Оглавление

Введение. 2

Этапы формирования системы оплаты труда. 2

Расчет базового оклада. 3

Оценка сложности работ. 4

Определение стимулирующих надбавок. 6

Библиографический список. 15

Введение

Современное законодательство предоставляет предприятиям максимальную самостоятельность в вопросах организации заработной платы. но если организации с большой численностью персонала используют, как правило, универсальные подходы, основанные на формировании системы квалификационных разрядов, на грейдировании и т.п., то средние и малые предприятия с небольшим штатом работников имеют возможность применять более индивидуализированные схемы вознаграждения, вплоть до расчета элементов трудового дохода каждого сотрудника на основе общих принципов и условий, установленных системой оплаты труда. авторы предлагают одну из таких схем, подробно останавливаясь на этапах формирования системы оплаты труда и ее элементах.

Этапы формирования системы оплаты труда

Разработка системы оплаты труда на малых предприятиях включает в себя несколько этапов:

на первом этапе необходимо выделить категории персонала компании по отношению к основному продукту;

на втором этапе производится определение состава и структуры заработной платы - трудового дохода работников малых предприятий, порядка и условий расчета отдельных его элементов в зависимости от различных параметров работы персонала в данной организации;

на третьем этапе необходимо рассчитать и обосновать каждый элемент системы оплаты труда для конкретного предприятия;

на четвертом этапе составляется ведомость структуры трудового дохода работников предприятия малого предпринимательства.

Задачей первого этапа является объединение должностей работников малого предприятия в относительно однородные группы, которое необходимо в силу своих функциональных обязанностей, характера и специфики работы персонала разных подразделений компании, и имеющее различные (но не равные) возможности влияния на конечный результат работы своего подразделения и деятельности компании в целом. Поэтому принципы, структура и механизм денежного вознаграждения для различных групп персонала будет иметь некоторые отличия. На этой основе рекомендуется выделять следующие категории персонала предприятия:

А - руководство предприятия - это генеральный директор, коммерческий директор, финансовый директор, директор по маркетингу;

B - основные структурные подразделения - это подразделения, приносящие прибыль, занимающиеся основной деятельностью предприятия;

C - экономические подразделения - это подразделения, обеспечивающие основную деятельность предприятия. К ним относятся: бухгалтерия, финансовый отдел, плановый отдел и пр.;

D - вспомогательные подразделения - это подразделения, занимающиеся транспортным, хозяйственным обеспечением предприятия, такие как транспортный отдел, хозяйственный отдел и пр.

На втором этапе производится определение состава и структуры заработной платы - трудового дохода работников малых предприятий, порядка и условий расчета отдельных его элементов в зависимости от содержания, характера, специфики труда, профессиональных и личностных качеств работников, требующихся для выполнения работы. Элементы системы оплаты труда работников представлены в табл. 1

Расчет базового оклада

Расчет элемента С1 - базовый оклад

Элемент С1 предназначен для того, чтобы обеспечить стабильную оплату труда сотрудников, уверенность в завтрашнем дне. Мы предлагаем определять его на основе потребительского бюджета и уровней сложности выполняемых работ.

Для того чтобы использовать потребительский бюджет при формировании заработной платы, необходимо определить его размер. Например, можно придерживаться концепции Всероссийского центра уровня жизни, которая выделяет несколько видов потребительского бюджета населения:

1. Прожиточный минимум, его нормативный критерий - бедность трудоспособного населения.

2. Минимальный потребительский бюджет. Он определяется в размере 2-2,5 прожиточных минимумов, является восстановительным бюджетом, обеспечивает простое воспроизводство трудоспособного населения. Это минимальный социально-приемлемый уровень бюджета.

3. Бюджет высокого достатка: развивающий. Его размер составляет 6 прожиточных минимумов. Данный вид бюджета позволяет трудоспособному населению расширить свое благосостояние.

Руководство предприятия может использовать в качестве базы для расчета постоянной части трудового дохода работника один из трех видов бюджета в зависимости от финансовых возможностей предприятия. Сумма может быть представлена в условных единицах, либо ее нужно будет регулярно корректировать в зависимости от уровня инфляции. Если предприятие первоначально назначает базой прожиточный минимум, а затем по мере улучшения финансового состояния переходит к бюджету высокого достатка, то это будет ощутимым ростом заработной платы, окажет положительное психологическое воздействие на коллектив предприятия. Отметим, что увеличение постоянной части трудового дохода является для сотрудников показателем стабильности бизнеса и, следовательно, дополнительным стимулом.

