БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ

Кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ

на тему:

«АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ СП ЗАО «БАНКОВСКО-ФИНАНСОВАЯ ТЕЛЕСЕТЬ»»

МИНСК, 2009

История создания и основные направления деятельности

Совместное белорусско-чешское предприятие закрытое акционерное общество «Банковско-финансовая телесеть» (далее СП ЗАО «Банковско-финансовая телесеть») – зарегистрировано Министерством иностранных дел 08.11.2001, включено в Единый государственный реестр юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за номером 800011449 и осуществляет свою деятельность на рынке телекоммуникационных услуг Беларуси с 2001 года.

СП ЗАО «Банковско-финансовая телесеть» осуществляет свою деятельность на основании лицензии Министерства связи и информатизации Республики Беларусь на право осуществления деятельности в области связи и лицензии Государственного центра безопасности информации при Президенте Республики Беларусь на право осуществления технической защиты информации, в том числе криптографическими методами, включая применение электронной цифровой подписи.

СП ЗАО «Банковско-финансовая телесеть» создано на материально-технической базе и кадровом составе соответствующего подразделения (Управление сетей передачи данных) Республиканского унитарного предприятия Белорусский межбанковский расчетный центр (далее УП БМРЦ), который, согласно Постановлению Правления Национального Банка Республики Беларусь от 27 декабря 2000 г. №33.9, является одним из учредителей СП.

СП ЗАО «Банковско-финансовая телесеть» Постановлением Правления Национального Банка Республики Беларусь от 18 октября 2008 года №152 присвоен статус базового телекоммуникационного оператора банковской системы Республики Беларусь.

Как базовый телекоммуникационный оператор банковской системы СП ЗАО «Банковско-финансовая телесеть» – это организация, осуществляющая эксплуатацию программно-технических средств, развитие, разработку правил и процедур, действующих в Межбанковской телекоммуникационной среде (далее МБТС) и контроль над их выполнением с целью обеспечения информационного взаимодействия между субъектами банковской системы и другими информационными системами.

МБТС – совокупность программно-технических средств и организационных мероприятий, банковских правил и процедур, обеспечивающих информационное взаимодействие между объектами информационной инфраструктуры банковской системы Республики Беларусь и другими информационными средами.

Основной задачей СП ЗАО «Банковско-финансовая телесеть» как базового телекоммуникационного оператора банковской системы является обеспечение гарантированной, надежной доставки информации в рамках единой телекоммуникационной среды банковской системы Республики Беларусь и организация информационного взаимодействия с органами государственного управления. В целях реализации этой задачи СП ЗАО «Банковско-финансовая телесеть»:

- проводит работы по расширению единой телекоммуникационной среды банковской системы Республики Беларусь и ее технической модернизации;

- осуществляет интеграцию сетей базового телекоммуникационного оператора, Национального банка Республики Беларусь, банков, небанковских кредитно-финансовых организаций;

- осуществляет развитие системы управления единой телекоммуникационной среды банковской системы Республики Беларусь, включая создание системы управления проектами развития;

- обеспечивает информационное взаимодействие участников единой телекоммуникационной среды банковской системы Республики Беларусь;

- организует информационное взаимодействие с органами государственного управления;

- организует взаимодействие с различными информационными системами;

- организует взаимодействие единой телекоммуникационной среды банковской системы Республики Беларусь с операторами электросвязи;

- осуществляет внедрение и развитие новых банковских технологий в области телекоммуникаций на территории Республики Беларусь;

- осуществляет эксплуатацию технических средств единой телекоммуникационной среды банковской системы Республики Беларусь.

В рамах действующей лицензии предприятие оказывает следующие услуги:

1. Услуги передачи данных по волоконно-оптической линии связи (ВОЛС) – услуга передачи данных между территориально обособленными объектами клиента.

2. Услуги передачи данных с использованием стандарта CDMA -2000-услуга для организации подключения одиночных устройств (банкоматов, торговых терминалов, передвижных пунктов обмена валют) и локальных вычислительных сетей к корпоративным сетям организаций на основе беспроводных технологий.

