Реферат: Разработка главного бюджета организации

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Эффективная организация планирования на предприятии представляет собой формирование целой системы планов. Разработка системы планов должна включать в себя следующие виды планирования: стратегическое планирование, бизнес-планирование, бюджетирование. Эти три вида планов должны быть четко увязаны между собой. На предприятии необходимо применять все три вида планирования. Они должны находиться в строгой соподчиненности: основываясь на долгосрочных стратегических целях и миссии предприятия, разрабатывается бизнес-план, который представляет собой инструмент достижения этих целей, и, далее, в процессе бюджетирования, создается система детальных планов с организацией системы координации и контроля их выполнения, ориентированная на бизнес-план. Ниже в статье приведены теоретические методики и некоторые практические особенности реализации третьего (конечного) компонента системы планирования - бюджетирования.

1.Основные принципы бюджетирования

Бюджет составляется сроком на 1 календарный год с внутренним делением по месяцам.

Бюджет строится на основании плановых величин ключевых показателей деятельности Компании, утвержденных Советом Директоров, и состоит из Главного бюджета и бюджетов по центрам финансовой ответственности (ЦФО) /6/.

Система ключевых показателей, Главный бюджет, Бюджеты по центрам финансовой ответственности включают в себя как монетарные, так и немонетарные величины.

1.1.Этапы построения системы бюджетирования

Внедрение системы бюджетирования и постановка бюджетных работ на поток состоит из следующих основных этапов:

· Определение значений ключевых показателей

· Составление Главного бюджета

· Финансовое структурирование

· Информационное структурирование

· Распределение функций бюджетного планирования

· Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов

· Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета

Рассмотрим систему ключевых показателей деятельности предприятия более подробно.

Определение ключевых параметров - первичный этап в процессе бюджетирования. Устанавливаются и утверждаются Советом Директоров.

В систему ключевых показателей входят следующие величины:

1. годовая выручка от реализации (в тыс. долл. США);

2. средний уровень наценки

3. средний уровень издержек (% от выручки);

4. средний уровень чистой прибыли (% от выручки);

5. средняя величина задействованного капитала;

6. соотношение величин заемного и собственного капитала;

7. производительность труда 1 сотрудника (выручка от реализации долл. США/ колво сотрудников).

1.2.Составление Главного Бюджета

На основании установленных значений ключевых показателей деятельности Компании формируются пять документов:

· Бюджет доходов и расходов (БДР)

· Бюджет движения денежных средств (БДДС)

· Бюджет балансового листа (ББЛ)

· Детализированный бюджет расходов

· Бюджет труда и зарплаты

По структуре показателей БДР, БДДС, ББЛ полностью соответствуют основным формам бухгалтерской отчетности: отчету о прибылях и убытках, отчету о движении денежных средств и балансовому отчету, и являются их проекцией на ближайшее будущее (плановый год) /7/.

В совокупности все пять бюджетов, указанных выше, составляют Главный бюджет предприятия /7/.

2.Финансовое структурирование

На данном этапе в организационной структуре предприятия выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО) /3/.

Выделяются центры 2-х типов:

· Влияющие на прибыльность;

· Влияющие на платежеспособность.

К первой группе относятся центры доходов, центры затрат и центры прибыли.

Вторая группа - это центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств. Сюда же относятся центры инвестиций. В пределах одного ЦФО могут быть центры обоих типов /9/.

- Центры дохода - отвечают за формирование доходной части БДР

- Центры затрат - отвечают за затратную часть БДР.

- Центры прибыли - отвечают за прибыльность предприятия

- Центры инвестиций - отвечают за денежные потоки по выделенным проектам.

2.1.Информационное структурирование

На этом этапе осуществляется структуризация статей бюджета, распределение отдельных статей в бюджеты по ЦФО и разрабатываются схемы их консолидации в три основных бюджетных формы (БДР, БДДС, ББЛ, Детализированный бюджет расходов, Бюджет труда и зарплаты).

Кроме показателей, установленных в бюджетах по ЦФО, за выполнение которых руководители ЦФО несут личную ответственность, на стадии информационного структурирования выделяются статьи, которые планируются в одних подразделениях, но попадают в бюджеты других ЦФО. Эта ситуация возникает вследствие следующих предпосылок:

Выделенная в ходе информационного структурирования статья бюджет попадает только один бюджет ЦФО исходя из функциональных особенностей данной статьи и функционального назначения ЦФО. Например, статья затрат "Оплата труда персонала" попадает только в бюджет отдела кадров.

Бюджетные статьи удобней планировать в местах их возникновения, где компетенция руководителя в вопросах определения плановых значений определенных бюджетных статей может быть выше, чем у руководителей ЦФО, в чьи бюджеты относятся данные статьи /7/. Таким образом, бюджетная статья может планироваться в различных подразделениях, но отвечает за ее выполнение всегда один руководитель ЦФО.

