Курсовая работа: Функции управления социальными процессами на предприятиях в России

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Сибирский государственный университет путей сообщения

Кафедра «Социальная психология управления»

Курсовая работа на тему:

«ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ В РОССИИ»

по дисциплине «Управление социальным развитием организаций»

Руководитель Разработал

доцент студент гр. уп-212

________________Козина Е. С. ________________ Алиева Р. Д.

(подпись) (подпись)

________________ ________________

(дата проверки) (дата сдачи на проверку)

Краткая рецензия:

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________ ___

____________________________

(подпись преподавателя)

2011 год

Оглавление:

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………………..3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Социальные аспекты управления персоналом …………………………………..5
1.2. Функции и задачи в управлении социальными процессами ……………………9
1.3. Методы управления социальными процессами в организации ………………..12
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИ

В ОАО «ЭЛЕКОНД»
2.1. Общая характеристика предприятия ……………………………………………..15
2.2. Система управления персоналом …………………………………………………17
2.3. Изучение социальных процессов …………………………………………………20
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИ В ОАО «ЭЛЕКОНД»
3.1. Мероприятия по совершенствованию управления социальными процессами….22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………………..24
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ……………………………………..25

Введение:

Основу любой организации составляет трудовой коллектив. Люди объединяются в организации, чтобы совместно осуществлять трудовую деятельность, которая имеет существенные преимущества перед индивидуальной деятельностью.

Организационной единицей выступает личность, которая лежит в основе любых организационных структур.

Трудовой коллектив организации выступает в следующих качествах:

1) В качестве социальной организации. Он представляет собой разновидность общественного института и характеризуется управленческой иерархией.

2) В качестве социальной общности. Он выступает элементом в социальной структуре общества, указывающей на наличие разнообразных социальных слоев.

Трудовые коллективы реализуют следующие основные функции:

Целевая - основополагающая функция, для реализации которой и создается трудовой коллектив.

Условия социальных потребностей реализуются в обеспечении работников материальными благами, в удовлетворении потребностей членов коллектива в общении, в повышении квалификации, развитии способностей, повышении статуса и т.д.

Социально-интегративная функция реализуется в результате сплочения коллектива ради достижения поставленной цели, ради воздействия на поведение работников и принятия ими определенных ценностей и норм коллектива.

Участие в производственной, хозяйственной, общественной жизни региона, в рамках которой функционирует трудовой коллектив. Необходимо оптимальное сочетание всех названных функций, так как от их согласования зависит трудовое поведение работников. При оптимальном сочетании этих функций предприятие оказывается способным производить качественную продукцию и обеспечивать духовные и материальные запросы, как членов трудового коллектива, так и жителей региона страны.

Организационное поведение - систематически научный анализ индивидов, групп и организаций, с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации (то есть в основе лежит личность).

Организационное поведение - изучение людей и групп в организации. Это академическая дисциплина, которая помогает руководителю принимать действенные решения при работе с людьми, в сложной динамической среде. Она объединяет концепции и теории, относящиеся к отдельным людям, группам, организации в целом.

В соответствии с последним определением будем выделять 3 уровня проблем социального поведения: личностные, групповые и общеорганизационные.

Управление социальными процессами на предприятии подразумевает управление организационным поведением посредством распределения полномочий, посредством стимулирования работников, их поощрения и разрешения возникающих социальных проблем, проявлением которых выступает социальный конфликт.

Актуальность данной темы заключается в том, что без умелого управления социальными процессами невозможно полноценное функционирование какой-либо организации.

Цель даннойкурсовой работы - охарактеризовать управление социальными процессами в ОАО "Элеконд".

Задачи, рассматриваемые в рамках данной дипломной работы, заключаются в следующем:

1. Рассмотреть с теоретической точки зрения процесс управления социальными процессами на предприятии;

2. На примере ОАО " Элеконд " описать, как на практике протекает процесс управления социальными процессами.

3. Разработать практические рекомендации по совершенствованию социальных процессов в ОАО " Элеконд.

Объектом исследования является ОАО " Элеконд ".

Предмет исследования - процесс управления социальными процессами на предприятии.

Практическая часть написана на базе акционерного общества "Элеконд ".

В ходе написания курсовой работы была использована объемная источниковая база, среди которой следовало бы выделить работы таких авторов как Агеев В.С., Бабиева М.И., Герчикова И.Н., Травин В.В.

Методологической и теоретической основой курсовой работы являются работы ведущих отечественных и зарубежных авторов в области социального управления.