Преимущества услуги беспроводной передачи данных:

- отсутствие физической привязки места установки устройств самообслуживания к имеющимся телекоммуникационным сетям, а следовательно позволяет устанавливать банкоматы и торговые терминалы в наиболее оживленных торговых точках, в которых не всегда есть коммуникации или их качество не удовлетворяет предъявляемым требования;

- отсутствие дополнительных затрат (использование беспроводных решений не требует проведения проектных и строительных работ);

- оперативное восстановление сети в аварийных и критических ситуациях.

3. Доступ к информационным ресурсам (сервисам).

В настоящее время СП ЗАО «Банковско-финансовая телесеть» оказывает услуги по предоставлению доступа к следующим информационным сетям и ресурсам:

- информационно-справочная система «Банк» Расчетного центра Национального банка Республики Беларусь;

- сервер электронного документооборота рынка ценных бумаг Расчетного центра Национального банка Республики Беларусь;

- сервер межбанковской электронной почты Расчетного центра Национального банка Республики Беларусь;

- информационная сеть системы межбанковских безналичных расчетов на основе банковских пластиковых карточек «Белкарт»;

- абонентский пункт коллективного пользования S.W.I.F.T.;

- информационная сеть системы электронного документооборота рынка ценных бумаг ОАО «Белорусская валютно-фондовая биржа»;

- информационная сеть Департамента финансового мониторинга Комитета государственного контроля Республики Беларусь;

- сервер УП «Разлiк» (информационная база данных «Банкноты»);

- информационная сеть ОАО «Банковский процессинговый центр»;

- информационная сеть Республиканского центрального депозитария ценных бумаг;

- информационная сеть РУП «Минскэнерго» (филиал «Энергосбыт»);

- информационная сеть УП «Минскводоканал»;

- информационная сеть УП «Гомельэнерго»;

- информационная сеть СООО «Системные технологии»;

- информационная сеть СООО «Мобильная цифровая сеть» (Velcom);

- информационная сеть СООО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС);

- информационная сеть СП ООО «БелСел».

Преимущества услуги передачи данных к сервисам:

- оперативное обеспечение решения своих задач по информационному обмену с другими организациями;

- отсутствие больших финансовых затрат на организацию каналов связи, приобретение телекоммуникационного оборудования и их техническое сопровождение и обслуживание;

- получение качественной услуги круглосуточно;

- отсутствие увеличения количества договоров с различными поставщиками телекоммуникационных услуг.

4. Услуги передачи данных.

5. Поддержание работоспособности связи в сети банкоматов.

6. Размещение и сопровождение баз данных на сервере.

7. Передача данных в АС БДБ.

8. Проектирование и строительство сетей передачи данных.

9. Сдача в аренду каналов связи и оборудования.

10. Техническое обслуживание и сопровождение сетей и систем связи;

11. Техническое обслуживание ПК и других устройств.

В прил. 1 представлена динамика изменения стоимости услуг за последние три года.

Из прил. 1 можно сделать вывод, что рост стоимости происходит по всем видам услуг. Наибольший рост наблюдается у услуги – обеспечение процесса передачи платежных сообщений в АС МБР, так как на эту услугу имеется повышенный спрос у банков.

Анализ управления инновационной деятельностью СП ЗАО «Банковско-финансовая телесеть»

На предприятии действует линейно-функциональная структура управления (см. рис. 1).

Данная структура имеет три ветви управления:

- техническую ветвь (управляет нижестоящими службами технический директор);

- бухгалтерско-правовую ветвь (управляется непосредственно генеральным директором);

- коммерческую ветвь (управляет нижестоящими службами коммерческий директор).

Рис. 1. Организационная структура предприятия

Формированием целей инноваций на предприятии занимается техническая ветвь и коммерческая, в которые входят:

1. Главный инженер проектов (далее ГИП).

Задачи ГИПа:

- обеспечение высокого технико-экономического уровня проектируемых объектов и качества проектно-сметной документации;

- подбор необходимых видов материалов для изготовления новых видов продукции;

- проектирование, изготовление, испытание и освоение образцов новой техники;

- повышение производительности труда и сокращение расхода материальных ресурсов при строительстве и эксплуатации объектов;

- снижение доли строительно-монтажных работ и стоимости создаваемых объектов;

- улучшение качества технических решений.

2. Ведущий инженер по защите информации (далее ВИЗИ).