2.2.Распределение функций бюджетного планирования

Данные по значениям бюджетных статей должны идти по схеме "сверху вниз" и основываться на ключевых плановых показателях, установленные Бюджетным Комитетом в бизнес-плане и утвержденные Советом Директоров.

Кроме того, на данном этапе, руководителями ЦФО предоставляется в финансовый отдел информация по их прогнозам значений показателей, установленных для их центра ответственности. При этом горизонт планирования статей бюджета руководителями ЦФО не должен превышать одного месяца.

На данном этапе задачи финансового отдела заключаются в следующем:

· Проконтролировать процесс сбора информации у начальников подразделений;

· Провести консолидацию собранной информации по схеме, избранной на этапе информационного структурирования, в основные бюджетные документы - БДР, БДДС, ББЛ, Детализированный бюджет расходов, Бюджет труда и заработной платы;

· Осуществить деление расходов на постоянные и переменные;

· Разработать систему нормативных показателей, установить и утвердить значения нормативных показателей;

· Увязать полученные от руководителей ЦФО данные с плановыми значениями ключевых показателей, принятых Бюджетным Комитетом в бизнес-плане;

· Найти разумный компромисс между прогнозами, сделанными начальниками подразделений и плановыми значениями ключевых показателей, принятых Бюджетным Комитетом.

Ниже в таблице приведен перечень функций бюджетного планирования, сроки выполнения данных функций (исходя из предпосылки, что плановый год совпадает с календарным) и ответственные за их исполнение лица.

Таблица 1. Перечень функций планирования, сроки их выполнения.

2.3.Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение бюджетных показателей в соответствии с системой отраженной в разделе Информационное структурирование, каждый по статьям бюджета, определенным для его (ее) центра ответственности. За выполнение существенных бюджетных показателей, руководитель ЦФО несет личную материальную ответственность (через систему премий и штрафов).

Бюджетный показатель считается выполненным, если он выполнен на 100% либо если он попадает в четко определенный коридор отклонений (например отклонение не должно составлять более 5% от запланированного значения показателя).

Руководители ЦФО несут ответственность за своевременную подачу информации о планах подразделений в финансовый отдел.

Финансовый отдел несет ответственность за:

· составление проекта бюджетов, основанных на стратегии развития Компании и собственном видении сложившейся ситуации;

· разработка нормативов;

· своевременный сбор информации о планах подразделений;

· составление Главного бюджета и бюджетов по ЦФО на основании собранной информации, увязанной со стратегией Компании;

· своевременное предоставление Главного бюджета, бюджетов по ЦФО и системы плановых нормативов в Бюджетный Комитет;

· ведение анализа отклонений фактического выполнения планов и воздействие на неблагоприятные моменты, мешающие выполнению бюджетов, обеспечение контроля;

· построение гибкого бюджета.

3. Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета

Анализ отклонений проводится по всем статьям бюджета, по каждому Центру финансовой ответственности. Анализ по каждой отдельной статье необходим для выявления причин невыполнения планов по прибыли.

Для построения гибкого бюджета необходимо четкое деление расходов на постоянные и переменные. Постоянные остаются неизменными или корректируются с учетом инфляции. Переменные рассчитываются как функция от определенного показателя (объемы реализации или закупок, использованные человеко-часы определенных категорий работников, размеры складских площадей и т.д.). Корректировки производятся по окончанию каждого месяца до 3 числа, следующего месяца. Выполнение или невыполнение бюджетной статьи определяется лишь при сравнении фактических расходов с откорректированными планами, а не с первоначально запланированными расходами.

Кроме корректировки плановых показателей расходов, корректировке подвергаются плановые показатели товарных остатков на складе, товаров в пути, дебиторской и кредиторской задолженности. Перерасчет плановых значений данных балансовых показателей производится исходя из их плановой оборачиваемости. Принятие решений о выполнении или невыполнении планов можно осуществлять только при сравнении фактических данных с откорректированными. Также как и по расходам, все корректировки производятся до 3-го числа месяца, следующего за отчетным.

В результате анализа отклонений фактических значений показателей бюджета от запланированных, планы по месяцам могут быть пересмотрены решением Бюджетного Комитета для выполнения поставленных годовых планов (ключевых показателей) /10/. При систематическом невыполнении бюджетов (в течение 1 квартала) решением Бюджетного Комитета годовые планы могут быть изменены, а также пересмотрена стратегия.

Все предложения по предварительной корректировке значений бюджетных показателей на текущий месяц должны предоставляться руководителями ЦФО финансовому отделу на рассмотрение с 20 числа до конца текущего месяца. Затем предложения выносятся на рассмотрение Бюджетному Комитету и утверждение Совету Директоров. Корректировку можно считать действительной только после прохождения всех указанных выше процедур.