Структура курсовой работы: представлена введением, тремя главами, заключением, списком использованных источников и литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Социальные аспекты управления персоналом Управление социальными процессами включает два основных подкласса - управление индивидуальной деятельностью человека и управление коллективной деятельностью людей. Важнейшими видами управления социальными процессами являются:

Чтобы эффективно управлять социальными и экономическими процессами в современных условиях, нужно понимать, что основным объектом управления в этом случае является человек как личность, а не просто как «винтик». Именно поэтому невозможно переоценить роль психологических знаний в подготовке квалифицированных специалистов в высшей школе. Если менеджер хочет добиться, чтобы его сотрудники восприняли поставленные им задачи как собственные, он должен освоить необходимый минимум психологических знаний, оперативно решать вопросы межличностного взаимодействия, целенаправленного формирования коллектива и т.д., что поможет ему предсказывать поведение сотрудников. Однако в объеме часов, отведенных на изучение психологии вузовскими программами, там, где эта наука не является одним из основных предметов, весьма трудно в полной мере донести до студента соответствующие знания. Учебники по психологии перегружены сведениями из истории психологии, приведенная информация не складывается обучающимися в общую картину. Даже если в курсе психологии присутствуют практические методики управления персоналом, они, по сути, оторваны от конкретного человека и его взаимодействия с окружением. Необходимы новые подходы в преподавании основ психологических знаний с акцентом на изучение межличностных отношений.[7]

Кризисная ситуация на предприятии, как правило, сопровождается повышением социально-психологической напряженности в коллективе. Она возникает не вдруг. Чаще всего кризис, вызванный неплатежеспособностью, сопровождается затянувшимся периодом невыплаты или несвоевременной выплатой заработной платы, неоплачиваемыми вынужденными отпусками, и это, естественно, порождает недовольства и тревожные ожидания.

Сообщение о том, что на предприятие назначен внешний управляющий, способно усугубить социальную напряженность.

Объективно персонал, как один из кредиторов, должен быть заинтересован в санации предприятия. Но известие о банкротстве порой может вызвать неадекватную реакцию коллектива.

Основные причины, усиливающие социальную напряженность:

1) неинформированность и неопределенность;

2) социальная незащищенность;

3) незнание своих прав на социальные гарантии и социальную защиту;

4) тревожные ожидания негативных перемен, в том числе:

• боязнь потерять работу;
• боязнь материальных потерь, связанных со снижением заработка или невыплатой заработной платы;
• боязнь своего профессионального несоответствия новым условиям работы: новым функциям, задачам, новой технологии и т.п. Это проявляется при возможном переводе на другую работу, должность, на другой участок работы, при освоении новой или смежной профессии т.п.;
• боязнь утраты с потерей должности или при смене работы каких-то правовых и моральных преимуществ нематериального характера и др.

Перед руководителями кризисного коллектива, как правило, стоят две группы задач, связанных со снижением социальной напряженности:

1) обеспечение социальных гарантий и социальной защиты персонала;

2) снижение социально-психологической напряженности в коллективе, вызванной неопределенностью и не информированностью.

Решение первой группы задач в основном связано:

• с выплатами задолженности по заработной плате и компенсациям;
• с организацией переподготовки высвобождаемых и переводимых на другую работу;
• с содействием в трудоустройстве высвобождаемых работников;
• с мерами по социальной защите части высвобождаемых неконкурентоспособных работников на рынке труда (лиц пенсионного и предпенсионного возраста, инвалидов и др.).

Все эти меры требуют определенных затрат. Поэтому они должны быть предусмотрены в плане реструктуризации и в бизнес-плане оздоровления предприятия.

Рекомендация антикризисному управляющему. Все мероприятия по обеспечению социальных гарантий и социальной защиты разделите на две группы:

• меры, обязательные в соответствии с действующим законодательством;
• меры, желательные при наличии необходимых средств.

Вторая задача - снижение социально-психологического напряжения в коллективе связана, прежде всего, с планомерной широко развернутой разъяснительной работой и подготовкой персонала к планируемым нововведениям.

В процессе этой работы персонал предприятия должен пройти через четыре ступени готовности к нововведениям: понять, принять, освоить, развивать.

На 1-й ступени люди должны понять объективную необходимость и неизбежность перемен, видеть и уяснить проблему.

На 2-й ступени должна быть достигнута готовность принять предлагаемые меры оздоровления, стать сторонником инновационных идей.

На 3-й ступени должны проводиться профессиональная подготовка, освоение новых форм и методов работы, новых организационных условий.

На 4-й ступени подготовленные люди должны стать активными участниками инновационного процесса.