Задачи ВИЗИ:

- формирование политики по защите информации на Предприятии;

- разработка нормативных документов, описывающих правила и положения; определяющие обеспечение защиты информации в работе Предприятия;

- внедрение средств, предназначенных для защиты информации, по согласованию с техническим директором;

- проведение работ или приобретение необходимой документации по патентованию, лицензированию;

- контроль за работой средств защиты информации.

3. Управление регионального развития (далее УРР) .

Задачи УРР:

- координация и контроль работы региональных отделов, организационно-техническое содействие развитию услуг Предприятия в регионах;

- техническое обеспечение развития услуг Предприятия в г. Минске и Минской области;

- комплексное обеспечение услуги CDMA 2000;

- техническое обеспечение взаимодействия с операторами связи;

- эксплуатация и развитие волоконно-оптических линий связи Предприятия;

- участие в проектных работах, организация выполнения строительных работ;

- техническое обслуживание и организация ремонта вычислительной и оргтехники Предприятия.

4. Региональные отделы УРР .

Задачи регионального отдела:

- обеспечение работоспособности и развитие сегмента КСПД в регионе;

- изучение и анализ возможностей развития в регионе существующих видов услуг и внедрения новых.

5. Управление развития и администрирования телекоммуникационных систем (далее УРА ТС).

Задачи УРАТС:

- обеспечение бесперебойного функционирования и мониторинг КСПД Предприятия (совместно с управлением регионального развития);

- развитие и модернизация КСПД Предприятия, испытание и внедрение новых технологий телекоммуникаций, информационных технологий, программного обеспечения, нового оборудования для КСПД Предприятия;

- повышение эффективности работы и отказоустойчивости КСПД Предприятия;

- сбор статистической информации о передаче данных, архивирование собранной информации, ее обработка, анализ и хранение;

- обеспечение информационной безопасности КСПД Предприятия;

- разработка и обеспечение актуального состояния технической и эксплуатационной документации по КСПД Предприятия;

- выполнение работ по эксплуатации и обслуживанию сетей передачи данных.

6. Управление стратегического планирования и развития (далее УСПР), которое занимается планированием, организацией и контролем инноваций выполняет следующие задачи:

- изучение, анализ и планирование деятельности предприятия, проведение маркетинговых исследований;

- разработка тарифной политики предприятия, проведение работы с клиентами;

- организация освоения новых видов услуг, внедрение новых технологий.

Функции УСПР:

- определение на основании анализа статистических данных, маркетинговых исследований приоритетных направлений деятельности Предприятия;

- проведение комплексных маркетинговых исследований рынка телекоммуникационных услуг;

- проведение комплексного экономического анализа всех видов деятельности Предприятия с целью выявление резервов производства, разработки мер по обеспечению режима экономии, более эффективному использованию ресурсов Предприятия, выявлению возможностей расширения спектра предоставляемых услуг;

- организация и контроль проведения работ по составлению среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) Предприятия;

- осуществление контроля за разработкой и реализацией коммерческих условий заключаемых соглашений, договоров;

- определение методологии ценообразования, выработка общих подходов к формированию тарифов на оказываемые Предприятием виды услуг;

- выработка общей системы стимулирования сбыта, разработка и внедрение гибких систем скидок на конкретные виды услуг, оказываемых Предприятием;

- обеспечение наиболее полного учета затрат Предприятия и распределение их между затратами по конкретным видам услуг;

- организация и координация работ по разработке и эксплуатации автоматизированной системы управления коммерческой деятельностью и тарификации, хранения и обработки коммерческой информации;

- проработка вопросов по условиям и экономической целесообразности внедрения новых видов услуг (технологий, необходимых для внедрения новых видов услуг);

- определение технологии реализации фрагментов КСПД Предприятия для внедрения новых технологий и услуг и координация работ по ее реализации;

- разработка механизмов финансирования проектов за счет собственных и привлеченных средств, обоснование эффективности их применения;

- отслеживание развития на рынке телекоммуникаций услуг сторонних организаций, альтернативных предоставляемым Предприятием;

- разработка технико-экономических моделей функционирования услуг в условиях отечественного рынка;

- осуществление поэтапного внедрения новых видов услуг и технологий, отслеживание реакции потребительского спроса на внедряемые виды услуг и технологий, проведение мероприятий по информированию и привлечению клиентов.

