Реферат: Функции, принципы и методы управления предприятием

11.2. Функции, принципы и методы управления предприятием

Функции, принципы и методы признаются важнейшими элементами системы управления. Если функция означает – что делать, то принципы – как делать.

Функция (дословно – действие) применительно к управлению характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления.

Анри Файоль выделил пять универсальных функций:

• предвидение;
• организация;
• распорядительство;
• координация;
• контроль.

В книге «Основы менеджмента» (М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури) приводятся следующие функции управления:

• стратегическое планирование;
• планирование реализации стратегии;
• организация взаимодействия и полномочий;
• построение организации;
• мотивация;
• контроль.

Нетрудно заметить, что эти функции по своей сущности почти не отличаются от функций А. Файоля. Все эти функции не претерпели существенных изменений и до настоящего времени, поэтому они являются классическими.

В современной отечественной экономической литературе к общим функциям управления относят: планирование, организовывание, мотивацию, контроль и координацию. Взаимосвязь этих функций показана на рис. 11.1.

Рис. 11.1. Взаимосвязь функций управления

Кратко рассмотрим сущность этих функций.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанный с прогнозированием и планированием в организации в целом и ее структурных подразделениях.

Функция планирования не случайно на первом месте, так как прежде чем управлять предприятием, необходимо знать миссию и цели организации. Планирование позволяет предвидеть состояние предприятия в будущем и знать, что следует сделать для достижения поставленных целей и какие препятствия могут оказаться на этом пути, и быть готовым для их преодоления.

Тот генерал, который тщательно не планирует сценарий будущей битвы, эту битву проиграет.

Организовывание – вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для нормальной работы.

Организовать – это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установить взаимосвязи между различными подразделениями организации.

Основная задача функции «организовывание» – это создание действенной системы управления с учетом наилучшего использования имеющихся ресурсов и достижения поставленной миссии.

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения ее миссии.

Теории мотивации базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их поведения, а, следовательно, и деятельности.

Согласно теории А. Маслоу потребности человека можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в одежде, в отдыхе и т.д.;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и будущем;
• социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержки;
• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
• потребность самовыражаться, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три – вторичные. Все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней, и это сказывается на его мотивации. Иными словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность – потребность самовыражения роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Контроль и координация. Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления, практически важная и сложная функция управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Контроль – это непрерывный процесс по выявлению отклонений от заданных параметров или стандартов во всех сферах деятельности предприятия и направленный на выполнение его миссии.

Кроме того, основная цель контроля – предупредительная, т.е. своевременно выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Контроль можно рассматривать как важнейший атрибут совершенствования системы управления на предприятии.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобщим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль – это функция управления, которую должен выполнять каждый сотрудник фирмы, начиная от руководителя организации до рядового исполнителя.

Различают предварительный контроль, текущий и заключительный.

Сущность предварительного контроля заключается в проверке состояния организации до начала выполнения запланированной цели или выпуска новой продукции. Предварительный контроль должен отвечать на вопрос: «Готово ли предприятие к выполнению определенной цели и что нужно еще сделать, чтобы не было сдвигов при реализации запланированной цели?!»

Текущий контроль осуществляется на стадии реализации поставленной цели. Его задача заключается в том, чтобы процесс реализации цели осуществлялся в строго запланированное время, с наименьшими затратами и надлежащим качеством.

Заключительный контроль осуществляется после реализации запланированной цели или какого-либо инвестиционного проекта и он должен отвечать на вопрос: «Насколько полно и качественно достигнута поставленная цель, и какие допущены ошибки, дефекты и почему?»

Из этого следует, что заключительный контроль необходим для того, чтобы не повторять допущенные ошибки впредь и для выявления слабых сторон системы управления с целью ее дальнейшего совершенствования, т.е. заключительный контроль работает на перспективу.

Контроль и координация как функции управления тесно взаимосвязаны, и поэтому многие ученые и специалисты эти функции объединяют в одну и называют ее «контроль».

В этом имеются определенные положительные моменты.