Рекомендация антикризисному управляющему. Начните свою работу на кризисном предприятии со встречи с людьми:

• изучайте причины беспокойств;
• изучайте мотивы сопротивления нововведениям;
• разъясняйте суть проблем;
• делайте открытыми ваши планы и вашу кадровую политику;
• чаще прибегайте к коллективным и коллегиальным формам принятия решений;
• делайте других соавторами ваших идей, таким образом, Вы получите активных сторонников и соратников их реализации.[12]

1.2. Функции и задачи в управлении социальными процессами

Сущность управления социальными процессами определяет формирование и функционирование этого класса управления, как системы. Система управления социальными процессами включает следующие компоненты: механизм управления, структуру управления, объекты управления, функции управления, кадры управления, процесс управления. Система управления – это форма реализации взаимодействия и развития отношений управления, выраженных прежде всего в законах и принципах управления, а также в целях, функциях, структуре, методах и механизме управления.

Социальное управление - это процесс управления в различных типах общностей, организации, институтов и общества в целом, осуществляемый для сохранения и обеспечения устойчивости развития соответствующей системы, упорядочения и совершенствования ее структуры, достижения ее целей.

Целью социального управления является исследование деятельности органов управления, государственных и общественных, прежде всего как социальных систем, всего комплекса подбора, расстановки, формирования управленческих кадров, отношения и взаимодействия, складывающиеся между работниками аппарата управления и подчиненными им сотрудниками и организационными структурами.

В центре его внимания - изучение и совершенствование социальных механизмов систематического, основанного на достоверном знании, воздействия субъекта управления на социальный объект для сохранения его качественной специфики и целостности, обеспечения его нормального функционирования, успешного движения к заданной цели.

Задачи, которые призваны достичь цели социального управления :

Управление социальными процессами.

1. Изучении реальных фактов, составляющих живую, постоянно развивающуюся ткань управленческой деятельности; фактов, в которых проявляются особенности взаимодействия тех людей, которые управляют различными социальными общностями и организациями, и тех, кто, не занимая руководящих постов, не включены в управленческую деятельность и вынуждены подчиняться первым, выполнять их распоряжения, приказы, указания.

2. Из огромного и многообразного скопления реальных фактов управленческой деятельности выделить наиболее важные, типичные на этой основе обнаружить тенденции развития процессов управления, их изменения в зависимости от изменяющихся социально-экономических, политических, социокультурных условий жизнедеятельности людей, развития их групп и общностей, общества в целом.

3. Необходимость объяснить, почему в системе и структуре управленческой деятельности появляются те или иные новшества, в силу каких обстоятельств возникают новые практические способы их реализации в управленческих процессах.

4. Построение наиболее вероятных направлений, сценариев развития управленческой деятельности в будущем, то есть прогноз ее совершенствования, а это означает, что, определив наиболее вероятную траекторию дальнейшего развития управленческой деятельности, социальное управление получает возможность успешно решать и пятую задачу.

5. Формулировка научно-обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы управления, то есть стать реально действующим средством повышения эффективности управленческой деятельности.[9]

Вычленение основных задач социального управления позволяет определить его основные функции :

1. Целеполагание в управлении пронизывает и определяет все стадии управленческой работы: информационную, организационную, регулирующую, координирующую, контрольную.

Целеполагание определяет содержание всех остальных, объединяет, объединяет их и реализуется во всех сферах социального управления и лежит в основе главного принципа управления - системного подхода. Поэтому основная цели территориального образования и соответствующих видов управления определяется основной целью общества в целом как системы более высокого порядка.

В основе подлинного целеполагания лежит познание объективных закономерностей развития общества. В качестве главных определяющих целей общества, его отдельных подсистем сегодня осознаются как главная миссия целеобеспечения высокого качества жизни людей.

2. Комплексные целевые программы и проекты позволяют соотнести целеполагание с имеющимися ресурсами, выделить приоритеты и направить их на достижение главной цели.

Программы очень многообразны по характеру, цели, объему, времени, решаемым задачам. Есть программы общегосударственные, охватывающие все сферы жизни, функциональные, решающие группу проблем отрасли, региона, местного сообщества. Они содержат подтипы программ. Особое место в их ряду занимают научно-технические программы и проекты, предусматривающие создание новых идей, технологий и образцов техники.

Сегодня программно-целевой метод управления распространен во всем мире и во многом стал определяющим среди других методов. В нем объединяются различные функции управления: информационная, познавательная, прогностическая, стратегическая и другие. Все они получают организационное и финансовое обеспечение.

3. Стратегическое целеполагание управление в современных условиях определяют содержательную сторону управления на концептуальной долгосрочной основе, позволяют скоординировать отдельные программы и проекты, сконцентрировать ресурсы на главных направлениях, распределить их с учетом перспектив развития, выявить приоритетные программы и проекты, которым предстоит осуществить «прорыв» в антикризисном управлении.

Актуальные технологии стратегического развития хорошо известны и разработаны на Западе. К ним относятся стратегии: проникновения, ускоренного роста, переходного периода, стабилизации и выживания, роста и др. Российскими учеными предложена к внедрению стратегия развития местного сообщества и становления реального местного самоуправления.