На наш взгляд структура управления вполне рациональна и не требует модернизации, так как обеспечивает простоту доведения распоряжений до подразделений.

Анализ технико-экономических показателей работы СП ЗАО «Банковско-финансовая телесеть»

Проведем анализ экономического состояния предприятия на основе технико-экономических показателей за последние три года. Основные технико-экономические показатели приведены в табл. 2.

Таблица 2. Динамика экономических показателей по СП ЗАО «Банковско-финансовая телесеть»

Анализ структуры выручки и ее динамика

Одним из показателей, характеризующих работу предприятия, является выручка.

В табл. 3 приведем структуру и динамику выручки от реализации.

Таблица 3. Структура и динамика выручки от реализации

Структура выручки за 2008 г. представлена на рис. 1.

Рис. 2. Структура выручки от реализации за 2008 г.

Из табл. 2. и рис. 2. видно, что самый большой удельный вес в общей сумме выручки от реализации за 2008 год занимает выручка от услуг передачи данных в АС МБР (45,6%) и от услуг передачи данных по магистральным высокоскоростным каналам связи (25,3%), наименьший составляют проектирование и строительство сетей и систем связи и сдача в аренду каналообразующего оборудования.

Анализируя данные табл. 2, отметим, что выручка предприятия в фактических ценах с каждым годом возрастает. В 2007 году доходы выросли на 28,4% по сравнению с 2006 годом, а в 2008 году выросли на 22,1% по сравнению с 2007 годом. Это вызвано тем, что в 2008 году увеличилась выручка от услуг передачи данных по магистральным высокоскоростным каналам связи (по сравнению с 2007 годом на 76,7%), обеспечения доступа к сервисам (по сравнению с 2007 годом на 19,6%) и услуг передачи данных с использованием технологии CDMA 2000 (по сравнению с 2007 годом на 17%).

По другим видам деятельности, занимающим меньший удельный вес в структуре выручки, также произошло увеличение, кроме проектирования и строительства сетей и систем связи. Это связано с тем, что обращений клиентов по данному виду услуг в 2007–2008 году было меньше.

Анализ структуры и динамики затрат

Анализ затрат занимает очень важное место в анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Затраты на производство (себестоимость) реализованной продукции (работ, услуг) представляют собой расходы предприятия по предоставлению услуг связи, выраженные в денежной форме. Они показывают, во что обходится предприятию производство продукции (работ, услуг) и сколько на это расходуется труда, основных фондов и других материальных средств. Затраты труда получают свое денежное выражение через заработную плату, участие основных фондов – через амортизационные отчисления на их восстановление, переменные затраты на продукцию – в стоимости израсходованных в процессе производства материалов, запасных частей, электроэнергии, горюче-смазочных материалов и т.д. Эксплуатационные расходы – это себестоимость всей продукции связи.

В табл. 4 приведены затраты СП ЗАО «Банковско-финансовая телесеть» за 2006–2008 гг.

Таблица 4. Затраты СП ЗАО «Банковско-финансовая телесеть» и их динамика за 2006–2008 гг.

В основном затраты по главным статьям, занимающим наибольший удельный вес, имеют тенденцию к увеличению. Это такие статьи, как «Расходы на оплату труда», «Прочие затраты». В результате чего возросла и общая сумма затрат по предприятию.

В табл. 5 приведен удельный вес структуры затрат СП ЗАО
«Банковско-финансовая телесеть» за три года.

Таблица 5. Удельный вес структуры затрат СП ЗАО «Банковско-финансовая телесеть» в фактических ценах за три года (в процентах)

Анализ затрат по каждой статье позволяет выяснить причины повышения либо снижения себестоимости продукции. Можно заметить, что удельный вес материальных затрат предприятия на протяжении рассматриваемого периода увеличивался, и даже снижался, что свидетельствует о внедрении современных энергосберегающих технологий.

Анализ изменения себестоимости 100 р. выручки

В показателе себестоимости находят отражение уровень технической оснащенности предприятия, использование основных и оборотных фондов, степень организации производственных процессов.

Себестоимость 100 р. выручки показывает, какие затраты несет предприятие, чтобы получить 100 р. выручки от предоставляемых услуг связи.