Координация – это непрерывный процесс, направленный на поддержание всей системы управления в работоспособном состоянии путем своевременного устранения всех дефектов и ошибок, выявляемых в результате контроля. Необходимо отметить, что контроль и координация - это непрерывный и постоянно действующий процесс.

Принятие решений. Принятие решений является составной и важнейшей частью управленческой функции.

Искусство управления в первую очередь заключатся в умении принятия правильного решения и реализации его на практике. Руководитель любого ранга наделен правом принимать управленческие решения в рамках своих функциональных обязанностей. В учебной литературе управление трактуется как выбор альтернативы. Имеются и более развернутые трактовки этого понятия.

Управленческое решение – выбор альтернативы, осуществленный в рамках должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в табл. 11.1.

Теорией и практикой выработана определенная последовательность действий по принятию и реализации управленческого решения, т. е. технология этого процесса.

Таблица 11.1 – Классификация управленческих решений

Эта технология складывается как бы из двух частей: этапы рационального решения проблем (рис. 11.2); реализация и оценка принятого решения (рис. 11.3).

Рис. 11.2. Этапы рационального решения проблем

Рис. 11.3. Реализация и оценка принятия решения

Процесс принятия решения начинается тогда, когда становится очевидной необходимость какого-то руководящего действия и промедление с реализацией этого действия может отрицательно повлиять на результаты работы предприятия.

При этом руководитель должен убедиться в том, что существует действительно проблема, а не проявление симптома какого-либо негативного явления, который с течением времени сам по себе исчезнет без всякого вмешательства.

Для повышения эффективности управленческих решений необходимо запомнить следующие моменты:

• определена ли истинная проблема;
• на достижение чего направлено решение;
• когда оно должно быть принято;
• какие существуют сдерживающие факторы;
• каков будет эффект, если не принимать никакого решения;
• какая информация необходима;
• стоит ли делегировать принятие решения?

Кроме этого, в учебной литературе приводится пять рекомендаций по принятию решений и их претворению в жизнь: анализировать, консультироваться, осуществлять, поддерживать общение, проверять.

Эти рекомендации особо не нуждаются в раскрытии их сущности из-за своей очевидности.

Важнейший момент в выработке научно обоснованного решения – совещание. Именно на совещании руководитель может не только выяснить сущность рассматриваемой проблемы, но и возможные пути ее решения.

Теорией и практикой выработаны определенные правила для проведения совещаний с целью повышения их эффективности. Эти правила следующие:

• совещания должны проводиться только в случаях их острой производственной необходимости, т. е. на совещании должна рассматриваться очень важная проблема, решение которой требует коллективного разума. Частые совещания на предприятии – это, как правило, негативный признак, свидетельствующий об их неэффективности и нерациональном использовании рабочего времени руководителями и специалистами предприятия;
• время проведения и повестка дня совещания должны быть заранее известны участникам совещания, чтобы у них была возможность более тщательно подготовиться к совещанию;
• должен быть четко прописан регламент проведения совещания: время для освещения доклада; время для выступающих в первый раз и во второй. Председатель совещания должен не только четко соблюдать регламент, но и чтобы выступающие говорили по существу рассматриваемой проблемы;
• на совещания должны приглашаться только те лица, которые причастны к рассматриваемой проблеме и которые действительно способны к выработке правильного управленческого решения. Приглашение лиц по принципу «чем больше участников, тем лучше» в данном случае неприемлемо;
• к проведению совещания руководитель должен тщательно готовиться. Это касается и сбора необходимой объективной информации о состоянии рассматриваемого вопроса, и проработки возможных управленческих решений;
• на совещании должна быть создана доброжелательная обстановка, позволяющая каждому участнику при его желании объективно высказаться по существу рассматриваемой проблемы и возможных путях ее решения. Критика нежелательна, так как в этом случае руководитель совещания может не услышать от участников объективных причин, почему возникла рассматриваемая проблема и как ее надо решать.

Критериями эффективности проведения любого совещания могут быть: длительность проведения совещания; принятие научно обоснованного решения и возможность его реализации с наименьшими затратами и в кратчайшее время.