Все они требуют достраивания до уровня регионального и федерального стратегического управления, что особенно актуально для России. Процесс выработки и реализации стратегий управления имеет ряд этапов, технологии которых известны, но еще недостаточно используются в российской управленческой практике, что усиливает кризисные явления в управлении.

4. Ценностное воздействие.

Особенность науки социального управления социального управления состоит в том, что она является сферой духовной жизни людей, во многом зависит от состояния общественного и индивидуального сознания. Поэтому степень управляемости общественными делами определяется культурой, традициями, идеологией, нормами морали, целостностью мышления и т. п. Зависимость эта возрастает по мере повышения зрелости самого общества, развития социального прогресса.

В управлении общественными делами очень важно соблюдать баланс между мерами административно-правового, властно-силового, духовно-нравственного регулирования. Нарушение такого баланса обычно приводит к распространенному сегодня в нашем обществе явлению социальной аномии. Целеполагание в обществе всегда имеет ценностно-нравственный аспект. Если цели безнравственны, бездуховны, то и сама целеполагающая деятельность теряет смысл.

5. Нормативное регулирование и моделирование в управлении общественными делами тесно связано с духовно-нравственным и идеологическим регулированием и ориентирует субъекты управления в количественно и качественно при оценке состояния общественных процессов и тенденций развития. Обычно в социологии понимание социальной нормы связано с особого рода предписанием, регулирующим поведение людей в любых социально-значимых ситуациях. Они могут принимать форму юридических норм или существуют в виде общественных правил, показателей, обычаев и традиций. Оценка норматива обуславливается характером его связи с показателями прогнозов, расчетов и социальных программ. Моделирование как метод исследования различных процессов и явлений, выработки вариантов управленческих решений описывает структуру объектов, процесс его функционирования и развития. Особого внимания сегодня заслуживает имитационное моделирование, которое повторяет функции или развитие социальных явлений.

6. Информационное обеспечение социального управления пронизывает все сферы человеческой жизни, служит проводником всех знаний и мнений, универсальным инструментом общения, взаимопонимания и сотрудничества, нагнетания конфликтов и напряженности, утверждения стереотипов мышления и поведения. Договорная информация необходима для всех этапов управления: от постановки задач до осуществления мер социального контроля, оценки эффективности принятых решений и их коррекции. Поэтому без необходимого информационного обеспечения нет эффективного социального управления. Существуют определенные законы и принципы современного сбора, хранения и анализа информации, которые необходимо знать. Незнание элементарных правил в этой области или их извращенное использование превращает информацию из большого блага общественного прогресса в такое же зло, может стать тормозом в принятии управленческого решения.[16]

1.3. Методы управления социальными процессами в организации

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИ В ООО «ЭЛЕКОНД»
2.1.Общая характеристика предприятия

ОАО "Элеконд" является одним из основных производителей и поставщиков на российский рынок, в страны СНГ и Балтии алюминиевых, ниобиевых и танталовых конденсаторов. Организация находится в городе Сарапуле Удмуртской республики, в одном из промышленно развитых районов Западного Урала. Имеет удобное территориальное расположение. Через г. Сарапул проходит Горьковская железная дорога, есть речной порт.
Город связан сетью автомобильных дорог с соседними областными центрами, республиками, аэропортом города Ижевска. История организации начинается с того, что 22 января 1963 года Совет Министров СССР издал постановление № 121 о строительстве в г. Сарапуле завода по выпуску электролитических конденсаторов. В конце того же года был заложен фундамент первого объекта - прирельсового склада, а еще через год было начато строительство производственного корпуса. В январе 1968 года завод был введен в число действующих.
22 мая 1969 года была выпущена первая партия конденсаторов К50-3 малых диаметров, а через два месяца освоили большие диаметры. И уже в 1971 году был введен в строй весь производственный корпус. В 80-е годы группой конструкторов завода был разработан электронный реле – регулятор для автомобилей, после опытных и конструкторских испытаний прибор зарекомендовал себя с положительной стороны, поэтому был начат серийный выпуск данной продукции. Производственное объединение “Элеконд” в соответствии с указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий» 1 февраля 1993 года было реорганизовано в акционерное общество открытого типа “Элеконд”. В качестве учредителя выступил Государственный Комитет Удмуртской республике по управлению государственным имуществом.
Уставный капитал ОАО “Элеконд” составил 104124 руб. и был распределен на 104124 простых акций. Номинальная стоимость одной акции 1 руб., рыночная стоимость акции по состоянию на 01.12.2007 г. составила 350 руб.
Количество акционеров (участников) Общества: юридических лиц – 10, в собственности которых 83, 11% акций; физических лиц – 3213, в собственности которых 16, 89% акций. Более 5% акций в уставном капитале ОАО «Элеконд» имеют следующие акционеры: - Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом – 25, 5%; - ОАО «ФПГ» Уральские заводы» - 16, 16%; - ООО «ЭБИСУ» - 10, 93%; - ООО «Управляющая компания «Финансово промышленной группы «Уральские заводы» - 19, 80%; - ЗАО «Строительный фонд ФПГ «Уральские заводы» - 10, 54%. Акционером обеспечена реальная возможность осуществлять свои права, связанные с участием в Обществе. Согласно ст. 44 ФЗ «Об акционерных обществах» держателем реестра акционеров Общества является Ижевский филиал ООО «Евроазиатский регистратор».
Аудитором Общества является аудиторская фирма ЗАО «Иж – Балт – Аудит – Эксперт» г. Ижевск, которая утверждена общим годовым собранием акционеров 23 июня 2006 года.

