Реферат: Повышение эффективности управления

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям требует определенных изменений и дополнений уже существующих функций управления предприятиями. Приватизация предприятий спо­собствовала их преобразованию в самостоятельные хозяйствующие субъек­ты, несущие полную ответственность за результаты своей деятельности. Од­новременно нарушились сложившиеся между предприятиями связи, кото­рые ранее поддерживались централизованно, ухудшились условия обновления производственного потенциала, обеспечения конкурентоспособности продук­ции.

Выяснилось, что сама по себе смена формы собственности не гаранти­рует повышения эффективности работы предприятий.

Цель курсовой работы – на основании литературных источников и данных предприятия изучить теоретические аспекты особенностей управления предприятиями гостеприимства в республике Беларусь, проанализировать систему управления на предприятии «Кают – компания», дать рекомендации по повышению эффективности управления предприятиями гостеприимства в РБ.

Сегодня руководителям белорусских предпри­ятий необходимо принимать решения, кото­рые бы способствовали выживанию и за­креплению позиций в условиях жесточай­шей конкурентной борьбы. Таким образом, тема функций управления предприятиями и путей их адаптации к условиям рыночной экономики является чрезвычайно актуальной.

В данной работе я попытаюсь наиболее широко раскрыть поставленные задачи на основании литературных и нормативных материалов

· такие понятия, как «управление», «функции управления», их виды и суть;

· изучить понятие мотивации;

· изучить механизм мотивационного процесса;

· изучить особенности процесса мотивации на предприятии кафе «Кают компания», которое находится на Минском море;

· изучить особенности процесса планирования на предприятии «Кают компания»;

· изучить сущность и особенности контроля на предприятии в условиях рыночной экономики, а также порядок его проведения на предприятии;

· рекомендовать возможные пути повышения эффективности управления предприятиями гостеприимства.

1. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ГОСТИНИЧНОГО И РЕСТОРАННОГО ХОЗЯЙСТВА. ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ

1.1. Определение функций управления в условиях рыночной экономики

Повседневная работа менеджера состоит из выполнения управленческих функций — конкретных видов деятельности по управлению предприятием. Даже относительно простую работ необходимо спланировать (прогнозировать), организовать, мотивировать и проконтролировать. В этом и заключаются функции управления.

Функции управления взаимосвязаны, более того, они как 6ы проникают друг в друга. Например, по информации, собранно при выполнении функции контроля, менеджеры судят о выполнении планов, своевременно корректируя их (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивации и организации). Таким образом, в системе управления гостиницей во функции объединены в единый целостный процесс.

Если менеджер желает обеспечить стабильное существование своему предприятию, он должен постоянно выполнять во управленческие функции. И начинать нужно с планирования. После того как работа спланирована, она должна быть организована, а сотрудники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большой степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Наконец, чтобы определит! точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Как видим, все четыре функции взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи не выбросишь.

Таким образом, функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект, ведь управление — это искусство добиваться результата посредством других людей. Каждая из функций менеджмента жизненно важна для организации. Вместе с тем планирование обеспечивает основу для выполнения других функций и считается главнейшей из них, а функции организации мотивации и контроля ориентированы на реализацию тактических и стратегических планов организации.

1.2. Функция планирование

Под планированием мы понимаем систематический процесс качественного, количественного и временного определения бу­дущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия. По существу, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели орга­низации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

План представляет собой сложную социально-экономичес­кую модель будущего состояния организации. Обычно органи­зация формирует единый план для управления общей деятель­ностью, но в его рамках отдельные менеджеры для достижения конкретных целей и задач организации разрабатывают свои пла­ны. Таким образом, составляется карта пути, по которому долж­на пройти организация за конкретный период времени.

Применительно к гостинице выделяют следующие основные этапы планирования.

1 шаг: разделение плана на главные и второстепенные блоки:

· сбор информации;

· разделение главных проблем на слагаемые;

· детализация второстепенных задач.

2 шаг: приведение всей работы (процессов) в количествен­ную последовательность:

· какие виды работ должны быть завершены в первую оче­редь, какие по значимости могут решаться и позднее;

· какие виды деятельности могут осуществляться одновре­менно (параллельно).

3 шаг: фиксирование потребности во времени (длительность проведения работ) для различных задач (процессов):

· установить возможное время Ожидания;

· определить временной промежуток по стадиям выполне­ния работы.

4 шаг: результат внести в сетевой общий план:

· определить самый ранний срок выполнения работ; 4 определить самый поздний допустимый срок окончания работ;

· наметить экстремальный путь решения проблемы.

