Реферат: Культура сервисной деятельности в гостинице Азимут Отель Сибирь

ВВЕДЕНИЕ

Культура сервиса - это система эталонных трудовых норм, высоких духовных ценностей и этики поведения, принципы которой согласуются как с национальными и религиозными традициями страны, так и с современными требованиями мировых стандартов обслуживания и отражают качественное обслуживание потребителей.

Понятие культура сервиса относится ко всей национальной сфере услуг страны, к отдельным отраслям, к каждой фирме. Деятельность конкретного работника может соответствовать (или не соответствовать) требованиям культуры сервиса в рамках той разновидности услуг, где он работает. Вместе с тем культура сервиса на всех уровнях связана между собой, формируя единообразные нормы обслуживания.

Управление сервисом очень сложный многоярусный процесс, требующий осмысления текущей ситуации, анализа всех звеньев многочисленных цепочек, выявления их взаимосвязей, разработки стратегии, доведения стратегии до "кончиков пальцев" организации, то есть до тех, кто непосредственно работает с клиентами, создания системы мотивации и развития персонала и многого другого. Результатом деятельности руководителей должно быть формирование корпоративной культуры, способствующей качественному сервису, который усиливает брэнд организации.

В современном бизнесе понятия "клиент" и "сервис" уже неразделимы. Клиент желает получать высококачественное обслуживание, и если он не находит его, то он может покинуть организацию.

Объект работы – система реализации культуры труда сервисной деятельности, корпоративной культуры и делового этикета работников сервиса в целом.

Предмет исследования – частные вопросы деятельности системы реализации культуры труда сервисной деятельности, корпоративной культуры и делового этикета работников сервиса в целом на примере гостиницы «Азимут Отель Сибирь».

Цель работы – изучение темы культуры сервисной деятельности в гостинице «Азимут Отель Сибирь», ее влияние на деятельность организации в целом.

Поставленная цель определяет задачи исследования:

1. Рассмотреть теоретические подходы к культуре сервисной деятельности;

2. Рассмотреть основную проблему культуры сервисной деятельности в современных условиях;

3. Обозначить тенденции развития тематики культуры деятельности;

4. Показать пути решения выявленных проблем на примере гостиницы «Азимут Отель Сибирь».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КУЛЬТУРЫ В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОМ СЕРВИСЕ

1.1. Понятие культуры сервиса

Сервис – это особый вид человеческой деятельности, который направлен на удовлетворение потребностей клиента путем оказания услуг, востребованных отдельными людьми или организациями.

Уже в XX веке сервис превратился в крупномасштабную сферу человеческой активности. Сейчас более 70% населения, занятого в экономике промышленно развитых стран, работают в сфере услуг. Закономерности сервисной деятельности определяют детальный анализ, без которого ее невозможно организовать на уровне современных требований.

К сфере услуг, или сервисной деятельности, принято относить ряд крупных секторов экономики: торговлю, финансы, транспорт, здравоохранение, индустрию развлечений и спорта, а также сферы науки, образования и управления (хотя деятельность в трех последних сферах не сводится только к оказанию услуг). [5]

Более подробная классификация включает в сервисную деятельность бытовые услуги, услуги грузового и пассажирского транспорта, связи, жилищно-коммунальные услуги, услуги системы образования, культуры, туристско-экскурсионные услуги, услуги физической культуры и спорта, медицинские, санаторно-оздоровительные услуги, правовые.

Культура сервиса имеет ключевое значение для развития любой организации, так как уровень культуры сервиса непосредственно формирует ее образ в глазах клиента. Стремясь выделиться на рынке, организации уделяют большое внимание работе над созданием положительного образа своей организации для всех тех, кто важен для ее жизни и преуспевания – сотрудников, клиентов, акционеров, партнеров, поставщиков, спонсоров и т.п., и стараются воплотить этот образ через культуру сервиса.

Под культурой сервиса понимается система эталонных трудовых норм, высоких духовных ценностей и этики поведения, принципы которой согласуются как с национальными традициями страны, так и с современными требованиями мировых стандартов, свидетельствуя о качественном обслуживании потребителей.

Говоря о культуре сервиса, можно отнести это понятие либо ко всей национальной сфере услуг страны, либо к одной отрасли (например, к гостиничному сервису), либо к предприятию, фирме. Деятельность конкретного работника также может соответствовать - полностью или частично - требованиям культуры сервиса, выработанным в рамках той разновидности услуг, где он трудится. Вместе с тем культура сервиса на всех указанных уровнях связана между собой, формируя единообразные нормы обслуживания. [7]

Культура сервиса в отдельной отрасли или в любом коллективе не возникает на пустом месте. Корни многих особенностей этого процесса всегда связаны с национальными элементами культуры труда, с профессиональной культурой отрасли и корпоративной среды. Известно, например, что в дореволюционной России у разных ремесленных, торговых корпораций складывались устойчивые критерии культуры обслуживания. Определенные нормы мастерства, этические принципы обращения друг с другом и с клиентами были выработаны у торговцев, у персонала трактиров, бань, постоялых дворов и ресторанов. [8]

Так, было в ходу крепкое купеческое слово, надежность строительных работ, аккуратность и долговечность выполненных заказов мастера-сапожника, портного, эстетические качества столярной работы, уважительное обращение с посетителями трактиров и ресторанов, желание угодить индивидуальным привычкам клиента и др. Подрыв частнопредпринимательских традиций в производстве услуг разрушительно сказался на многих аспектах культуры обслуживания. Однако определенная часть конструктивных элементов обслуживания прошлых времен, тесно связанная с психологией, чертами национального характера россиян, сохраняется вплоть до наших дней. Потребители зачастую не подозревают об этом, замечая в основном недостатки отечественного сервиса. В наши дни идет возрождение многих конструктивных традиций, связанных с культурой сервиса.

В целом перед современным российским сервисом стоит задача сочетания национальных особенностей и международных принципов сервисной культуры. Множество новых аспектов культуры сервиса приобретают в наши дни всеобщий, интернациональный характер. В этой связи в первую очередь следует указать на рациональные требования к культуре труда, связанные с технической и технологической стороной сервиса, с качеством и динамикой его развития, с психологией и эстетикой обслуживания.

В любой стране предприниматели и менеджеры сервиса готовы использовать национальные традиции обслуживания, если они не противоречат современным требованиям и повышают эффективность сервисной деятельности в целом. Менеджмент сервиса исходит из того, что культурно, т.е. качественно, с высокой степенью совершенства обслуживать потребителей выгодно, прежде всего, для самих работников. Напротив, отсутствие культуры сервиса заметно отражается на снижении доходов предприятия, фирмы.[10]

Поэтому в развитых странах мира менеджмент разрабатывает комплекс единых требований к культуре обслуживания, внедряет его в практику своих фирм и контролирует выполнение. Стратегия менеджмента при этом выстраивается таким образом, чтобы сделать сотрудников единомышленниками администрации, а не навязать персоналу культуру обслуживания (исключительно) приказными методами. С этой целью с работниками проводят специальные занятия, разбирают ошибки и сбои в овладении этикой и эстетикой обслуживания. Если кто-то не стремится соответствовать необходимым требованиям, то после ряда серьезных нарушений с таким сотрудником расстаются.[1]

Подобный гибкий и одновременно жесткий подход не мог быть развит в советской сфере услуг, хотя тогда культуре обслуживания уделялось немало внимания со стороны всех уровней отраслевого руководства. Вышестоящие органы обязывали хозяйственных руководителей бороться в коллективах за культуру обслуживания клиентов. Соответствующие требования записывались в должностные обязанности, вывешивались на видном месте в помещении приема посетителей. За нарушение соответствующих пунктов социалистических обязательств, связанных с культурой обслуживания, по отношению к работнику могли быть приняты административные или экономические санкции.