Общество ежегодно публикует для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках. Предприятие является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, фирменный знак, расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков. В современных условиях хозяйствования основными целями деятельности Общества являются: - повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции; - расширение рынка сбыта товаров и услуг; - получение прибыли и наиболее эффективное ее использование. [35]

Задачами ОАО «Элеконд» являются: - увеличение ассортимента выпускаемой продукции; - улучшение качества продукции; - повышение квалификации кадрового состава; - переход от мелкосерийного производства к массовому, что приводит к уменьшению себестоимости продукции; - освоение новых технологий и производств; - поиск новых партнеров по производству и сбыту продукции; - поиск новых потребителей и поставщиков; - привлечение инвестиций для освоения новой перспективной и высокотехнологической продукции; - расширение международных связей; - поддержание деловой репутации предприятия. Предпринимательская деятельность ОАО «Элеконд» регламентируется федеральным законом об акционерных обществах, гражданским, трудовым, налоговым кодексом, коллективным договором, который разрабатывается и утверждается 1 раз в два года, а также другими законами и законодательными актами, которые обязательны для исполнения на предприятии.[34]

2.2. Система управления персоналом

Под системой управления персоналом понимается состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения. При построении организационной структуры должны соблюдаться следующие основные принципы: - организационная структура должна отражать организационные цели и задачи и соответствовать условиям внешней среды; - оптимальное разделение труда по уровням иерархии; - наличие совершенных вертикальных и горизонтальных связей. Организационная структура должна максимальным образом соответствовать современным требованиям рыночной экономики, в зависимости от чего устанавливается оптимальный уровень централизации и децентрализации, степень распределения прав и ответственности, масштаб контроля и степень самостоятельности. ОАО «Элеконд» имеет свою структуру управления, которая направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями.[22]
Компетенция общего собрания определяется Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом. К компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы: внесение изменений и дополнений в Устав; реорганизация и ликвидация Общества; определение количественного состава Совета директоров; определение количества, номинальной стоимости акций; увеличение уставного капитала общества и др. В промежутке между общими собраниями акционеров общее руководство деятельностью общества осуществляет Совет директоров, за исключением вопросов, отнесенных законодательством и уставом к исключительной компетенции общего собрания акционеров. К компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы:

- определение приоритетных направлений деятельности;

- созыв изменений и дополнений в Устав, связанных с созданием филиалов, открытием представительств и их ликвидацией;

- утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;

- определение цены имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг;

- использование резервного и иных фондов общества и др.
Совет директоров общества избирается годовым общим собранием акционеров. Управление текущей деятельностью осуществляет генеральный директор. Он является единоличным исполнительным органом Общества, избирается Общим собранием акционеров сроком на 5 лет. Генеральный директор: - осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью; - является основным исполнительным лицом и осуществляет общее руководство и контроль за всеми операциями; - обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества; - издает приказы, дает указания; - утверждает штатное расписание и др. В организационную структуру предприятия входят 4 цеха основного производства, 6 цехов и участков вспомогательного производства, 30 отделов и состав менеджеров ОАО "Элеконд".
Руководство цехами и отделами осуществляют руководители подразделений. За производственную и техническую работу на заводе отвечает главный инженер, который :

- определяет техническую политику и направления технического развития предприятия;

- обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда; - в соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия на среднесрочную и долгосрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия;

- организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

- обеспечивает техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования;

- осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины;

- обеспечивает своевременную подготовку технической документации.

Управление деятельностью, связанной с научно-исследовательскими о опытно – конструкторскими работами возлагается на главного конструктора.