Первый критерий не нуждается в особых комментариях, так как давно известно, что участники совещания могут эффективно работать не более 1,5 часа. Отсюда вывод – продолжительность совещания не должна быть более этого времени.

Принципы управления (что делать) – это обобщающие теоретические положения, апробированные практикой, которыми следует руководствоваться в управленческой деятельности для достижения поставленной цели с меньшими затратами.

Исследованиями в области принципов управления занимались многие выдающиеся зарубежные и отечественные ученые (Ф. Тейлор, А. Файоль, А.Т. Гастев и др.).

Основные принципы Файоля приводятся в книге «Общее и промышленное управление (1916 г.)». В ней перечисляются следующие четырнадцать принципов управления: разделение труда; власть; дисциплина; единство командования; единство руководства; подчинение индивидуальных интересов общему интересу; вознаграждение; централизация; скалярная цепь (линия власти); порядок; равенство; устойчивость должностей личного состава; инициатива; честь мундира. Трудно возразить против каждого из этих принципов, настолько они точны и верны.

Известный американский промышленник – новатор Генри Форд (начало XX в.), положивший начало научной организации производства, сформировал ее основные принципы. Приведем некоторые из них:

• не надо страшиться будущего и незачем быть почтительным к прошлому;
• прошлое полезно потому, что указывает нам путь и средства к дальнейшему развитию;
• кто боится риска и неудач, тот ограничивает свою деятельность;
• поменьше административного духа в деловой жизни и побольше духа предприимчивости;
• моя цель – простота;
• если цены на товары выше, чем доходы потребителей, то цены следует приноровить к доходам;
• понижение заработной платы в государственном масштабе есть дурная финансовая политика, ибо она снижает спрос на товары.

Большинство из перечисленных принципов актуальны и сегодня, например, первые два принципа дополняют друг друга, а что касается выражения «Незачем быть почтительным к прошлому», то оно представляется спорным. А если прошлое было прекрасным во всех отношениях!? Почему мы не должны почтительно относиться к этому периоду жизни общества?!

Спорным признается и третий принцип: «Кто боится риска и неудач, тот ограничивает свою деятельность». Риска действительно не следует бояться, но его необходимо учитывать и управлять им с целью его минимизации, в противном случае можно превратиться в банкрота.

В Японии всякими путями прививается чувство патриотизма к своей стране, обществу, фирме, в том числе и через принципы управления. В качестве примера приведем принципы японских фирм:

• не забывай выгоду ради долга, но получая выгоду, помни о долге;
• наилучшее качество работы – на службу обществу;
• прежде чем создавать вещи, «Мацусита» создает кадры;
• своим трудом улучшаем жизнь и создаем лучшее общество.

Некоторые из этих принципов трудно назвать таковыми, так как они, скорее всего, похожи на лозунги, но для японцев, по-видимому, не важно, что это – принципы или лозунги, лишь бы они работали на благо всего общества и каждой фирмы.

В современных условиях для российских предприятий очень не хватает подобных японских принципов – лозунгов, особенно второго и четвертого.

В бывшем СССР (при плановой экономике) рекомендовалось использовать при управлении следующие принципы: принципы демократического централизма; принцип единоначалия и коллегиальности; принцип планового ведения хозяйства; принцип материальной заинтересованности; принцип ведущего звена; принцип экономии; принцип эффективности др.

Некоторые из них не утратили своей значимости и сейчас, так как они являются классическими и приемлемыми для любой формы хозяйствования, в том числе и принцип планового ведения хозяйства, но применительно к рыночной экономике. Особо следует остановиться на принципе «ведущего звена» (ленинский принцип). Суть его заключается в том, что на любом уровне управления при решении какой-либо проблемы всегда необходимо находить основную объективную причину ее появления, что позволит в свою очередь найти ведущее звено и для ее решения.

Основными принципами социалистического хозяйствования были и такие: «Все – во имя человека, для его блага»; «От каждого - по способности, каждому – по труду».

Эти принципы-лозунги по своей сути неплохие, но, к сожалению, они были только на бумаге, т. е. в реальной действительности реализованы не были. К другим принципам управления можно отнести: принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении; принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности и др.