Однако работник сферы услуг того периода, во-первых, был не заинтересован в эффективной работе - качество и возрастающий объем труда почти не отражались на вознаграждении, во-вторых, некачественное обслуживание было распространено повсеместно и не влекло серьезных последствий для нерадивого работника. Поэтому грубость и невнимательность к потребителю не были редкостью.[8]

1.2. Культура общения персонала с гостями

Особенностью труда работников сферы сервиса является постоянное общение с гостями. Под общением понимается процесс взаимодействия конкретных людей, основанный на обмене мыслями и чувствами посредством слов и выразительных движений. Любое общение – способ выражения человеком своего отношения к окружающей действительности.

Формой общения является обращение человека к человеку. Отметим, что от самого специалиста сферы сервиса во многом зависит, как к нему обращаются клиенты. Тайна грамотного общения состоит в уважительном отношении к гостю, в умении культурно взаимодействовать с ним. В процессе общения высвечиваются все достоинства и недостатки человека.

Культурное общение начинается с взаимного изучения собеседниками друг друга, выбора наилучшей линии поведения. При этом у каждого складывается о партнере первое впечатление, которое во многом определяет дальнейший ход отношений. В процессе общения это первое впечатление уточняется, и собеседники корректируют свое поведение, приспосабливаются к меняющимся обстоятельствам. Результатом общения может быть либо достижение каждым партнером своих целей, либо решение промежуточных задач. Не исключено также, что собеседники не придут к согласию, взаимопониманию. Психологически умелое общение позволяет сотруднику сферы сервиса достичь взаимопонимания даже с недоброжелательно настроенными клиентами.

Продуктивное общение возможно только при наличии у собеседников чувства взаимоуважения. Чтобы у гостя возникло такое чувство, сотрудник должен быть вежлив, тактичен, уметь понять его запросы. Чувство уважения у гостя к работнику проявляется как неосознанная симпатия. Взаимоуважение между специалистом сферы сервиса и клиентом способствует созданию высоконравственного стиля общения.

Под стилем общения будем понимать особенности речевых приемов работника во время обслуживания. Стиль общения специалиста сферы сервиса – далеко не его личное дело. Именно стиль общения во многом определяет культуру обслуживания гостей и, следовательно, доход организации. Сотрудник выступает инициатором общения, после которого гость должен уйти из организации в хорошем настроении.[2]

Общение в сфере сервиса имеет специфические особенности по сравнению с общением, например, в домашних условиях. Так, многие посетители не придают значения тому, кто им оформляет заказ. Довольно часто и обслуживающему персоналу безразлично, кто делает заказ. Другими словами, работник и клиент предстают друг перед другом как обезличенные фигуры. Эта обезличенность приводит к тому, что не все работники заботятся о том, что подумают о них клиенты. В свою очередь гости нередко не заботятся о производимом ими впечатлении на окружающих, не смущаются, если их поведение выходит за рамки общепринятых норм. В таких условиях открывается дорога грубости, невнимательности, всему тому, что так легко выбивает людей из колеи, портит им настроение.

У многих, особенно молодых, работников большие трудности вызывает именно грамотное общение с гостями. Это объясняется тем, что такой работник плохо разбирается в людях, даже зная, что нужно сказать, не умеет войти в контакт с клиентом. Конечно, готовых рецептов на все ситуации общения в сфере сервиса не существует. Поэтому сотруднику сферы сервиса следует овладевать наукой и искусством общения. В этом ему поможет самовоспитание и самосовершенствование во взаимоотношениях с клиентами. К сожалению, сегодня многие сотрудники имеют весьма расплывчатые сведения о культуре общения с клиентами.[7]

Культура общения менеджера с гостем проявляется в умении сформулировать свои мысли и выслушать мысли собеседника, в отзывчивости и сопереживании ему. Культура общения начинается с создания спокойной, деловой обстановки. Вряд ли можно говорить о наличии культуры общения, если у менеджера отсутствуют элементарная вежливость, честность и порядочность.

Воспитание культуры общения начинается с выработки гуманного отношения к людям. Психическая устойчивость человека во многом определяется имеющимися у него привычками. Поэтому каждый специалист сферы сервиса самое серьезное внимание должен уделить выработке привычек культуры общения. Развитие этих привычек тесно связано с воспитанием культуры чувств. Большую помощь в этом работнику окажут занятия аутогенной тренировкой.

На культуру общения влияет даже расстояние между менеджером и клиентом. Установлено, что работнику следует находиться от клиента на расстоянии 70–80 см. Надо также иметь в виду, что общение облегчается, если собеседники обращены друг к другу лицом (для успешного зрительного контакта).[2]

Культура общения зависит и от умения менеджера пользоваться экспрессивным (несловесным) способом взаимодействия с клиентами (мимика, жесты, пантомимика). Так, мимика, жесты могут использоваться менеджером для подчеркивания определенных мест в речи, усиления ее эмоционального звучания. Конечно, богатство и разнообразие экспрессивного репертуара должно отвечать принятым правилам поведения. У опытных специалистов обычно выработано умение планировать свое общение с клиентами, устанавливать с ними контакт с помощью речевых и неречевых средств. Необходимо подчеркнуть, что основным условием выработки такого умения должна стать установка менеджера на высокую культуру общения с клиентами.

Культура общения с клиентом подразумевает установление контакта с ним. Психологи утверждают, что контакт возникает на основе совместной мыслительной деятельности. Под контактом понимается общность психического состояния менеджера и клиента. Важнейшим условием возникновения контакта является искреннее уважение к клиентам. Показателем установившегося взаимопонимания является положительная реакция на слова менеджера: высказывания одобрения, кивки головой в знак согласия.

Специфика психологии клиента состоит в том, что он не только слушатель, но одновременно и зритель. Внимание клиента как зрителя привлекает внешний вид сотрудника, особенности его речи, мимика, жесты, движения и др. Клиенту далеко не безразлично направление взгляда менеджера во время разговора с ним, как он излагает свою речь и др.

Таким образом, на успешность установления контакта с клиентами влияют привлекательность внешности менеджера, умелое объяснение своих мыслей, его учет особенностей психологии клиентов.

Культура общения зависит и от того, проявит ли клиент заинтересованность к предложениям менеджера. В первые минуты общения у клиента создается то или иное впечатление о работнике. Поэтому при встрече посетителя первые фразы менеджера должны привлечь его интерес и вызвать у него желание ясно изложить свои пожелания. Очень важно создать комфортную обстановку во время разговора с клиентом. Все, что происходит во время обслуживания, оказывает то или иное влияние на посетителя. Отсюда и формируется у него соответствующее впечатление о сотруднике, выражающееся в доверии или подозрительности. Менеджер должен помнить, что нет мелочей ни в обслуживании, ни во внешности: важно выражение лица, жесты, мимика, интонация, тембр голоса, опрятность в одежде и т.д.