Главный конструктор:

- руководит созданием новых и модернизацией конструкций изделий действующего производства, обеспечивая их высокий технический уровень;

- организует разработку проектов новых опытных и промышленных установок;

- проводит работу по повышению уровня унификации, стандартизации и сертификации разрабатываемых конструкций изделий;

- обеспечивает соответствие новых и модернизированных конструкций техническим заданиям, стандартам, требованиям рациональной организации и охраны труда, нормам техники безопасности;

- организует разработку перспективных и текущих планов внедрения и освоения новой техники;

- обеспечивает внедрение систем автоматизированного проектирования;

- осуществляет руководство исследовательскими и экспериментальными работами, проводимыми в подразделениях опытного производства;

- организует изготовление опытных образцов, их экспериментальную проверку, отработку установочных партий и выпуск первых промышленных серий;

- осуществляет авторский надзор за изготовлением изделий и их эксплуатацией;

- организует работу по повышению квалификации работников, осуществляющих конструкторскую подготовку производства;

- руководит работниками отдела, направляет и координирует деятельность подчиненных ему подразделений.

Что же касается директора по персоналу, то можно выделить следующие выполняемые им функции:

- возглавляет работу по формированию кадровой политики;

- принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;

- проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности;

- организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий;

- определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством;

- контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом;

- осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом;

- организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

За качество произведенной продукции отвечает директор по качеству, он :

- организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции; - организует разработку мероприятий по повышению качества продукции;

- обеспечивает проверку поступающих на предприятие материальных ресурсов;

- руководит проведением мероприятий по повышению качества продукции, подготовкой ее к государственной аттестации и сертификации;

- обеспечивает контроль за испытаниями готовых изделий и оформлением документов, удостоверяющих качество продукции;

- руководит работниками отдела.

На предприятии действует отдел маркетинга, во главе которого стоит начальник отдела, он:

- осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии;

- руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия;

- обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции;

- координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации;

- организует изучение мнения потребителей о выпускаемой предприятием продукции;

- осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях;

- организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий;

- готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции;

- обеспечивает руководство работой сервисных центров по гарантийному обслуживанию и ремонту продукции предприятия;

- осуществляет надзор за правильностью хранения, транспортировки и использования продукции;

- руководит работниками всего отдела.
Работу в области управления финансами осуществляет финансовый директор, на него возложены следующие должностные обязанности:

- определяет финансовую политику организации;

- осуществляет взаимодействие с кредитными организациями;

- руководит составлением перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств;

- осуществляет контроль за состоянием, движением и целевым использованием финансовых средств;

- принимает меры по обеспечению платежеспособности и увеличению прибыли организации;

- обеспечивает предоставление необходимой финансовой информации внутренним и внешним пользователям;

- организует работу по проведению анализа и оценки финансовых результатов деятельности организации;

- руководит деятельностью финансовых подразделений организации. [35]

2.3. Изучение социальных процессов

Персонал предприятия – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия.[19]
Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров. В настоящее время на предприятии работает 1876 человек. Все работники предприятия делятся на две группы: - производственный персонал; - управленческий персонал.
Производственный персонал осуществляет трудовую деятельность в производстве, где преобладает доля физического труда. Этот персонал обеспечивает выпуск продукции, ее обмен сбыт и сервисное обслуживание. Управленческий персонал – осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного труда, они заняты переработкой информации.

По сравнению с 2005 годом в 2006 году произошло увеличение численности персонала на 60 чел. На это изменение оказали влияние следующие факторы:

- увеличение численности рабочих на 54 человека;

- увеличение численности руководителей на 1 человек;

- увеличение численности специалистов на 4 человека;

-увеличение доли служащих на 1 человек.

Средний возраст работников составляет 42 года, высшего руководства предприятия – 45 лет. Следует отметить, что за последнее время на ОАО «Элеконд» происходит омоложение кадрового состава.
При этом сокращается численность работников в возрасте от 51 до 55 лет и возрастает численность работников в возрасте от 20 до 30 лет.

На предприятии работают как мужчины, так и женщины. Однако женщин на предприятии работает больше чем мужчин, в 2006 году произошло незначительное увеличение доли женщин и уменьшение доли мужчин. На ОАО «Элеконд» работают люди разных специальностей, с различным уровнем образования. Специалисты с высшим образованием составляют 15%, со средне – техническим образованием - 38 %, рабочие и наладчики оборудования имеют высокую квалификацию (4,5 и 6 разряд), и их удельный вес в общей структуре образования равен 38%, доля работников со средним образованием составляет 8 %. [34]

Также в этой главе курсовой работы необходимо остановиться на показателях движения кадров, к ним относятся следующие коэффициенты:

1. Коэффициент оборота по приёму персонала (Кпр) определяется по формуле:

Кпр = КПп/ЧПср × 100%, (1)

где КПп – количество принятого на работу персонала, чел;

ЧПср – среднесписочная численность персонала, чел.

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается по следующей формуле:

Кв = ЧПув/ЧПср × 100% , (2)

где ЧПув – количество уволившихся работников, чел.