Себестоимость 100 р. выручки С100РУБ, руб., определяется по формуле:

С100РУБ = З / ВР * 100 руб., (1)

где З – общая сумма затрат на производство и реализацию услуг, тыс. р.;

ВР – выручка от реализации, тыс. р.

В табл. 2.5 приведем расчет себестоимости 100 р. выручки предприятия.

Таблица 6. Анализ себестоимости 100 р. выручки предприятия за 2006–2008 гг.

Согласно табл. 6, предприятие в 2007 году по сравнению с 2006 годом улучшило свое положение.

Причинами, по которым в 2006 году себестоимость 100 р. выручки составляла 76 р., являются небольшая выручка предприятия за этот период и увеличение затрат на предоставление услуг.

В последствии, выручка возросла (в 2007 году на 632 млн. руб. по сравнению с 2006 годом) по сравнению с затратами (они возросли в 2007 году на 360 млн. руб.), что позволило снизить себестоимость до 72 рублей.

Однако в 2008 году выручка также выросла на 632 млн. руб. по сравнению с 2007 годом, а общая сумма затрат увеличилась на 524 млн. руб., в результате себестоимость 100 рублей выручки в 2008 году возросла и составила 74 рубля.

Анализ показателей прибыли и рентабельности

Рентабельность характеризует эффективность использования затрат, связанных с производственной деятельностью. Анализ рентабельности включает в себя обязательное исследование динамики рентабельности за ряд периодов. Изучение всех этих данных помогает полнее выявить изменения и возможности повышения экономической эффективности работы предприятия, наметить пути и средства достижения более высокого уровня рентабельности. Для получения прибыли предприятие должно эффективно задействовать и использовать весь свой хозяйственный механизм:

- производство;

- экономику;

- финансы;

- социальную сферу.

В СП ЗАО «Банковско-финансовая телесеть» рассчитываются только два показателя рентабельности: рентабельность производства и рентабельность продукции.

В табл. 7 приведем динамику изменения рентабельности.

Таблица 7. Динамика изменения рентабельности, %

Анализируя данные показатели рентабельности можно сделать вывод о её увеличении. Если в 2006 году рентабельность составляла всего 14%, то уже к 2008 году она увеличилась до 20,8%. Как видно из табл. 7 увеличивается и доля от реализации продукции (в нашем случае от оказания услуг). Если в 2006 году она занимала меньшую половину в структуре общей рентабельности, то уже в 2008 году можно говорить о том, что реализация продукции составляет практически всю долю общей рентабельности.

Полученная в 2008 году прибыль предприятия после налогообложения в размере 232 млн. р. распределялась согласно решению Собрания Акционеров СП ЗАО «Банковско-финансовая телесеть» (протокол №21 от 30.03.2008 г.) следующим образом: Фонд накопления (70%) – 165 млн. р.;

Фонд потребления (20%) – 45 млн. р.;

Фонд дивидендов (10%) – 22 млн. р.

В связи со значительными непредвиденными расходами на выплаты по чрезвычайным обстоятельствам (смерть бывшего сотрудника и близких родственников работников предприятия) Совет руководства предприятия выходит с просьбой к Собранию Акционеров СП ЗАО «Банковско-финансовая телесеть» о разрешении направить в фонд потребления за счет фонда накопления 2 млн. рублей, с тем, чтобы распределить чистую прибыль следующим образом:

- фонд накопления – 163 млн. р.;

- фонд потребления – 47 млн. р.;

- фонд дивидендов – 22 млн. р.

Фонд потребления использовался в следующих соотношениях:

- на материальную помощь работникам на заготовки сельхозпродукции, ко Дню связи и другим праздникам – 53,8% (64,3% в 2007 г.);

- на оказание разовой помощи работникам в связи с юбилейными датами, бракосочетанием, рождением ребенка и чрезвычайными обстоятельствами – 32,7% (19,7% в 2007 г.);

- разовые премии отдельным работникам – 6,6% (4,4% в 2007 г.);

- прочие расходы – 6,9% (11,6% в 2007 г.).

Приоритетом в инвестиционной политике СП ЗАО «Банковско-финансовая телесеть» в 2008 году продолжало оставаться финансирование строительства новых узлов и модернизация действующих каналов передачи данных.