В процессе обслуживания специалист сферы сервиса воздействует на клиента, как на рациональном, так и на эмоциональном уровне. Для установления доброжелательного контакта с клиентом менеджеру следует положительно настроиться на его восприятие. Так, приветствие следует сопровождать дружелюбным выражением лица, улыбкой, не терять с клиентом зрительный контакт. [5]

Культура общения требует, чтобы менеджер свои высказывания облекал в форму вопроса и не был при этом категоричным. Ему целесообразно начинать беседу с закрытых вопросов, на первые три из которых посетитель должен дать утвердительный ответ. Далее с помощью открытых вопросов менеджер может прояснить для себя потребности и нужды клиента. Следует избегать по отношению к клиенту слов-раздражителей («неправильно», «ошибка», «заблуждение», «давно устарело» и т.п.). Слова-раздражители могут завести общение в тупик. Наоборот, надо подбирать такие термины, которые вызовут заинтересованность клиента в оформлении заказа. В связи с этим следует помнить:

· тот, кто задает вопросы, направляет общение в нужную для себя сторону;

· необходимо внимательно слушать клиента, полностью сосредоточившись на его словах;

· стоит меньше говорить, а больше слушать клиента. Если специалист сферы сервиса сам много говорит, то вряд ли он узнает все нужды клиента.

Менеджер, владеющий культурой общения, должен уметь мотивировать клиентов на заказ тех или иных услуг/товаров («воодушевлять» клиентов на совершение того или иного заказа). Но для этого ему самому должны нравиться предлагаемые варианты. В начале обслуживания специалисту желательно настроить себя на успешный финал, вызвать в своем воображении радостное и довольное лицо клиента по окончании обслуживания.[9]

Культура общения менеджера должна привести к результату, при котором не было бы ни выигравших, ни проигравших, т.е. в выигрыше был бы и клиент, и менеджер. Такое возможно при проявлении менеджером большой гибкости, способности идти на компромисс. Сосредоточившись на пожеланиях клиента, представив конечный результат обслуживания, менеджер должен делать все необходимое, чтобы достичь этого.

Культура речи – важный компонент культуры общения. Под культурой речи следует понимать нормативность речи, ее правильность, соответствие требованиям современного русского языка. В культуру речи входит умение творчески использовать языковые средства в зависимости от цели и содержания беседы, условий общения. Культура речи служит важным показателем общей культуры специалиста сферы сервиса, уровня его мышления. Поэтому менеджеру необходимо овладевать грамотной, эмоциональной речью, постоянно обогащать свой словарный запас. Отступление от норм литературного языка, неряшливость пояснений снижают результативность воздействия на клиента.

1.3. Факторы, повышающие культуру сервиса

Качество культуры сервиса для гостя сегодня является важной составляющей в развитии любого бизнеса. Конкуренция на рынке товаров и услуг становится все сильнее, и если организация хочет продавать свои услуги дорого, она обязана предложить высококачественный сервис.

Несмотря на то, что культура и качество сервиса иногда зарождаются сами, естественным путем, тем не менее, устойчивость им дает правильно внедренная система культуры сервиса.

Операторы отечественного рынка стремятся улучшить сервис в своих структурах сообразно своему пониманию. И нередко достигают высоких результатов в обеспечении качественного обслуживания. Наработанный разрозненный опыт требует обобщения и распространения, потому что в комплексе находки удачливых могут работать на успех многих. Главное здесь - системный подход.

1. Соблюдение основных и наиболее важных принципов современного сервиса:

· Обязательность предложения;

· Необязательность использования;

· Гибкость сервиса;

· Удобство сервиса;

· Техническая адекватность сервиса;

· Информационная отдача сервиса;

· Разумная ценовая политика;

· Гарантированное соответствие производства сервису.

2. Создание необходимых условий для персонала, призванного обеспечить качественный сервис. К ним относятся:

· эргономичность рабочих мест;

· четкая формулировка правил, обязательных для исполнения каждым сотрудником;

· четкая система оценки качества работы каждого сотрудника, позволяющая объективно измерять количественно и качественно эффективность сервиса, особенно таких слабо поддающихся учету элементов, как доброжелательность и вежливость;

· мотивация персонала, его искренняя заинтересованность в процветании всего предприятия, желание и умение делать всю работу максимально эффективно, настрой на самосовершенствование;

· система повышения квалификации персонала.

3. Оптимизация организационной структуры управления предприятия, предоставляющего услуги. Чем длиннее цепочка прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки: оптимальной является такая организационная структура управления, где число элементов предельно мало (но без ущерба для качества обслуживания). Необходимым условием обеспечения непрерывности технологического процесса с одинаковым уровнем качества обслуживания является также эффективность взаимодействия всех элементов структуры, позволяющей немедленно исправлять случившиеся ошибки и исключать возможность их повторения.

4. Всесторонний, полный, объективный и непрерывный контроль за качеством сервиса, предполагающий:

· участие клиента в оценке качества и контроле за ним;

· создание методик и критериев, позволяющих соотнести требования стандартов с фактическим положением дел;

· создание систем самоконтроля персонала;

· постоянная работа с группами качества;

· применение четко сформулированных количественных критериев оценки качества предоставляемых услуг;

· участие персонала в создании систем и критериев качества;

· применение технических средств контроля над качеством;

· создание служб контроля, куда бы входили представители различных служб: дирекции, финансового отдела, отдела безопасности, кадровой службы, руководители или сотрудники всех функциональных служб.

Стратегия культуры обслуживания, кажется простой: если гость жалуется на отсутствие любезности со стороны служащих, нужно сократить контакты гостей с обслуживающим персоналом - так началась эра самообслуживания, вызванная к жизни тенденцией замены служащих машинами. Благодаря новым технологиям появилась возможность накормить тысячи людей, в считанные минуты сделать бронирование в гостинице и т.п. Увлеченность технологическими новшествами приводит к убеждению, что все контакты между клиентами и персоналом можно свести к минимуму и таким образом решить проблему вежливости и гостеприимства. [1]

Однако клиенты не принимают эту тенденцию, и имеется много доказательств того, что гостиничная индустрия пересматривает свои позиции в этом вопросе. Она все больше начинает демонстрировать новое понимание машин как помощников человека, а не как его заменителя или конкурента. Гостеприимство не только не умерло, но, наоборот становится новым символом. Человек вновь занял подобающее ему в индустрии гостеприимства место.

Обращает на себя внимание подход к индивидуальному обслуживанию клиентов, что, безусловно, является ключом к успешной работе предприятия. Особое внимание уделяется бережному отношению к гостям, высокому уровню культуры и профессионализму в работе. Делается все для того, чтобы человек не чувствовал себя чужим и нежданным.

Трудно дать вполне и точное определение гостеприимного поведения, но любой из нас сразу может заметить, когда оно отсутствует. Гостеприимство трудно измерить или включить в обучающие программы. Это качество обслуживания, а не уровень подготовки или опыт, которому учатся. Осведомленность работников во всех вопросах, касающихся самого предприятия, инфраструктуры гостиницы, его ближайшего окружения, даже без явных проявлений гостеприимства, создают у гостя ощущение домашней обстановки.

Гостеприимство и уважение невозможно проявить, не зная языка, культурных и бытовых особенностей и традиции страны гостя. Искреннего желания быть полезным и гостеприимным еще не достаточно.