3. Коэффициент текучести кадров. Под текучестью кадров понимается неплановое, неорганизованное перемещение работников с одного предприятия на другое. В его основе лежит несоответствие или противоречие между интересами индивида и возможностью предприятия реализовать их. К текучести кадров относятся все увольнения работников по собственному желанию и увольнения за нарушения трудовой дисциплины.
Текучесть рабочей силы – часть движения трудовых ресурсов, слагающаяся из индивидуальных неорганизованных перемещений работников между предприятиями. Для характеристики степени охвата работников неорганизованной формой движения используют коэффициент текучести. Коэффициент текучести рассчитывается по следующей формуле:

Ктекучести = Чув/Чср (3),

где Чув - численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины;

Чср – среднесписочная численность. Основными причинами текучести кадров являются: - несоответствие образовательного уровня и содержания труда; - неудовлетворенность работников размерами заработной платы; - неблагоприятные условия и режим труда; - неудовлетворенность профессией и т.д.
4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Кпс = ЧПг/ЧПср × 100%, (4)

где ЧПг – количество работников проработавших весь год, чел.

Принято всего 400 410 человек. Уволено 370 350 человек. Количество работников проработавших весь год 1421 1471 человек. Среднесписочная численность 1821 1881 человек.

Коэффициент текучести к 2006 году уменьшился на 0, 3, коэффициент постоянства кадров повысился на 0, 2, что говорит об эффективной кадровой политике, действующей на предприятии.[35]

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИ В ООО «ЭЛЕКОНД»
3.1. Мероприятия по совершенствованию управления социальными процессами

Каждое из предложенных направлений предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть наиболее подробно.

1. Совершенствование процедуры адаптации персонала. Здесь можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить его деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять нужного человека.
Это благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.

2. Совершенствование организации расстановки персонала, для этого можно предложить использовать профильный метод. Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик позволит определить насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам.
На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.

3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда. Как было выявлено в предыдущем параграфе дипломной работе, на предприятии действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы. Здесь можно предложить проведение различных культурных мероприятий: - празднование дней рождений сотрудников коллектива; - выезд на природу; - проведение спортивных мероприятий; - проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая бригада». 4. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги. Тренинг – это такая форма образования, которая строиться на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке.
Использование тренингов позволит: - увеличить качество и количество выпускаемой продукции; - уменьшить потери от брака; - сохранить оборудование; - снизить число и потери от инцидентов; - снизить текучесть, число прогулов, повысить удовлетворенность работой; - предотвратить «устаревание» работников. 5. Организация аттестации персонала. На предприятии необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет. 6. Организация контроля за деятельностью сотрудников здесь можно предложить ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.
7. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности. 8. Повысить информированность сотрудников организации. Для реализации данных мероприятий необходимо: Во - первых, четко распределить функции и должностные обязанности между работниками отдела кадров, отдела труда и заработной платы, для того, чтобы каждый из них знал перечень своей работы, и несет персональную ответственность за результаты своей деятельности. Во – вторых, принять методиста, который будет заниматься разработкой методик по управлению персоналом, а именно: - методику обучения персоналом; - методику оценки и аттестации персонала; - методику подбора и расстановки персонала; - методику управления трудовыми конфликтами и др. Для этого потребуется обеспечить данного человека рабочим местом и всеми необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами, ввести данного человека в курс дела, поставить задачи, которые необходимо решить.
На должность методиста целесообразнее всего принять человека со стороны, который уже имел опыт работы в данной сфере, это позволит избежать затрат на его обучение. На методиста следует вначале возложить разработку методик по наиболее проблемным сферам, а как было выявлено выше, проблемы в области управления персоналом на ОАО «Элеконд» существуют.

Социальная эффективность рассматривается как факт достижения целей для большего количества человек за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют потребности человека. Так социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами: - работники получат удовлетворенность от выполняемой работы; - появиться стремление к достижению более высоких результатов; - улучшится психологический климат в коллективе. Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат работы.[35]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Опыт последних лет показал, что с переходом на новые условия хозяйствования в России человеческие ресурсы приобретают особую значимость.
В данный момент, человеческий фактор выходит на определяющие позиции в сфере управления социальными процессами на предприятиях. Известная фраза «Кадры решают все» стала лидирующей для руководителей любого уровня. Весь спектр формирования и управления человеческими ресурсами крайне проблематичен. Работа с людьми всегда сопровождается множеством проблем, что требует постоянного совершенствования управления персоналом. Управление персоналом – это ведущая часть менеджмента связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Основная цель управления персоналом — обеспечить эффективную организа­цию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, раз­витым чувством сохозяина предприятия. Наряду с теоретическими основами темы был проведен анализ системы управления социальными процессами на ООО «Элеконд». Данная организация существует уже более 40 лет, за этот продолжительный отрезок времени произошли существенные преобразования, связанные с переходом России на рыночные отношения, которые повлекли за собой крах многих крупных предприятий. В 90- е годы данное предприятие испытывало также не малые трудности, однако сумело выжить в нелегких условиях рынка. Сегодня предприятие является одним из самых процветающих в г.Сарапуле, оно успело завоевать свое место на рынке, благодаря выпуску высококачественной продукции и плодотворной работе всего коллектива предприятия. Что же касается непосредственного управление персоналом, то можно сказать, что на данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, так как руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг.
Выявив основные проблемы, были предложены следующие мероприятия:

1. Совершенствование процедуры адаптации персонала.