Необходимость пошагового планирования связано с тем, что каждый рабочий день в гостинице состоит из множества слож­ных относящихся друг к другу событий. Наибольшую значи­мость в гостинице имеет планирование следующих видов работ:

· открытия ресторанов и баров;

· рекламных кампаний для гостиниц;

· ремонта зданий;

· мероприятий (банкетов, конференций и т.п.);

· проведения недель фирменных блюд в гостинице;

· программ уборки помещений гостиницы;

· работы персонала и др.

Единого метода планирования, который соответствовал бы каждой ситуации, не существует.

Процесс планирования осуществляется соответственно уров­нями организации. Стратегическое планирование (высший уро­вень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на деятельность организации; оценить, какие тенденции наблюда­ются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим пла­нированием, то есть определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

Стратегический план — это программа укрупненных дей­ствий по достижению поставленных целей. Стратегия обычно разрабатывается высшим руководством организации, а ее реа­лизация предусматривает включенность сотрудников всех уров­ней управления.

Основные требования, предъявляемые к стратегическим пла­нам:

1. Целостность и законченность.

2. Гибкость (должна обеспечиваться возможность коррекции планов).

Стратегическое планирование используется в практике раз­личных организаций, однако чаще всего — некоммерческих.

Цикл стратегического планирования (рис. 1) начинается с определения миссии организации и формирования ее целей.

Миссия— это четко выраженная общая цепь, в которой дается ответ на вопросы: Для чего существует организация? Какую по­требность она удовлетворяет? Каковы основные принципы ее де­ятельности?

Рис. 1 . Цикл стратегического планирования

При выработке миссии гостиничного и ресторанного пред­приятия менеджер должен дать ответ на главный вопрос — ка­кую человеческую потребность удовлетворяет гостиница или ресторан. Миссия должна не столько отражать внутренние про­блемы самой организации, сколько отвечать потребностям внеш­него мира. Группа "Лидирующие отели мира" сформировала свою миссию следующим образом: "Мы — крупнейшая и единствен­ная в своем роде группа престижных отелей. Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслужи­вание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобной для клиентов обстанов­ки, стараемся, чтобы единственными сюрпризами для наших гостей были приятные сюрпризы".

Миссия отелей Marriott заключается в предоставлении услуг по размещению и обслуживанию с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, владельцами, акционерами и обществом.

Миссия нужна не только для последующей разработки це­лей, но и для формирования корпоративной культуры.

Цели, вырабатываемые на основе миссии, должны соответ­ствовать следующим требованиям:

1) измеримость. Даже качественную цель целесообразно пе­реводить в количественное измерение. Если цель нельзя изме­рить — это свидетельство неверного формулирования ее;

2) ориентация ко времени: к какому моменту планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это равнозначно ее отсутствию;

3) достижимость. Цель должна быть реальной. Если цели недостижимы — страдает мотивация сотрудников;

4) согласованность друг с другом. Следует стремиться, чтобы разные цели взаимодополняли друг друга.

Примерами целей гостиничного предприятия могут быть следующие:

1. Увеличение в текущем году среднего коэффициента загруз­ки номерного фонда на 1,5% по сравнению с прошедшим годом.

2. Увеличение на 15% объема повторного посещения отеля гостями, прибывающими с деловыми целями.

3. Расширение ассортимента дополнительных услуг, предназ­наченных для клиентов, путешествующих с членами своей се­мьи и т.д.

На практике после определения целей нередко вновь уточ­няется миссия.

Следующий этап стратегического планирования — это опре­деление параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. На данном этапе также не исключен возврат к уточ­нению миссии и целей.

Следующий этап — проведение СВОТ-анализа (англ. SWOT— Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — возможности, Threats — угрозы), который пред­ставляет собой анализ наиболее значимых и негативных вне­шних факторов развития, а также возможные последствия изме­нения внешней среды для организации.

Результаты СВОТ-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии, целей и дополнить исследование внеш­ней среды.

Следующий этап — выбор стратегии. В рамках каждой орга­низации производится конечное число продуктов или осуществ­ляется конечное число проектов. По отношению к каждому про­дукту (услуге) можно применить лишь две возможные стратегии:

рост (увеличение) и сокращение. Общая стратегия организации в целом получается путем соединения воедино частных стратегий отдельных продуктов, проектов или видов деятельности.

Три универсальные стратегии (предложены И. Портером):

1. Стратегия снижения издержек. Применяется с наибольшим эффектом при реализации услуги, пользующейся массовым спро­сом, и ориентирует предприятие на производство большего ко­личества товаров и обширный рынок. Именно минимизация издержек дает возможность предприятию реализовывать услугу по низким ценам. В результате роста объемов продаж повыша­ется рентабельность и прибыль предприятия.

2. Стратегия дифференциации продукта используется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с уникальной ус­лугой (свойства этой услуги закреплены знаком "обслуживания). Данная стратегия может быть приемлема на стадии выпуска на рынок новых товаров или товаров, производимых по индивиду­альным заказам.

3. Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение на одном из сегментов рынка (на определенной группе клиентов) или на ограниченном географическом секторе рынка. Существу­ют и другие методы выбора правильной стратегии.

После того как стратегия выбрана, осуществляется ее реали­зация, анализ и контроль полученных результатов. Затем цикл стратегического планирования начинается снова, потому что, выполненный единожды, он не способен закрепить незыблемую или "единственно верную" успешную стратегию. Процесс стра­тегического планирования непрерывен. Планы в организациях создаются отнюдь не для того, чтобы их неукоснительно выпол­нять. Они являются средством успешного управления, адапти­рующего возможности организации к постоянно меняющимся условиям.

Все планы составляют общую систему, которая называется генеральным или бизнес-планом функционирования организации.

Бизнес-план представляет собой стратегию деятельности гос­тиницы на рынке гостиничных услуг и позволяет ответить на следующие важные вопросы:

· на каком этапе развития находится гостиничное предпри­ятие;

· к какой цели оно движется;

· каким наиболее эффективным путем можно прийти к по­ставленной цели.

Для каждого конкретного гостиничного предприятия форма и структура бизнес-плана может различаться в зависимости от специфики его деятельности и от поставленных целей. Обяза­тельными для любого бизнес-плана являются разделы, связан­ные с управлением, маркетингом и финансированием. Как пра­вило, структура бизнес-плана гостиничного предприятия выглядит следующим образом:

1. Общее описание гостиничного предприятия. Раскрыва­ются тенденции развития индустрии гостеприимства в госу­дарстве в целом, в отдельном регионе, городе и определяется положение гостиницы в этом бизнесе. Основное внимание дол­жно уделяться рассмотрению состояния и перспектив разви­тия индустрии гостеприимства, влиянию положительных и от­рицательных факторов.

В разделе приводится характеристика материально-техни­ческой базы гостиницы, указываются категории, к которым она относится по существующим системам национальной и меж­дународной классификации, подробно описывается ее место­положение. Далее приводится структура номерного фонда по вместимости номеров, по назначению и другим критериям, опи­сываются используемые тарифы. Целесообразно подробно оха­рактеризовать предприятия питания (рестораны, кафе, бары), являющиеся составной частью гостиничного комплекса. Как правило, информация дополняется указанием других хозяй­ственных подразделений гостиницы, которые оказывают до­полнительные услуги клиентам гостиницы (парикмахерская, фитнес-центр, прокат авто и др.) и участвуют в формировании доходов.

2. Услуги. Описываются предлагаемые в конкретной гости­нице услуги (основные и дополнительные), а также ассорти­мент ресторанов, кафе, баров. Основной акцент делается на осо­бенности услуг, которые способны удовлетворить конкретные потребности клиентов. Привлекательность услуг можно подтвер­дить анализом отзывов клиентов или оценкой экспертов. Также целесообразно в приложении к бизнес-плану привести буклеты, рекламные проспекты, фотографии, наглядно характеризующие предлагаемый ассортимент услуг.

3. Рынок и маркетинг. Оцениваются рыночные возможнос­ти гостиничного предприятия. В частности определяются ре­альные и потенциальные сегменты рынка, оценивается их ем­кость и перспективы развития. Описывается конкурентная стратегия гостиницы, оцениваются слабые и сильные стороны деятельности (СВОТ-анализ).

При указании стратегии маркетинга описываются:

· система ценообразования на услуги гостиницы, система скидок, сравнение с существующими ценами на услуги анало­гичных отечественных и зарубежных гостиниц;

· система продвижения гостиничных услуг на рынок (рек­ламные мероприятия, стимулирование продаж, связи с обще­ственностью);

· стратегия роста объема продаж, возможности выхода на другие сегменты рынка, развитие дополнительных услуг, увели­чение доходов.

4. Организационная структура управления. Даются сведения о сотрудниках, которые займут руководящие должности различ­ных структурных подразделений, так как от них в значительной степени зависит реализация планов гостиницы. Должна также приводиться информация о подборе персонала для различных структурных подразделений гостиницы и осуществлении даль­нейшего развития.

Существенным дополнением могут стать сведения о плани­руемых льготах и стимулах работников предприятия. Совершен­ствование системы стимулирования должно затрагивать не только формы материального вознаграждения, но и мотивационные основы: условия труда и отдыха, моральное поощрение, допол­нительные льготы, гарантии занятости, развития карьеры и т.д.

5. Производство и реализация продукции и услуг гостини­цы. Вопросы, непосредственно связанные с производством и реализаций продукции и услуг гостиницы, являются фундамен­тальными при разработке бизнес-плана. Бизнес-план должен содержать подробный план хозяйственной деятельности гости­ницы с приведением расчетов основных показателей (валового дохода, прибыли, рентабельности и др.).