Понимая с первого слова или даже намека гостя, когда необходимо предоставить ему какие-либо дополнительные услуги, служащий должен иметь достаточно профессионализма и представленных ему прав, чтобы самостоятельно изменять традиционный ход обслуживания и быть способным отреагировать на вновь возникшую обстановку так, чтобы это было расценено гостем как гостеприимство.

Гостеприимство нуждается в коллективном сотрудничестве. Если радушный работник оказывается на предприятии, где кадры подобраны неудачно, служащие недружелюбны, оборудование эксплуатируется плохо, эти обстоятельства, вероятнее всего, вынудят его покинуть это место.

На проявление гостеприимства требуется время, поскольку гость, как правило, имеет свои собственные представления о том, где и когда служащие должны проявлять его. Конечно, четкое распределение обязанностей между служащими нормально и необходимо. Без четкого разделения труда нормальное функционирование предприятия будет невозможно. Тем не менее, руководству и служащим следует понимать, что разумная просьба гостя является законом, который необходимо неукоснительно выполнять. Обязанность и умение предчувствовать, распознавать и удовлетворять законные потребности гостей настолько фундаментальны для индустрии гостеприимства, что не могут рассматриваться только как служебная обязанность кого-либо из работников. В этом отношении гостеприимство сравнимо с обеспечением безопасности, которое должно осуществляться на всем предприятии 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, и обязательно каждым работником предприятия без исключения. [10]

2. ИССЛЕДОВАНИЕ КУЛЬТУРЫ СЕРВИСА НА ПРИМЕРЕ РАБОТЫ ГОСТИНИЦЫ «АЗИМУТ ОТЕЛЬ СИБИРЬ»

2.1. Общая характеристика гостиницы

Гостиница «Сибирь» была построена в 1991 году польской строительной компанией «Будимэкс» и отремонтирована в 2008 году, в 2010 переименована в «АЗИМУТ Отель Сибирь», подписав 20-летний контракт с AZIMUT Hotels Company, и вошла в единую международную сеть. «АЗИМУТ Отель Сибирь» один из двух отелей в Новосибирске, имеющий официальную сертификацию (три звезды).

Гостиничный комплекс «АЗИМУТ Отель Сибирь» расположен в центральной части города, недалеко от основных исторических и культурных достопримечательностей Новосибирска - Собора Александра Невского, Театра Оперы и Балета, картинной галереи, краеведческого музея, драматического театра.

Эксперты признают, что «Сибирь» — это самый лакомый актив на гостиничном рынке. В отличие от гостиниц «Новосибирск» и «Обь» (нынешнее название River Park Hotel), она была построена по современному проекту — главной ее проблемой является несколько обветшавшая отделка, которую можно при желании заменить. Ее работающие конкуренты находятся в более трудном положении — там улучшение качества номеров ограничено конструктивными особенностями здания (высота потолков, размер номеров и т.д.). [6]

В 2008 году гостиница была продана местной структурой Росимущества ООО «Гермес» за 285 млн. рублей. Однако потом Росимущество опротестовало эту сделку и начало добиваться возвращения гостиницы в федеральную собственность, мотивируя это тем, что актив был продан по заниженной цене. Так, еще в 2007 году новосибирская Торгово-промышленная палата оценила гостиницу в 525,8 млн. рублей, а затем нанятый независимый оценщик поднял оценку до 1 млрд. рублей.

Арбитражный суд сначала постановил изъять гостиницу у «Гермеса», но в итоге все-таки временно оставил отель у частной компании, поскольку та уже вложила в него порядка 100 млн. рублей (в ремонт). Таким образом, сейчас «Гермес» имеет право «удерживать» это имущество до тех пор, пока ему не возместят понесенные расходы. Однако весной 2010 года тяжбы, связанные с гостиницей, возобновились — на этот раз с иском к «Гермесу» выступила компания «Парадигма Групп», которой чиновники Росимущества планировали передать «Сибирь» в управление.

Как пояснил Александр Гендельсман, договор о передаче «Сибири» в управление был заключен именно с «Парадигма Групп».

В перспективе минимальная рентабельность ГК «Сибирь» по EBITDA должна составить 40-45%. До начала кризиса этот показатель находился на уровне 30-35%. В кризис доходность объекта значительно сократилась. Задача гостиницы – за ближайший год вывести показатели рентабельности объекта на докризисный уровень.

В ребрендинг AZIMUT Hotels Company было вложено не менее 10 млн. руб. В ходе ребрендинга Отель включил в общую систему продаж АЗИМУТ Сети, будет проведена оптимизация работы департамента продаж, службы приема и размещения, службы F&B и др. Сотрудники пройдут обучение в действующих отелях АЗИМУТ Сети. [3]

Отель предлагает гостям 259 номеров различной категории. Три конференц-зала гостиницы площадью от 80 до 120 кв. м. идеально подходят для проведения деловых и торжественных мероприятий. Для бизнес-туристов в отеле открыт круглосуточный бизнес-центр, а также 3 переговорных комнаты вместимостью до 15 человек. [6]

У «АЗИМУТ Отель Сибирь» есть хорошая перспектива стать первым в городе отелем под управлением международного оператора, работающего по европейским стандартам сервиса.

«АЗИМУТ Отель Сибирь» - предприятие с линейно-функциональной организационной структурой, основу которой составляют функциональные отделы, подчиняющиеся (линейно) непосредственно начальнику отдела. Особенностью данной организационной структуры является простота использования в относительно стабильной среде при выполнении однотипных работ. А оказание гостиничных услуг требует определенного порядка и качества. К тому же линейно-функциональная структура - многоуровневая, что позволяет эффективно управлять организацией любой организационно-правовой формы, размера и сферы деятельности. Также к положительным сторонам использования линейно-функциональной организационной структуры можно отнести единообразие подчинения, однозначность руководства и высокую производительность. Однако, в свою очередь это требует высокой квалификации высшего эшелона управления.

Управление персоналом в «АЗИМУТ Отель Сибирь» включает многие составляющие. Среди них:

· кадровая политика;

· взаимоотношения в коллективе;

· социально-психологические аспекты управления.

Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников.

Кадровой политикой занимается отдел кадров, которая выражается в подборе, учете расстановки, профессиональной адаптации и организации повышения квалификации работников, текущем и перспективном планировании потребности компании в рабочей силе, укреплении трудовой и производственной дисциплины, повышении мотивации труда, сокращении текущих кадров. Взаимоотношения в коллективе и социально психологические аспекты лежат в основе организационной культуры всей компании в целом.

В настоящее время одной из задач кадровой политики в «АЗИМУТ Отель Сибирь» является обновление кадров, повышение их квалификации. В качестве работников службы приема и обслуживания набираются студенты пятых курсов Лингвистического университета, т.к. основное требование – знание иностранных языков. К тому же каждый второй работник направляется на курсы повышения квалификации в сфере гостиничного бизнеса.

Основные средства подразделяются на собственные и арендованные. Собственными являются средства, которые числятся на балансе организации, а арендованные – принадлежат другому предприятию, эксплуатируются за определенную плату, учитываются за балансом без начисления на данной организации амортизации или текущая аренда.

Поэтому сильной стороной «АЗИМУТ Отель Сибирь» является то, что здание гостиницы, автотранспортные средства, мебель, оргтехника и другое оборудование являются собственностью предприятия и находится в ее хозяйственном ведении.

К тому же гостиница «АЗИМУТ Отель Сибирь» сама сдает часть своих площадей своим контрагентам и арендаторам, что дает возможность предоставлять своим клиентам широкий спектр услуг.