На практике необходимо не только знать все эти принципы, но и использовать на практике при управлении предприятием.

Методы управления экономикой

Методы управления – это совокупность способов и приемов воздействия на объект управления для достижения цели управления.

В экономике принято различать три метода управления работниками и производственными коллективами: административные, экономические и социально-психологические. Все они тесно взаимосвязаны между собой и порой их трудно разграничить.

Административные (командные) методы основаны на принуждении, а управляющие воздействия имеют вид директив, приказов, команд, инструкций и др. Наиболее приемлемы такие методы в армии, милиции, службах безопасности и др. Нельзя обойтись без административных методов и на предприятии, а эффективность их зависит от разумности и научной обоснованности приказов, распоряжений, директив. Наиболее целесообразны в том случае, когда достижение поставленной цели нельзя решить при помощи экономических и социально-психологических методов.

Экономические методы основаны на воздействии на объект управления (отдельные личности, коллективы, хозяйствующие субъекты) при помощи рычагов (заработной платы, премий, штрафов, предоставления всевозможных льгот, ценообразования, предоставления коммерческого кредита и т.п.).

Важный признак экономических методов управления – переход от управления «по вертикали» к управлению «по горизонтали». Это означает, что управляющее воздействие на объект управления оказывает не только и не столько со стороны вышестоящего органа управления, сколько со стороны смежников, потребителей, словом, всех, с кем взаимодействует производитель.

Такие управляющие воздействия фиксируются в виде взаимных обязательств, в договорах, соглашениях, контрактах. Экономические методы играют определяющую роль в управлении экономикой рыночного типа.

Социально-психологические методы управления представляют собой убеждение, моральное и нравственное воздействие на людей.

У каждого человека существует определенная система взглядов на труд, собственность. Деньги, экономические отношения, правила экономического поведения. Это можно назвать экономической психологией, или моралью. Социально-психологическое управление заключаете в том, чтобы воздействовать на психологию людей и тем самым убедить их действовать в соответствии с желанием субъект управления. При таком подходе управляющая установка со стороны субъекта управления, попадая на благодатную моральную почву, становится самоустановкой исполнителя, его убеждением-

Социально-психологические методы по своей значимости и действенности не уступают экономическим, а в определенных условиях и ситуациях могут быть даже более эффективными.

Процесс управления предприятия условно можно расчленить на три части: управление техникой; управление экономикой; управление трудовым коллективом. Считается, что самым сложным делом является управление людьми. Каждый человек неповторим и имеет как положительные черты, так и отрицательные. Задача руководителя заключаемся в том, чтобы познать каждого своего подчиненного в психологическом плане, а затем незаметно воздействовать на него в таком направлении, чтобы положительные черты у него развивались, а отрицательные сходили на нет. Все это, естественно, должно делаться не только с целью становления и развития отдельной личности и всего коллектива, но и для пользы фирмы.

К сожалению, некоторые руководители этого не понимают, а, наоборот, заостряют внимание на «дефектных» сторонах своего сотрудника. Еще М. Горький отмечал, что если человеку довольно часто и настойчиво говорить, что он «свинья», то он действительно «захрюкает».

Основная задача социально-психологических методов заключается в создании здорового психологического климата в коллективе, что в свою очередь является основой для эффективной работы предприятия.

Социально-психологические методы управления можно назвать и воспитательными, так как они призваны воспитывать каждого сотрудника в духе преданности фирме, активизации творческой деятельности во благо фирмы и в целом общества.

Наибольших успехов в применении социально-психологических методов достигла Япония. В этой стране любовь и уважение к труду, преданность своей фирме, патриотизм впитаны с молоком матери. Японцы сами добровольно отказываются от отпуска, если дела на фирме идут плохо. В Японии практически не нужны производственные контролеры – японец не унизится до того, чтобы проталкивать брак.

Успехи Японии в научно-технической сфере, экономике и других областях в значительной мере обусловлены разумным использованием социально-психологических методов в управлении на всех уровнях. К сожалению, в России роль и значение применения этих методов недооценивается, что является существенным резервом для роста национальной экономики.