Всего за отчетный год освоено капитальных вложений на сумму 204,6 млн. р. (в 2007 году 239,2 млн. р.), в том числе приобретено основных средств на 204,3 млн. рублей, вложения в нематериальные активы составили 0,3 млн. рублей.

В 2008 году источниками финансирования капитальных вложений на 51% составляли прибыль Предприятия (фонд накопления), на 49% – амортизационный фонд. В прошлом периоде ситуация была обратная, в большей мере источником являлся амортизационный фонд – 61%, в меньшей степени прибыль предприятия – 39%.

Капитальные вложения в 2008 году снизились по сравнению с капитальными вложениями 2007 года на 31,5 млн. р.

Значительные финансовые средства в отчетном году были отвлечены на выкуп акций ООО «ЦТНТ» – 143 млн. р. Этот фактор повлиял на снижение капитальных вложений предприятия и вызвал необходимость привлечения кредитных ресурсов для развития производства.

Анализ заработной платы и производительности труда

Проведём анализ заработной платы и производительности труда и отразим полученные результаты в табл. 8.

Таблица 8. Анализ труда и заработной платы за 2006–2008 года

Как видно, среднесписочная численность предприятия за последние три года выросла, но незначительно.

В табл. 9 приведем структуру численности кадрового состава за 2006–2008 гг.

Таблица 9. Структура численности работников за 2006–2008 года

Рис. 3. Структура кадрового состава на 2008 г.

Из табл. 3 видно, что структура численности кадрового состава за 3 года практически не изменилась.

Рассчитаем показатели эффективности производственных ресурсов и сведем полученные результаты в табл. 10.

Таблица 10. Расчёт показателей эффективности производственных ресурсов

По результатам табл. 10 видно, что производительность труда постоянно растёт, при этом численности работников растет медленно, но это никак не влияет на производительность труда, из чего следует вывод об эффективном использовании ресурсов, внедрении новых технологий.

Анализ финансовой устойчивости предприятия

Финансовая устойчивость – это состояние счетов предприятия, гарантирующие его постоянную платежеспособность.

Коэффициент текущей ликвидности определяется отношением оборотных активов к расчетам (раздел V бухгалтерского баланса) за вычетом долгосрочных кредитов и займов.

Коэффициент текущей ликвидности за все годы больше 1,1, что соответствует нормативам.

Коэффициент абсолютной ликвидности определяется определяется отношением суммы денежных средств и реализуемых ценных бумаг к расчетам за вычетом долгосрочных кредитов и займов.

Коэффициент абсолютной ликвидности должен быть больше 0,2, что соответствует действительности.

Показатели ликвидности являются основой платежеспособности предприятия, которые сведены в табл. 11.

Таблица 11. Показатели ликвидности за 3 года

С позиции финансов деловая активность предприятия проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств.

Рассчитаем показатели оборачиваемости средств предприятия и результаты сведём в таблицу 12.

Коэффициент общей оборачиваемости капитала определяется отношением выручки от реализации к валюте баланса по пассиву (средняя величина по балансу).

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала определяется отношением выручки от реализации к собственному капиталу (средняя величина),

Коэффициент оборачиваемости всех оборотных активов определяется отношением выручки от реализации к средней стоимости оборотных активов по балансу.

Коэффициент оборачиваемости оборотных производственных запасов определяется отношением выручки от реализации к средняя стоимости запасов.

Коэффициент общей платежеспособности определяется отношением реальных активов к общей сумме обязательств (долгосрочных и краткосрочных).

Таблица 12. Показатели оборачиваемости средств предприятия

Финансовая устойчивость предприятия характеризуется финансовой независимостью, его способностью эффективно распоряжаться собственными средствами, обладать достаточной оборачиваемостью финансового процесса.

Показатели ликвидности используются и для характеристики финансовой устойчивости. Наиболее обобщающим показателем финансовой устойчивости является коэффициент обеспеченности оборотных средств предприятия собственными оборотными средствами, который определяется отношением собственного оборотного капитала к общей сумме оборотных активов.

Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами (оборотным капиталом) показывает меру покрытия материальных запасов собственным оборотным капиталом.