Адрес: Россия, 630004, Новосибирск, ул. Ленина, 21

Служба бронирования: (383) 223-12-15,

факс: 223-87-66, e-mail: siberia@azimuthotels.ru

Единая справочная: (383) 217-69-70

2.2. Ассортимент услуг, предоставляемых гостиницей «АЗИМУТ Отель Сибирь»

К услугам клиентов в гостинице имеются ресторан с живой музыкой, «лобби-бар» и кондитерская, а на прилегающей территории оборудована автостоянка на 80 машин. Гостиничный комплекс «АЗИМУТ Отель Сибирь» — признанный конференц-центр Новосибирска. Это идеальное место для проведения деловых встреч, семинаров, конференций, выставок, презентаций и торжественных мероприятий на самом высоком уровне.

Так как для деловых путешественников отель во время путешествия заменяет офис, им должны предоставляться факс, компьютер, копир и другая оргтехника, оборудованные столики под ноутбук, быстрый Интернет, включенный в стоимость номера. Нередко клиенты хотят, чтобы учитывались их национальные особенности, например, подавались блюда их национальной кухни. Современный подход к оборудованию номерного фонда предполагает наличие в номере мини-кухни и развлечений. Например, видео, МРЗ-плеер. Это дает возможность совмещать деловые поездки с отдыхом. Основным и часто используемым средством во время бизнес-путешествий является, конечно, телефон.

Удобные конференц-залы, оборудование, бизнес-центры, целенаправленная и всесторонняя подготовка соответствующих кадров – вот необходимые атрибуты для средств размещения делового туриста.

Сложившаяся конъюнктура показывает, что конференц-зал в гостинице это не только дополнительная к проживанию услуга для клиентов, но и весьма доходная статья бюджета гостиницы. При этом следует отметить, что качество предоставляемых услуг играет решающую роль при принятии клиентом решения о выборе места проведения конференции.

Люди, которые много времени в течение дня проводят на конференциях и засиживаются в ресторанах во время деловых обедов и ужинов, требуют, чтобы в отелях соответствующим образом были оборудованы оздоровительные центры и спортивные площадки. Для проведения свободного времени свои услуги гостям предлагают фитнес-центр, косметический салон, сауна и массажный кабинет, солярий и магазин. [6]

2.3. Анализ культуры сервиса в гостинице «АЗИМУТ Отель Сибирь»

В гостиничной деятельности компонентами сервиса являются: «материальная база», «выполнение стандартов качества», «структура управления», «грамотно обученный персонал», «контрольные и корректирующие мероприятия», «мотивация к труду».

Гостиница «АЗИМУТ Отель Сибирь» по праву считается одной из лучших гостиниц города. Многие, поселившись однажды, становятся постоянными клиентами гостиницы. Людям нравится эта гостиница. Качество и цена ее услуг наиболее соответствуют запросам основной массы российских граждан. Гостиница часто принимает иностранных гостей, склонных к разумной трате денег.

Среди средств внешней коммуникации по формированию имиджа гостиницы «АЗИМУТ Отель Сибирь» можно назвать рекламу, общественную деятельность, связи со СМИ, участие в выставках, удачное месторасположение гостиницы, ее близость к культурным и деловым объектам города.

Гостиница выпускает свою полиграфическую продукцию в виде проспектов, визиток, фирменных бланков, конвертов и прочее. В рекламных проспектах изображены красивые и цветные виды основных подразделений гостиницы и дано их краткое описание. Таким образом, ознакомившись с рекламным проспектом, потенциальный клиент может составить определенное представление еще до посещения гостиницы. Чаще всего ожидаемое представление совпадает с реальным, так как рекламный проспект несет правдивую, исчерпывающую информацию.

Большое влияние на имидж «АЗИМУТ Отель Сибирь» может оказать упоминание в СМИ такого факта, как проживание в гостинице знаменитых людей и артистов (Сергей Шпилько - Президент Российского Союза Туриндустрии; Дмитрий Хворостовский - оперный певец (баритон), заслуженный артист РСФСР, народный артист Российской Федерации; Михаил Пореченков - российский актёр театра и кино, телеведущий, заслуженный артист России; Владимир Шаинский – композитор; Пауло Коэльо - знаменитый бразильский писатель и поэт)

Подводя итог анализа деятельности гостиницы «АЗИМУТ Отель Сибирь» по использованию средств внешней коммуникации для формирования имиджа гостиницы, можно сделать вывод, что работа в данном направлении ведется, но ее нельзя назвать достаточной и систематичной. На сегодняшний день для успешного развития «АЗИМУТ Отель Сибирь» необходимо создать соответствующую службу, которая занималась бы непосредственно рекламой.

Среди средств внутренней коммуникации по формированию имиджа гостиницы «АЗИМУТ Отель Сибирь», можно выделить:

· корпоративную культуру;

· кадровую политику компании;

· средства мотивации сотрудников;

· социально-психологический климат коллектива и прочее.

Корпоративную культуру предприятия можно определить как систему коллективно-разделяемых ценностей, убеждений, традиций, стереотипов и норм поведения. Корпоративная культура выполняет функцию внутренней интеграции всех сотрудников компании, как управленческого, так и обслуживающего персонала. Корпоративная система ценностей зависит от целей и миссии предприятия и внедряется в коллектив с помощью внутрифирменной философии, оформленной в виде памятки для сотрудников. Памятки поведения сотрудников в соответствии с внутрифирменной философией предприятия в «АЗИМУТ Отель Сибирь» нет, а, к сожалению, устное проговаривание целей предприятия в целом и сотрудника в нем не имеют необходимого эффекта.

Несмотря на положительную атмосферу, которая чувствуется в стенах гостиницы «АЗИМУТ Отель Сибирь», можно выделить ряд отрицательных моментов в формировании имиджа гостиничного предприятия:

· недостаточно продуманы средства управления мотивацией сотрудников;

· недостаточно продуманы средства распространения текущей внутрифирменной информации для сотрудников;

· отсутствует памятка для сотрудников гостиницы излагающая внутрифирменную философию и стандарты обслуживания гостей, принятые на предприятии.

При восприятии и оценке качества получаемого обслуживания гость исходит из своих ожиданий. Обслуживающий персонал, предоставляя обслуживание, исходит из требований руководства и своих ожиданий, которые им (персоналом) рассматриваются как наиболее вероятная версия ожиданий гостя. Владельцы и руководство гостиницы имеют свою версию ожиданий гостя и, руководствуясь внешними нормативными документами, задающими обязательные и установленные требования, регламентируют в инструкциях, стандартах, технической документации требования к работе персонала.

Нет никаких сомнений, что восприятие обслуживания на фоне этого «столкновения ожиданий» сопровождается наивысшими положительными эмоциями гостя, и он дает качеству максимальную оценку, так как в основном в практике работы гостиницы «АЗИМУТ Отель Сибирь» совпадают ожидания всех сторон, причастных к процессу обслуживания - клиента, персонала, руководителей и владельцев предприятия.

В основе качественного обслуживания лежит ряд основных составляющих: стандартизация обслуживания, центр ответственности, программа контроля качества обслуживания, обучение персонала, система мотивации персонала, корпоративная культура и внутренний PR.