Оценка сложности работ

Что касается сложности выполняемых работ, то наиболее значимыми и типичными для предприятий факторами сложности работ являются:

уровень воздействия внешних факторов. Для малых предприятий - это государственная поддержка, государственные структуры, конкуренты, поставщики, потребители;

значимость выполняемых сотрудником функций и работ для предприятия. На малом предприятии, в условиях работы команды, каждый сотрудник находится на виду, поэтому особенно заметен его вклад в деятельность предприятия, выполняемые им функции. Значимость тех или иных работ для предприятия может меняться под влиянием различных, в том числе внешних факторов;

набор и объем функций и работ специалиста. На малом предприятии один сотрудник может совмещать обязанности, характерные для различных должностей, выполнять максимальный набор функций. Но может возникнуть и такая ситуация, когда сотрудник недозагружен, выполняет минимальный набор функций, в связи с тем, что функций, соответствующих его образованию, на предприятии недостаточно для его полной загрузки. В то же время заменить данного сотрудника-профессионала (например, юриста, аудитора и т. п.) никто не может, тем не менее, на предприятии требуется постоянное присутствие такого специалиста;

количество подчиненных и объектов управляющего воздействия. Сотрудник может иметь в подчинении ряд подразделений, а может и не иметь подчиненных вообще, в зависимости от этого варьируется и сложность его работ;

характер работы сотрудника. Малое предприятие, как никакое другое особенно подвержено влиянию различный условий внешней среды (экономических кризисов, давлению со стороны конкурентов: малого, крупного, среднего бизнеса и др.). В процессе работы в постоянно изменяющихся условиях могут возникнуть эмоциональная, физическая перегруженность работников, стрессовые состояния. Существуют должности и, соответственно, сотрудники, которые постоянно находятся в таких ситуациях. Поэтому необходимо учитывать этот фактор при оценке уровня сложности выполняемых работ на малом предприятии;

ответственность. Под данным фактором имеется в виду ответственность за качество выполняемой лично сотрудником работы, работы его подчиненных, работы предприятия в целом;

безопасность здоровья и жизни. При рассмотрении данного фактора руководители предприятия и менеджеры по управлению персоналом должны иметь в виду, что на предприятиях могут быть некоторые отклонения от норм и требований безопасности.

На основе вышеуказанных факторов выделены 5 уровней сложности, составлена карта уровней сложности выполняемых работ (табл. 2 ).

Таблица 1

Элементы системы оплаты труда работников организации

Определение стимулирующих надбавок

Расчет элемента С2 - стимулирующие надбавки

Этот элемент направлен на закрепление на малом предприятии наиболее ценных сотрудников в зависимости от принятой на предприятии кадровой политики.

Известно, что одна из главных проблем мотивации на малых предприятиях состоит в том, что молодые сотрудники, проработавшие на предприятии определенное время, получившие необходимый опыт, повысившие свою квалификацию, не видят возможности роста оплаты труда на данном предприятии, уходят на средние и крупные предприятия. Для того чтобы удержать таких сотрудников, руководству следует назначить им ежемесячные персональные надбавки.

Такие надбавки могут быть начислены за выслугу лет на данном малом предприятии.

Персональные надбавки могут выплачиваться за совмещение профессий (например, в том случае, когда на предприятии может время от времени понадобиться специалист, знающий иностранный язык, но постоянный сотрудник со знанием языка не требуется).

Персональные надбавки могут выплачиваться за выполнение особо важных заданий, за рационализаторские идеи, принятые руководством к реализации, водителям за самостоятельный ремонт автомобиля и пр.

Как полагают авторы, средние и малые предприятия с небольшим штатом работников имеют возможность применять более индивидуализированные схемы вознаграждения, вплоть до расчета элементов трудового дохода каждого сотрудника на основе общих принципов и условий, установленных системой оплаты труда. в первой части статьи были рассмотрены этапы формирования системы оплаты труда, такие ее элементы, как расчет базового оклада, оценка сложности работ, определение некоторых стимулирующих надбавок. продолжаем рассмотрение темы.

Обратимся вновь к табл. 1, где приведены элементы оплаты труда работников организации.

Расчет элемента С3 - компенсационные доплаты

Данный элемент трудового дохода работников необходимо внедрить именно на малых предприятиях России, он учитывает инфляцию и рост качества жизни. Это элемент, направленный на стабилизацию уровня жизни персонала предприятия. С3 может быть представлен на малом предприятии в виде коэффициента К3. Размер устанавливается руководством предприятия. Данный коэффициент можно вводить как:

постоянную меру, например, в том случае, если заработная плата на предприятии зафиксирована в рублях. В этом случае он будет зависеть от процессов, связанных с инфляцией, изменением курса доллара;

временную меру на определенный период (например, несколько месяцев), вводимую в результате неожиданного финансового кризиса, резкого "скачка" курса доллара, роста инфляции и пр. В случае стабилизации ситуации, либо пересмотра размера потребительского бюджета, исходя из которого рассчитывается С1, элемент отменяется.

