|
4
|
4
|
3
|
5
|
16
|
Отсюда видно, что наибольшей проблемой является нехватка персонала
4. Снижение среднего времени обслуживания клиента
- Отсутствие определённого образования - Недостаточный опыт в сопутствующей работе
- Низкая дисциплина
- Отсутствие заинтересованности рабочего
- Нежелание выполнять чужие обязанности
- Поломки орг.оборудования
- Отказы в области IT
5. Установление причины поломки пластиковых карт.
| Заводской брак
|
1%
|
| Неисправность банкоматов
|
9%
|
| Небрежная эксплуатация
|
90%
|
Отсюда следует, что клиенты просто не знают норм эксплуатации пластиковых карт(даже при наличие соответствующего параграфа в брошюре, прилагаемой к карте).
После проведения этого анализа можно выявить основные проблемы и пути их решения.
Убрав факторы, которые являются следствиями других причин и объединив схожие проблемы оставим четыре основные проблемы:
1.Безответственность руководства филиала
2. Нехватка квалифицированного персонала
3. Низкая дисциплина
4. Отказы в области IT
Пути решения проблем.
1. Безответственность руководства филиала.
Внедрение более жёсткой системы обязанностей руководства и мер контроля их деятельности.
2. Нехватка квалифицированного персонала.
Система обучения на рабочем месте.
Денежная и карьерная мотивация высококвалифицированных специалистов.
Помимо обычного обучения персонала, которое уже существует, нужно ввести обязательное обучение на рабочем месте, что позволит поспевать за текущими потребности и задачами практически не меняя рабочий коллектив. Денежная и карьерная мотивация необходима для привлечения специалистов, способных обучить существующий персонал , и для последующего удержания этого персонала. Тут же решается проблема с поломкой карт – в обязанности консультанта включается прочтение клиенту норм эксплуатации пластиковой карты.
3. Низкая дисциплина.
Совершенствование документа регламентирующего рабочее поведение, назначение ответственного за его соблюдение.
4. Отказы в области IT
Найм специалистов для создания информационной сети более высокого качества
При предъявление списка возможных улучшений руководство ,расставив приоритеты и воспользовавшись диаграммой Парето, выбрало лишь две проблемы на которых стоит акцентировать внимание.
Как видно это найм специалистов для создания информационной сети более высокого качества и
система обучения на рабочем месте, денежная и карьерная мотивация высококвалифицированных специалистов.
Результаты изменений представлены ниже:
| Показатель
Месяц
|
Средний срок выполнения услуги
|
Среднее время затрачиваемое потребителем на очередь
|
Количество карточек отправленных на перевыпуск
|
Количество новых клиентов
(%)
|
Доля клиентов , прекративших сотрудничество
(%)
|
| Август
|
6,3
|
7
|
1
|
10
|
1,5
|
| Сентябрь
|
6,5
|
7,2
|
2
|
8,1
|
1,5
|
| Октябрь
|
6
|
7
|
1
|
7
|
1,3
|
| Ноябрь
|
5
|
7,7
|
2
|
9,2
|
1,8
|
В итоге видно, что после внедрения СМК в местном филиале, и всех других филиалах подобного типа, количество клиентов возросло, а их потеря упала. Скорость работы повысилась, но не явно, однако на данном этапе развития банка достигла приемлемого уровня. Что касается частоты поломки пластиковых карт ситуация изменилась незначительно.
Список литературы
1. ISO 9000-2008
2. ISO 9001-2008
3. Курс лекций по дисциплине “Проектирование систем управления качеством”.
|