Стандартизация обслуживания - это стандарты, которые задаются международной и национальной системами классификации гостиниц, касаются деятельности всего отеля, иногда даже вплоть до мелочей - качества ковровых покрытий, размещения розеток и зеркал, открытия дверей и др. Кроме того, гостиница придерживается внутренних стандартов работы, чтобы иметь возможность отслеживать изменение качества обслуживания и повышать уровень культуры сервиса. Это доброжелательность и компетентность персонала, скорость, чистота обслуживания и качество блюд в ресторане, конфиденциальность. Стандарты обслуживания, равно как и технологические процессы предоставления обслуживания, является своего рода "know-how" гостиницы, обеспечивающей ей конкурентные преимущества на рынке гостиничных услуг.

Центр ответственности - это, наверное, главный компонент системы, поскольку без лидера никакой, даже самый лучший, процесс не будет внедрен. Это несколько сотрудников гостиницы, которые обладают полномочиями для принятия решений и внедрения изменений, могут контролировать выполнение всех процессов и отвечать за эффективность внедрения сервиса.

Программа контроля качества обслуживания. Оценка потребителем качества гостиничного обслуживания основывается на его восприятии и заключается в формировании в сознании потребителя положительного или отрицательного эмоционального настроя по отношению к гостинице, настроя, характеризующего степень (общий уровень) соответствия полученного обслуживания ожиданиям потребителя. Количественная характеристика этого эмоционального настроя - его сила, выраженная положительным или отрицательным числом в соответствии с определенной шкалой - это и есть оценка гостя качества полученного им обслуживания. Данное понятие оценки качества обслуживания распространяется как на все полученное гостем обслуживание в течение его пребывания в гостинице - на весь процесс, так и на отдельный структурный элемент процесса обслуживания.

Система обучения персонала является комплексной, т. е. уделяется внимание не только обучению персонала стандартам обслуживания клиентов, но и обучению техническим знаниям о товаре/услуге, правилам торговли, работы на предприятии.

На основании вышеизложенного можно сказать, что гостинице удалось создать высокую культуру сервиса, в результате чего она имеет имидж предприятия, лучшего по культуре сервиса в отрасли, получая выгоды в виде лояльных клиентов. Наличие большого числа клиентов говорит о важности и решающей роли культуры сервиса для любого предприятия любой отрасли. Но культура сервиса – это категория, над формированием которой нужно постоянно работать.

2.4. Совершенствования культуры сервиса в гостинице «АЗИМУТ Отель Сибирь»

Вежливое и внимательное обслуживание – один из главных слагаемых культуры успешной гостиницы. Профессиональное обслуживание гостя, просторные, но уютные номера – всё это создает неповторимую теплую атмосферу заведения, определяет его стиль и ранг.

Прежде чем приступить к разработке сервисного плана, необходимо определить, кто гости гостиницы «АЗИМУТ Отель Сибирь» и что они хотят. Параллельно разбираем с качеством обслуживания, которое практикуется в этом заведении. На данном этапе можно обнаружить грубые ошибки даже в самых искренних усилиях сделать пребывание гостя в гостинице запоминающимся и комфортным. Примечательно, что проблемы, обнаруженные во время этих предварительных исследований, сопутствовали их сервису, скорее всего, с того самого момента, как он был внедрен. Только обнаружить и решить их – по каким-то причинам не удавалось.

Разрабатывая профессиональную стратегию обслуживания можно воспользоваться следующей схемой:

1. Определение портрета целевой аудитории, сегментирование потенциальных гостей;

2. Анализ ожидания потребителей внутри этих сегментов;

3. Разработка стратегий сервиса, позволяющих превзойти данные ожидания.

· Необходимо разбить целевую аудиторию на сегменты;

· Внимательно изучить потребности и запросы гостей гостиницы;

· Подкрепить план описанием конкретных действий (больше глаголов, меньше существительных и прилагательных);

· Обещать меньше, давать больше (правильно задать ожидания потребителей).

Укрепление конкурентных позиций предприятий, функционирующих в сфере сервисной деятельности в условиях конкуренции возможно на основе получения оптимальной прибыли путем обеспечения необходимого качества обслуживания и снижения издержек по оказанию услуг. Между тем многие предприниматели, стремясь увеличить прибыль за счет снижения издержек, ухудшают качество обслуживания.

Мерами, которые призваны заставить предприятие по оказанию услуг поддерживать надлежащий уровень качества услуги, являются введение стандартов на товары (услуги) и обязательная сертификация товаров (услуг). С 1 января 2000 года начали действовать стандарты по оказанию услуг.

Основная цель обязательной сертификации – обеспечение прав потребителей на гарантированное качество услуг, определенное законом РФ «О защите прав потребителей», Правилами продажи товаров (услуг), Санитарными правилами и другими нормативно – техническими документами.

Основная цель добровольной сертификации – установление конкурентоспособности услуг предприятия. Проведение сертификации содействует покупателям в компетентном выборе исполнителя услуг, улучшает имидж предприятия. При добровольной сертификации проверяется соответствие требованиям, дополняющим обязательные требования к услугам Поскольку при обязательной сертификации предъявляются необходимые и минимальные требования к качеству сертифицируемого объекта, то эту сертификацию следует рассматривать как первую ступень оценки конкурентоспособности или ее необходимое условие.

В условиях рыночной конкуренции всегда важно знать, насколько предлагаемая услуга соответствует сложившемуся уровню и характеру общественных потребностей. Такое соответствие выявляется в ходе сравнения услуг – конкурентов.

Возможность реализации услуг выражается их конкурентоспособностью. Конкурентоспособность услуг – всегда относительная величина. Она имеет значение только в рамках процедуры сравнения конкурирующих услуг

В условиях товарного рынка важнейшим фактором конкурентоспособности товара является цена его потребления. Цена потребления товара включает в себя цену покупки и затраты на эксплуатацию товара за весь период его службы.

При оценке конкурентоспособности услуги используется обширная информация о свойствах и качествах этой услуги. Формы выражения этой информации могут быть различными.

Существуют количественные и качественные формы выражения информации об услугах. Наиболее общим понятием для всех видов количественной информации является понятие «показатель».

Показателем называется любое информационное высказывание, в котором имеется хотя бы одно числовое выражение, количественно отражающее какое-либо явление или свойство. В понятии «показатель» объединен ряд других способов выражения информации: характеристика, индикатор, индекс, коэффициент, балл, доля.

Характеристика (количественная) есть численное значение показателей исследуемого объекта. Как одна из разновидностей показателя, она обладает свойством, особенно важным с точки зрения управления предприятием, – характеристика всегда отражает динамическое состояние.

С помощью характеристик можно не только отразить ретроспективу свойств объекта, но и предвидеть их изменение в будущем.

Пространственный индекс используется для характеристики процесса в пространстве, например, при характеристики распределения спроса в территориальных границах выбранного сегмента рынка.

Доля представляет собой одну из наиболее наглядных форм информационного высказывания.

Экспертный метод получил широкое развитие в практике управления. Чтобы придать ему характер обоснованности, достоверности и пригодности для решения сложных рыночных задач, необходимо соблюдение следующих условий:

1. Достаточное число экспертов;

2. Компетентность экспертов в отношении изучаемой проблемы;

3. Однозначность и ясность поставленных вопросов;

4. Независимость суждений.

Для оценки конкурентоспособности услуг используют различные показатели, представленные в таблице 1.

Таблица 1. Показатели оценки конкурентоспособности услуг.