4.Практическая часть.

Исходные данные для составления бюджета:

- для производства продукции Р-48 используются два вида основных материалов Т-111 (ткань) и Ф-050 (фурнитура);

в штате состоят рабочие двух профессий – закройщики и швеи;

- трудовые нормы основных производственных рабочих остаются неизменными в течении всего года;

- используется повременная оплата труда;

- общепроизводственные, общехозяйственные расходы и расходы на продажу включают переменную постоянную составляющие.

Цена реализации за единицу Р-48 – 392 руб.

План продаж (в единицах) – 27898 шт. Р-48.

Нормы расхода основных материалов на одно изделие Р-48:

Т-111 – 9 п.м. на 1 ед. Р-48;

Ф-050 – 10 шт. на 1 ед. Р-48

Таблица 1

Цены на материалы

Нормы времени основных производственных рабочих: 0,25 и 3,75 ч на 1 ед. Р-48

Таблица 2

Трудовые расценки

Таблица 3

Данные для расчета себестоимости на год

Таблица 4

Информация о запасах

Бюджет административных и коммерческих расходов принимается в сумме предыдущего отчетного периода – 2 075 920 руб.

Этап 1. Формирования бюджета продаж.

Таблица 5

Бюджет продаж на следующий год

Этап 2. Формирование бюджета производства в натуральном выражении.

Таблица 6

Бюджет производства изделия Р-48 на следующий год, шт.

Этап 3. Формирование бюджета материалов (потребление и приобретение в натуральном выражении).

Таблица 7

Бюджет производственной потребности материалов на следующий год

Таблица 8

Бюджет приобретения основных материалов на следующий год

Этап 4. Формирование бюджета трудовых затрат основных рабочих.

Таблица 9

Бюджет рудовых затрат производственных рабочих на текущий год

Этап 5. Формирование бюджета общепроизводственных расходов.

Таблица 10

Бюджет общепроизводственных расходов на следующий год

Этап 6. Формирование бюджета себестоимости продукции, готовой к реализации.

Таблица 11

Плановая калькуляция себестоимости единицы готовой продукции

Р-48 на следующий год

Таблица 12

Бюджет остатков материалов и готовой продукции

Этап 7. Формирование бюджета себестоимости продаж.

Таблица 13

Бюджет себестоимости продаж на следующий год

Этап 8. Формирования бюджета доходов и расходов.

Таблица 14

Бюджет доходов и расходов на следующий год

При расчете налога на прибыль плановая налогооблагаемая база составит 830121,5руб., а налог на прибыль – 830121,5*20/100 = 166024,3 руб.

Заключение.

Современная практика управления невозможна без выработки решений, направленных на достижение экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия. Система рыночных отношений требует от руководителей, менеджеров и организаторов производства не только компетентности и опыта работы в конкретных сферах деятельности, но и умения экономически правильно отреагировать на внешние условия развития экономических процессов.

Использование системы управленческого учета способствует совершенствованию всего процесса управления организацией, создает реальные возможности для его оптимизации.

Задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроля за его исполнением является одной из важнейших в области управления предприятием. Для решения данной задачи необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской и производственной информации.

Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения. Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

Список литературы.

1. Налоговый Кодекс, статья 252, гл. 25.

2. О бухгалтерском учете. Закон РФ от 21.11.1996 г., №129-ФЗ.

3. Положение по бухгалтерскому учету “Бухгалтерская отчетность организации” (ПБУ 4/99). Приказ Минфин РФ от 06.07.1999 г., №43 н.

4. Положение по бухгалтерскому учету “Доходы организации (ПБУ9/99). Приказ Минфин РФ от 06.05.1999 г., №32 н. В редакции Приказа Минфин РФ от 30.12.1999 г., №107 н.

5. Положение по бухгалтерскому учету “Расходы организации” (ПБУ 10/99). Приказ Минфин РФ от 06.05.1999 г., №33 н. В редакции Приказа Минфин РФ от 30.12.1999 г., №107 н.

6. Хруцкий В.Е. Системы бюджетирования: Финансы и статистика, 2009.

7. Шеремет А.Д. Методика бюджетного анализа: М.: Изд-во: "Диалог - МГУ", 2008.

8. Бакаев А.С., Безруких П.С., Врублевский Н.Д., Бухгалтерский учет - М.: Бухгалтерский учет, 2008.

9. Бурцев В.В., Финансовый менеджмент: журнал 01/2008. Через бюджетирование к эффективному менеджменту - статья, стр.33.

10. Богатая И.Н., Бухучет. Ростов н/Д: Феникс, 2009.

11. Ивахник Д., Твердохлеб А., Финансовый директор: журнал №6(36) 2009. Выбор оптимального бюджета - статья, стр. 24.