И в том и в другом случае данный элемент будет нести в себе стабилизирующую функцию и психологически доказывать персоналу, что малое предприятие постоянно заботится о своих сотрудниках.

Расчет элемента С4 - доплаты за условия труда

Доплаты за условия труда мы предлагаем разделить на 3 категории:

1. Доплаты за работу в ночное время (с 23.00 до 6.00).

2. Доплаты за работу в выходные и праздничные дни.

3. Доплаты за работу сверх нормативного времени (с 6.00 до 9.00, с 18.00 до 23.00)

Размер доплат определяется руководством. Проанализировав данные зарубежных и отечественных малых предприятий, мы предлагаем установить величину данного элемента в процентах от постоянной части трудового дохода работников в размере:

5-10 % от С1 в первом и втором случаях в зависимости от того, сколько времени в течение ночи или выходного дня работал сотрудник;

1-2 % о т С 1 за 1 час работы в третьем случае.

Расчет элемента С5 - выплаты из прибыли предприятия, рассчитываемые для измеряемых критериев результатов труда

Известно, что прибыль компании - это сумма денег, остающаяся после оплаты всех издержек производства (в т.ч. заработной платы, стоимости сырья и электроэнергии), откладывания части средств в резерв и на покрытие обесценения капитала и выплат процентов держателям облигаций акционерной компании и держателям привилегированных акций.

Таблица 4

Элементы системы оплаты труда работников организации

Элемент С5 применяется по отношению к должностям, сотрудникам, приносящим непосредственную прибыль предприятия - к тем, что определены в категории В.

Элемент С5 определяется как процент от результатов работы сотрудника (объема выручки, продаж, прибыли, экономии и пр.).

В начале периода (например, сезона) до сотрудника доводится индивидуальный план его работы (например, объем продаж), а также возможное значение коэффициента, определяющего элемент С5 в случае выполнения плана. Величина процента, а, следовательно, коэффициента определяется исходя из анализа средних рыночных данных по предприятиям конкретной группы России.

Значение коэффициента у сотрудника отдела, непосредственно занимающегося основной деятельностью, должно быть больше, чем у коммерческого директора. Но коэффициент у коммерческого директора рассчитывается исходя из объема продаж по предприятию, а у сотрудника - исходя из его личных результатов работы. В этом случае такая динамическая шкала позволяет заинтересовать сотрудников в постоянном увеличении объема продаж.

Для того чтобы заинтересовать руководителей структурных коммерческих подразделений в организации слаженной работы коллектива - команды малого предприятия, введено дополнительное различие в оплате труда руководителей соответствующих коммерческих подразделений и обычных сотрудников. Для руководителей коммерческих подразделений можно не предусматривать никакого вознаграждения до момента достижения подразделением, руководителем которого он является, оптимального (опт.) объема продаж,

Во многих схемах имеются положения, согласно которым работники, чтобы получить право на участие в прибылях, обязаны проработать на предприятии не менее 12 месяцев.

Таблица 8

Соотношение элементов (С1) и (С5, С6) трудового дохода работников (ТДР) предприятий малого предпринимательства

Элементы С5 и С6 - это выплаты из прибыли предприятия, учитывающие результаты труда работников. Для того чтобы наиболее рационально смоделировать и рассчитать С1, С5 и С6, используется таблица соотношений размеров базового оклада и выплат из прибыли предприятия (табл. 8). Обоснованием такого соотношения переменной и постоянной части ТДР различных категорий работников является следующее. Проведена оценка вклада различных категорий персонала в получение прибыли предприятия и, следовательно, в создание фонда оплаты труда.

Категории персонала располагаются следующим образом в порядке убывания значимости их вклада: высшее руководство (категория А); сотрудники структурных подразделений (категория В); сотрудники экономических подразделений (категория С); сотрудники вспомогательных подразделений (категория D).

Следовательно, переменная часть, зависящая от прибыли, в трудовом доходе должна преобладать именно у тех сотрудников, которые непосредственно приносят эту прибыль (высшее руководство, сотрудники структурных подразделений).

В то же время оплата труда высшего руководства предприятия имеет определенную особенность. Руководитель должен быть, с одной стороны, заинтересован в получении прибыли предприятием, а с другой стороны, в то время, когда предприятие в силу определенных обстоятельств работает менее прибыльно, он всегда должен иметь достаточно высокий уровень заработной платы. А вот сотрудники коммерческих структурных подразделений должны быть поставлены в строгую зависимость от получаемой прибыли, так как цель создания таких подразделений - именно получение прибыли.