Для оценки конкурентоспособности услуги можно пользоваться различными методами. Наиболее распространенным является следующий:

· разработать список главных оценочных показателей;

· выставить бальные оценки показателей по определенной шкале;

· суммировать эти оценки.

Наибольшая сумма баллов будет соответствовать наиболее конкурентоспособной услуге. [4]

Наиболее точная оценка конкурентоспособности услуг может быть получена с помощью методов инженерного прогнозирования.

Такая оценка осуществляется в несколько этапов:

1 этап. Формулировка требований потребителя к услуге и определение перечня показателей, подлежащих оценке.

2 этап. Ранжирование показателей.

Выстраивается ранжированная оценка показателей по степени значимости показателей с позиции потребителей. На первом месте размещается наиболее значимый показатель. Достоверный результат может быть получен в случае использования в качестве экспертов потребителей целевого рынка.

3 этап. Оценка выбранных показателей.

Оценка осуществляется отдельно по каждой из конкурирующих услуг или по группе услуг, оказываемых каждым из основных конкурентов. Если возможны прямые количественные оценки, показатели представляются в натуральных единицах измерения или других количественных показателях (долях, индексах, удельных весах). Качественные показатели выражаются условными количественными оценками – баллами.

4 этап. Выбор «эталона» для сравнения.

Базой для сравнения – «эталоном» может служить набор показателей по любой из сравниваемых услуг и предприятий. Например, в качестве «эталона» могут служить показатели конкурентоспособности услуг предприятия, выполняющего оценку.

5 этап. Сравнение показателей.

Здесь осуществляется последовательное сравнение каждого из показателей конкурентов с аналогичным «эталонным» показателем. Итоговые характеристики таких сравнений – индексы отдельных показателей конкурентоспособности, показывающие, на сколько каждый из показателей отличается от такого же показателя конкурентов. Индексы могут быть больше или меньше 1 и являются безмерной величиной:

6 этап. Определение обобщающего показателя конкурентоспособности.

Безразмерная величина индекса позволяет исчислить обобщающий (интегральный) индекс конкурентоспособности по каждой конкурирующей услуге или по предприятию – конкуренту. Наибольший индекс конкуренции будет соответствовать наиболее конкурентоспособному объекту. [Костина А.В., Макаревич Э.Ф., Карпухин О.И. Основы рекламы, М: Кронус. 2006 С. 227]. Индекс конкуренции не может использоваться в качестве абсолютного значения, но полностью пригоден при поиске сравнительных характеристик. Итак, данный метод обладает следующими преимуществами. Во-первых, он позволяет с большей точностью учесть значимость отдельных показателей и степень их влияния на интегральный показатель конкурентоспособности.

Во-вторых, он снижает уровень использования условных количественных оценок, так как многие показатели измеряются прямым методом. Он дает возможность выявить лучшие и худшие предприятия с позиции требований потребителей и тем самым помогает потребителям в компетентном выборе исполнителям в компетентном выборе исполнителя услуги. Данный метод дает возможность произвести самооценку предприятий с целью определения резервов улучшения качества обслуживания. И наконец, дает возможность использовать информацию, полученную от потребителей, что является залогом успеха деятельности предприятия на товарном рынке. [4]

2.5. Пути решения проблем качественного обслуживания в гостинице «АЗИМУТ Отель Сибирь»

Качественное обслуживание в первую очередь это мудрая и прибыльная стратегия, поскольку позволяет не только привлекать все больше новых клиентов, но и эффективнее работать с существующими, предотвращать их уход и меньше зависеть от ценовой конкуренции. Кроме того, высокий уровень сервиса позволяет избежать дополнительных затрат, связанных с исправлением допущенных ранее ошибок. Качественное обслуживание способствует формированию определенной корпоративной культуры, стимулирующей сотрудников компании работать на высшем уровне, способствующей выявлению и вознаграждению подобной инициативы.

В гостинице «АЗИМУТ Отель Сибирь» была выявлена проблема управления мотивацией сотрудников.

В этом случае важно особое внимание уделить обучению персонала контактной зоны, повысив профессиональную и личностную самооценку тех, кто в заведении занимается обслуживанием. Также развивать умение убеждать, отзывчивость, информированность, уверенность в себе и участие.

Распространено мнение, что обучение – это система получения новых знаний. В действительности, это не только процесс целенаправленного изменения знаний и рабочих навыков, но также мотивации и поведения. Понятно, что просто сухие лекции не могут решить всех этих задач.

Для гостиницы «АЗИМУТ Отель Сибирь» были рассмотрены все варианты программ обучения и выбрана модель обучающейся организации. Это высшая степень внедрения принципа развития сотрудников, при которой существует культура обучения и в полной мере задействуется потенциал развития всех сотрудников. Хотя этот путь самый трудный из всех, но он же и наиболее эффективный, дающий компании конкурентное преимущество.

Также была выработана стратегия, одним из аспектов которой стало профессиональное развитие работников. Для этого у гостиницы есть все предпосылки:

· материальные, человеческие ресурсы;

· поддержка вышестоящей организации;

· желание и потенциал персонала.

Обучение, по сути, сегодня является инструментом создания единой корпоративной культуры внутри организации, способствующей восприятию организации как единой бизнес-системы. Это осуществимо только при корпоративном обучении, в котором участвуют сотрудники всех уровней. Человек может учиться сколько угодно, но при этом не запомнить ничего из того, что изучал. Для того чтобы сотрудники усвоили новые знания и навыки, были заинтересованы в их применении, необходимо мотивировать их на обучение.

Мотивация сотрудников - это многостороннее и динамичное явление, формирование которого должно происходить в несколько этапов и с учетом различных аспектов. Прежде всего, сотрудникам Службы размещения и сервиса гостиницы «АЗИМУТ Отель Сибирь» необходимо дать время на то, чтобы осознать перемены, сформировать отношение к ним.

Внутреннюю мотивацию сотрудников определить как личную заинтересованность в чем-либо. Вполне естественно, что работа сотрудника будет гораздо эффективнее, если он с интересом, удовольствием, азартом будет подходить к улучшению качества своей работы. Но сложность формирования внутренней мотивации так же велика, как и ее польза. Здесь определяются два пути:

· через преданность организации и стремление к саморазвитию;

· через создание таких условий, в которых сотрудники осознают необходимость изменения привычных способов деятельности.

Преданность организации - это очень важная тема. В ее реализации нужно осуществить 3 этапа:

1. Создание таких условий, когда люди почувствуют необходимость перемен.

2. Осознание сотрудниками конкретной цели: необходимости определенного обучения (до его проведения) или применения полученных знаний на практике (после).

3. Понимание сотрудниками конкретных задач, шагов на пути изменений, уверенность в их успехе.

4. Для профессионального развития работников может быть применена четырехмодульная программа корпоративного обучения с такими задачами:

· улучшение знания работников, их навыков и отношения к работе;

· повышение имиджа компании;

· повышение уровня удовлетворенности работников результатами своего труда;

· выработка единой цели и стратегии компании;

· осознание роли каждого работника в управлении компанией.

Формы изучения материалов могут быть различны и неординарны: теоретические знания, деловые игры, тренинги, тестирование, анкетирование, изучение поведенческих характеристик человека, формирование картины мира в сознании человека.