Таблица 13. Показатели финансовой устойчивости и платёжеспособности

Оценка инновационного потенциала предприятия

Осуществление инноваций на предприятии зависит от финансовых возможностей предприятия и его инновационного потенциала. Инновационный потенциал предприятия представляет собой совокупность имеющихся средств и возможностей по внедрению новой техники, технологий, форм и методов организации производства и труда с целью увеличения эффективности работы предприятия.

Основными составляющими инновационного потенциала является:

1. Количество работников занятых инновационной деятельностью Количество работников занятых инновационной деятельностью (8 чел.).

2. Объемы финансирования инновационной деятельности на предприятии (97 млн. р.).

3. Наукоемкость продукции (услуг), которая определяется отношением затрат на инновационную деятельность к добавленной стоимости (2,9%).

4. Состояние материально-технического оснащения производства (19%).

В состав работников занятых инновационной деятельностью входят: главный инженер проектов, ведущий инженер по защите информации, технический директор, начальник управления стратегического планирования и развития, работники сектора маркетинга.

С начала деятельности предприятия по 2007 г. таких работников было 3, но в 2008 г. за счет появления сектора маркетинга количество таких работников увеличилось до 8.

На закупку нового оборудования, модернизацию старого, разработку и внедрение новых услуг в 2008 г. инвестировано 97 млн. Из рис.

Таблица 14. Структура инвестиций, направляемых на производство услуг по прогрессивным технологиям

Анализ табличных данных позволил определить, что 90% инвестиции на предприятии имеет производственное назначение, причем 71% направляется на производство услуг по прогрессивным технологиям.

Таблица 15. Структура используемых технологий, ед.

Таким образом, 70% используемых технологий относятся к современным, что, на наш взгляд, положительно характеризует инновационный потенциал предприятия. Износ материально-технического оснащения на конец 2008 года составил 19%.

Одним из показателей эффективности инновационного потенциала является наукоемкость. Наукоемкость – показатель, определяющийся как отношение объемов финансирования на исследования и разработки к добавленной стоимости.

Наукоемкость услуг предприятия в 2008 г. составила 2,9%. Этот показатель свидетельствует о правильной организации управления инновационной деятельностью, т. к. в среднем по республике Беларусь наукоемкость продукции (услуг) составляет 0,8% при норме в 3% по ЕС.

Литература

1. Вомский, О.А. Инновационный фактор обеспечения устойчивого экономического развития. – М.: Вопросы экономики, №1, 2006.

2. ГОСТ Р ИСО 9004 – 2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности

3. Друкер, П. Рынок. Как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М.: СП Бук Чембер, 2002.

4. Интегрированная информационная поддержка жизненного цикла машиностроительной продукции. Принципы. Технологии. Методы. Модели. – М.: ООО Издательский дом «МВМ», 2005. – 264 с.

5. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. – СПБ.: Питер Ком, 1998.

6. Колчин, А.Ф., Овсянников М.В., Стрекалов А.Ф., Сумароков С.В. Управление жизненным циклом продукции. – М.: Анахарсис, 2002. – 304 с.

7. Кузин, Д. Практика и уроки современного инновационного предпринимательства. – М.: МЭ и МО, №4, 2000.

8. Медынский, В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. – М.: ЮНИТИ, 2008.

9. Мусов Н., Ненадышев В. Персонал и обеспечение инновационной стратегии предприятия. – М.: Проблемы теории и практики управления, №5,2007.

10. Ойхман, Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997. –336 с.

11. Судов, Е.В., Левин А.И., Давыдов А.Н., Барабанов В.В. Концепция развития CALS-технологий в промышленности России. – М.: НИЦ CALS-технологий «Прикладная логистика», 20072.

12. Knox, Rita E., Russell J. Daty. New Technologies for Concurrent Engineering. CALS Journal. – 1994. – Vol. 3, No. 1. – Р.63–67.

13. NATO CALS Handbook. Ver. 2, June 2000, Brussels

14. The OECD Observer. 2002. №207 P.43–59.

15. Jonash R.S., Sommerlatte T. The innovation Premium: How next generation companies are achieving peak performance and profitability. – Cambridge, Massachusetts, 2000.

16. Christiansen J.A. Building the innovative organization: Management systems that encourage innovation. – New York: St. Martin’s Press, 2000.