Сотрудники экономических и обслуживающих подразделений предприятия должны иметь преимущественно фиксированную оплату труда, незначительно варьирующуюся в зависимости от результатов деятельности предприятия, так как они в наименьшей степени влияют на получение этих результатов. Дополнительное стимулирование сотрудников таких подразделений осуществляется с помощью других элементов ТДР.

Расчет элемента С7 - оплата участия в проектах

Данный элемент трудового дохода работника выплачивается из прибыли предприятия по решению руководства тем сотрудникам, которые участвуют в каких-либо проектах, решении особо важных задач, проблем предприятия. Размер этих выплат устанавливается руководством предприятия в зависимости от характера конкретной решаемой задачи (проекта), но он должен быть заранее обговорен с сотрудниками. Выплаты сотрудникам предприятия могут производиться: частями ежемесячно; при завершении каких-либо этапов проекта; по окончании всего проекта. В первом случае размер выплат будет меньше, чем в последнем.

В том случае, когда для реализации проектов, решения определенных программ приглашаются специалисты, ученые сторонних организаций, необходимо заключение с ними договора с полным описанием работ, суммы вознаграждения, порядка его выплаты.

Расчет элемента С8 - штрафные санкции

Данный элемент обеспечивает экономическую безопасность бизнеса, возврат средств за ущерб предприятию, за брак, воровство, упущенную выгоду, грубые нарушения трудовой дисциплины: пьянство, опоздания, прогулы, срывы выполнения заданий. Допускается депремирование за упущения в работе. Размер штрафных санкций должен устанавливаться отдельно за каждый вид нарушений в абсолютных размерах, либо в виде процентов от базового оклада, в определенном периоде.

Расчет элемента С9 - резервный фонд

Элемент С9 трудового дохода работников предусматривает резервирование средств для ситуаций форс-мажоров, выплат в случае реорганизации или ликвидации предприятия, сохранения уровня оплаты труда в случае прогнозируемо убыточных периодов. Выполняет стабилизирующую функцию, с целью сохранить наиболее ценных сотрудников. Размер резервного фонда рассчитывается для каждого предприятия индивидуально, устанавливается руководством.

Расчет элемента С10 - социальный пакет

До сих пор многие руководители говорят о том, что нет смысла предоставлять сотрудникам некоторые ценные, затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами.

Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В то же время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт - это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.

Во-вторых, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях.

В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.

Социальный пакет работает на привлечение и закрепление персонала, решает социальные задачи. Социальный пакет, так же, как и все остальные составляющие трудового дохода сотрудников, должен разрабатываться для каждого конкретного предприятия в отдельности, должен носить индивидуальный характер по отношению к каждому сотруднику, в то же время стимулировать работу коллектива предприятия как команды. В случае необходимости разработка социального пакета может быть осуществлена по каждому сотруднику компании.

Установление льгот социального пакета сотрудников в компаниях может базироваться на основе:

1. Заслуг - чем выше должность и продолжительнее стаж работы, тем больше выбор льгот. Например, в "Альфа-банке" созданы три корпоративных круга, в которые попадают работники в зависимости от занимаемой должности. Для них разработаны социальные пакеты, включающие наличие персонального автомобиля, медицинской страховки, лимита на пользование мобильным телефоном, корпоративной кредитной картой. У рядовых сотрудников социальный пакет состоит в основном из медицинской страховки.

2. Ранжирования значимости льгот - защитные льготы предоставляются всем сотрудникам (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные выплаты); для отдельных категорий сотрудников предусмотрены дополнительные льготы - ссуды на приобретение жилья, оплата обедов, новогодние подарки, продажа по льготным ценам товаров компании (как это делается, например, в компании Procter& Gamble).

3. Принципа "кафетерия" или "меню" - в пределах установленной суммы сотрудник самостоятельно выбирает льготы, которые наиболее важны для него в текущем году: один может выбрать членство в престижном фитнес-клубе, другой - оплату обучения, третий - дополнительное медицинское страхование.

Библиографический список

1. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2006, с.316-332.

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003, с.245-274.

3. Кузьмина Е.А., Кузьмин А.М. Функционально-стоимостной анализ. Концепции и перспективы // Методы менеджмента качества. – 2002. - № 8.

4. Кузьмина Е.А., Кузьмин А.М. Функционально-стоимостной анализ. Экскурс в историю // Методы менеджмента качества. – 2002. - № 7.

5. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Сучков Е.А. Теория экономического анализа: Учебно-методический комплекс. – М.: Экономистъ, 2004, с.246-250.

6. Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа: Учеб. пособие. – М.: Высш. шк., 1988. – 192 с.