Конкретизируя выше сказанное можно предложить следующие варианты повышения мотивации:

1. Проводить совместные корпоративные вечеринки по случаю календарных праздников и особых праздников компании. Проведение совместной корпоративной вечеринки по поводу празднования, например Нового года или Дня основания компании, позволяет поближе познакомится всем сотрудникам компании в неформальной обстановке, сплотить коллектив, разгрузить напряженную трудовую атмосферу. На таких вечеринках руководство предприятия может преподнести небольшие подарки сотрудникам или просто сказать несколько приятных слов благодарности каждому сотруднику.

2. Разработать корпоративный стандарт поведения сотрудников гостиничного предприятия «АЗИМУТ Отель Сибирь».Корпоративный стандарт отражает миссию и цели предприятия, его внутрифирменную философию. Каждый работник отеля обязан изучить эту памятку и строго соблюдать все включенные в нее пункты. Изучение памятки является частью производственного обучения персонала.

3. Проводить конкурс «Лучший сотрудник месяца», «Лучший сотрудник года». Рекомендуется подводить итоги конкурса в конце каждого месяца, лучший сотрудник года определяется среди 12 лучших сотрудников каждого месяца. Критериями для выбора сотрудников могут стать, например, обслуживание клиентов на высоком уровне, соблюдение корпоративного стандарта поведения, благополучное и достойное разрешение конфликтной ситуации с клиентом, рекомендации сослуживцев, которые наблюдают работу сотрудников ежедневно, благодарности клиентов и прочее.

4. Внедрить систему материальных и моральных поощрений. Награждение сотрудников следует производить по итогам конкурсов, стажа работы на предприятии, по усмотрению руководства и т.д. К материальным поощрениям можно отнести премии, подарки, дополнительные выходные дни, сертификат на обучение и т.д. К моральным поощрениям относятся благодарности (причем не только объявленные сотруднику на работе, но и более эффективный способ благодарности – отправка письма по почте на домашний адрес, где родственники работника так же могут узнать о его достижениях и гордится им), поздравления с личными праздниками и событиями. Данные знаки внимания позволяют сотруднику ощутить себя нужным в коллективе, и, со своей стороны, стремится соответствовать этому коллективу. Персонал должен чувствовать, что гостиница, которой они отдают свои силы, представляет собой как бы продолжение их дома, семьи, что проработанные здесь годы всегда будут что-то значить.

Проблему недостаточно продуманных средств распространения текущей внутрифирменной информации для сотрудников можно решить следующими методами:

1. Осуществлять обратную связь между руководством и сотрудниками компании. Руководству предприятия следует привлечь внимание сотрудников и заинтересовать их деятельностью и успехами гостиницы через информирование о проблемах, действиях руководства и их результатах. Сотрудники должны знать реальную миссию предприятия, это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение миссии организации.

2. Выбрать средства оперативного распространения внутрифирменной информации. Каналы распространения внутрифирменной информации – это собрания и совещания, письма и объявления на информационной доске, расположенной в комнате отдыха персонала. На информационной доске размещаются все объявления, касающиеся организации внутренней работы, списки VIP-клиентов, проживающих в данный момент в гостинице с указанием их полных имен, номеров комнат, известных предпочтений и т.д., а также итоги конкурса «Лучший сотрудник месяца» с его фотографией и благодарственным письмом от руководства компании, также размещается поздравительная открытка для сотрудника по случаю личного праздника.

Подводя итог, можно сказать, что вышеперечисленные средства внешней коммуникации направлены на формирование положительного общественного мнения и создания эффекта узнавания бренда у потенциальных потребителей, а также повышения собственного престижа у постоянных клиентов. В свою очередь средства внутренней коммуникации приводят к воспитанию духа корпоративного единства и повышению качества предоставляемых услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Культура сервиса имеет ключевое значение для развития любой организации, так как уровень культуры сервиса непосредственно формирует ее образ в глазах клиента. Стремясь выделиться на рынке, организации уделяют большое внимание работе над созданием положительного образа своей организации для всех тех, кто важен для ее жизни и преуспевания – сотрудников, клиентов, акционеров, партнеров, поставщиков, спонсоров и т.п., и стараются воплотить этот образ через культуру сервиса.

Чтобы культура сервиса организации была на высоте, поведение всех сотрудников должно соответствовать провозглашенным корпоративным ценностям организации. Поскольку все люди изначально разные, с разными ценностями, с разными понятиями качества сервиса, понимания значения клиента, своей роли, то этим процессом нужно управлять.

Очень важно уделять особое внимание развитию культуры сервиса, та как любая организация стремится выстроить свои отношения с клиентами таким образом, чтобы они были привлекательны для потенциальных клиентов, а постоянные клиенты возвращались вновь и вновь. Выстраивание таких отношений - это целый процесс, который должен быть гибким и в то же время хорошо организованным.

Существует ряд определенных факторов, которые влияют на восприятие сервиса клиентом. Их соблюдение которых как раз и позволяет говорить об уровне культуры сервиса того или иного предприятия. К таким факторам относится комфорт как ключевой инструмент в создании качественного продукта. Ключевым фактором, формирующим понятие качества, является наиболее полное удовлетворение потребностей клиента с различными запросами и своим пониманием комфорта как такового.

Процессы повышения культуры и качества сервиса иногда зарождаются сами, естественным путем. Но устойчивость им дает правильно внедренная система культуры сервиса. Сегодня практика часто идет впереди теории. Главное здесь - системный подход.

Гостинице удалось создать высокую культуру сервиса, в результате чего она имеет имидж предприятия, одного из лучших по культуре сервиса в отрасли, получая выгоды в виде лояльных клиентов. Наличие большого числа клиентов говорит о важности и решающей роли культуры сервиса для любого предприятия любой отрасли. Но культура сервиса – это та категория, над формированием которой нужно постоянно работать.

В данной работе была изучена тема культуры сервисной деятельности в гостинице «Азимут Отель Сибирь», рассмотрено ее влияние на деятельность организации в целом. Изучены основные теоретические аспекты культуры сервисной деятельности. Выявлены проблемы культуры сервиса в гостинице «АЗИМУТ Отель Сибирь» и найдены пути их решения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бородина В.В. «Ресторанно-гостиничный бизнес. «Маркетинг и менеджмент» М., 2001 (176с.)

2. Качественный сервис - ваше секретное оружие//интернет-портал «Технологии Корпоративного Управления»// http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_28/article_3426

3. Конец «Сибири»// интернет-журнал «Сибирская столица»// http://nnnsk.ru/konets-sibiri.htm

4. Конкурентоспособность. Ее место в маркетинге// он-лайн библиотека «БК-Аркадия»// http://www.bp-arkadia.ru/publication29/

5. Лекции - Сервисная деятельность// он-лайн библиотека туризма// http://www.twirpx.com/file/218309/

6. Официальный сайт гостиницы «АЗИМУТ Отель Сибирь»// http://sibir-novosibirsk.ru/

7. Понятие культуры предприятий. Ценностный аспект организационной культуры//он-лайн библиотека «Культура»// http://culture.niv.ru/doc/culture/lectures-radugin/018.htm

8. Секреты высококачественного обслуживания// интернет-журнал «Гостиничный бизнес России»// http://turgostinica.ru/osnovnie-podrazdeleniya/3-3-sekreti-visokokachestvennogo-obsluzhivaniya.html

9. Уокер Дж. «Введение в гостеприимство» М., 2008 (735с.)

10. Федцов В.Г. «Культура гостинично-туристского сервиса», М., 2008 (510с.)