2. Совершенствование организации расстановки персонала.

3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда.

4. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги.

5.Организация аттестации персонала 1 раз в год.
6. Организация контроля за деятельностью сотрудников, ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.

7. Оптимизировать затраты на обучение путем формирования потребности в обучении и контроля за качеством обучения.

8. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.

9. Повысить информированность сотрудников организации. Предложенные мероприятия помогут повысить производительность труда, снизится текучесть кадров, что в целом благоприятно отразится на результатах деятельности ООО «Элеконд».[35]

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конститутия Российской Федерации.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30.11.1994. № 51-ФЗ (в ред. от 12.08.1996).

3. Гражданский кодекс Российской Федерации.
Часть 2 от 26.01.96. № 14-ФЗ

4. Трудовой кодекс РФ
5. Налоговый кодекс Российской Федерации

6. Федеральный закон «О защите прав потребителей» от 17.12.99 г.N212-ФЗ.
7. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» (от 21.11.96 г. № 129-ФЗ). 8. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организаций». Приказ Минфина РФ от 06.07.99. № 43-н.

9. Адамчук В.В., Сорокин М. Е., Ромашов О.В. Экономика и социология труда. М: Юнити, 1999, с.142.

10Адамчук В.В. Управленческий труд в сфере обслуживания. – М.: ИНФО, 2000. – 176 с. 11Анализ хозяйственной деятельности в промышленности/Под ред.
В.И. Стражева – Минск: Выш. школа, 2001.- 479 c.

12.Басовский Л.Е. Маркетинг. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2000.– 431 с

13. Бадаш Х.З. Экономика предприятия. – Ижевск: Изд-во Удм. ун-та, 2000. - С. 173 -184.

14. Базаров Т.Ю. Управление персоналом – М.: Инфра-М, 2000. 224с.

15. Братко Е.И. Основы управленческой деятельности. Учебное пособие. Щелково, 1999. – 95 с.

16. Веснин В. Р. «Основы менеджмента». – М.:«ЮНИТИ»,2002.– 326 с.

17. Волков О.И. Экономика предприятия. М.: Инфра-М, 1998.

18.Драчева Е.Л. , Ликов Л.И. Менеджмент: учебное пособие для ВУЗов. – М.: Мастерство, 2002. – 288 с.

19. Зайцев Г.Г. Управление персоналом, учебное пособие, М.:“Северо-Запад”,2001, с.250. 20. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно-ориентированный подход: Учеб. Пособие. – М.: Дело, 2002. – 304 с.
21.Квалификационный справочник должностей руководителей и специалистов от 21 августа 1998 г.

22. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учебное пособие – 3- е изд. пер.и доп./ А.Я. Кибанов, Г.А. Малид – Заде, Т.А. Родкина. – М.: Из –во «Экзамен», 2003. – 480 с.

23. Кибанов А. Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – 2-е изд., перер. и доп./А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 416 с.

24.Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 320 с.: ил.

25.Л. Планкетт, Выработка управленческих решений. М., 2000.–234 с.

26. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури, Основы менеджмента: Пер.с англ.. М.:«Дело ЛТД»,2000.-560 с.

27. Максимцов М.М, Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. 284 с.

28. М.Ванетти. М. Эддоус, Р. Стэнсфилд, Методы принятия решений. М., 2000-258 с.

29.Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание [Текст].
Учебное пособие для вузов/А.В. Молодчик, М.А. Молодчик; Государственный университет – Высшая школа экономики.– М.: издательский дом ГУ ВМЭ, 2005. – 296.

30.Познай себя и других: Популярные тесты. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2004. – 400 с. 31.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: Новое знание, 2001.- 608 с.

32. СергеевИ.В.Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2001.- 193 с. 33. Управление персоналом, учебное пособие /под ред. Сербиновского Б.
Ю. и Самыгина С.М. М.:“Приор”, 1999.- с. 450.

34.Устав ОАО «Элеконд».
35. Экономика предприятия/Под ред. проф. О. И. Волкова.

36. Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. М., 1993.

ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 446 с. Организационная структура управления ОАО «Элеконд»