6. Финансовый план. На основании данных финансового плана руководитель гостиницы, а также внешние пользователи (инвесторы, кредиторы) получают представление о доходности инвестиций, потребностях в материальных и финансовых ре­сурсах, источниках их поступлений и расходов, а также об ожи­даемых результатах деятельности гостиницы.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими из следующих принципов руко­водствуются при составлении планов:

· полнота — учет всех событий и ситуаций, которые могут иметь значение для развития организации;

· точность — использование таких современных методов, средств, тактики и процедур, которые обеспечивают точность прогнозов;

· ясность — цель и способы планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступ­ные всем членам организации;

· непрерывность;

· экономичность — соизмерение расходов на планирование с выигрышем, получаемым от него.

Один из наиболее распространенных инструментов, исполь­зуемых при планировании, — бюджетный метод. С его помо­щью можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

Другой прием планирования — анализ окупаемости, позво­ляющий наиболее точно просчитать и соотнести затраты, дохо­ды и производственные мощности. При простых проектах ана­лиз окупаемости используется для прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравня­лись с расходами либо превысили их.

Применение той или иной модели в процессе планирования зависит от накопления и анализа объективной информации. Предполагается, что информация должна поступать в каналы управления в достаточном объеме и в нужное время. Это самый ценный актив организации.

Существуют и другие методы планирования, и все они име­ют одну общую цель — помочь менеджеру наиболее точно пред­сказать будущее развитие гостиницы и ресторана.

1.3. Организационная функция

В любом плане всегда присутствует организационный этап — создание реальных условий для достижения запланированных целей.

Организация как функция управления обеспечивает упо­рядочение технической, экономической, социально-психологи­ческой и правовой сторон деятельности гостиницы. Она наце­лена на систематизацию деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то посредством этой функции определяется, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого их количества и какие для это­го потребуются средства.

Через организаторскую деятельность, то есть распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями на предприятии. Орга­низация — это средство достижения целей предприятия. С эко­номической точки зрения организация деятельности ведет к по­вышению эффективности работы предприятия, с точки зрения управления персоналом она передает смысл работы и распреде­ляет ее по исполнителям.

Важная цель планирования — это каким-то образом решить проблему неопределенности. Потребность в приспособлении к переменам — один из факторов, придающих планированию такое важное значение. Тем не менее, каким бы важным ни было планирование, это только начало. Организация, имеющая много разных планов и не имеющая цельной схемы претворе­ния их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функция планирования и организационная функция тесно связаны меж­ду собой. Планирование готовит базу для того, чтобы реализо­вать цели предприятия (намечает структуру, создает аппарат уп­равления), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное.

Поскольку функция организации состоит в сведении воеди­но всех специалистов гостиницы, задача заключается в том, что­бы определить роль, ответственность, подотчетность каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, техно­логии и персонала. Существует ряд принципов, которыми сле­дует руководствоваться в процессе выполнения организацион­ной функции:

· определение и детализация целей гостиницы, которые были выявлены в ходе планирования;

· определение видов деятельности, необходимых для дости­жения этих целей;

· поручение различных задач конкретным лицам (разделе­ние труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

· координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоот­ношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух на­чальников), то есть каждый член группы должен знать, что он должен сделать и в какие сроки, а также того, кто им руководит (управляет);

· единство цели — каждый член организации работает на об­щее благо, никто не должен работать против целей организации.

1.4. Мотивация как функция управления

Мотивация — это процесс активизации деятельности сотруд­ников, побуждающий их эффективно трудиться для достижения поставленных целей.

Понятие "мотивация" следует отличать от понятия "стиму­лирование", которое представляет собой процесс регулирующе­го воздействия на работника факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности. Выступая факторами, оп­ределяющими конечные результаты человеческой деятельнос­ти, мотивы и стимулы не тождественны друг другу. Мотивы — это внутриличностные причины, побуждающие работника дей­ствовать. Стимулы же, будучи внешними воздействиями, не все­гда совпадают с личностными устремлениями, приоритетами, предпочтениями работника. Более того, мотивы и стимулы в сво­их воздействиях на деятельность могут как взаимоусиливаться, так и быть разнонаправленными. Если мотивация подталкива­ет деятельность изнутри, требуя удовлетворения потребностей, то стимулирование привлекает ее извне возможностью удовлет­ворения потребностей. Поэтому менеджер должен постоянно ду­мать и решать вопросы, связанные, прежде всего, с экономичес­ким и моральным стимулированием, созданием благоприят­ных условий труда и отдыха для подчиненных. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы, повышающие результативность трудовой деятель­ности.

Готовность и желание работника выполнять свою работу на высоком уровне является важнейшей проблемой любой органи­зации. Даже самые лучшие планы, оптимальная оргструктура, современное оборудование и последние технологии не дадут дол­жного эффекта. Искусство менеджера и состоит в том, чтобы знать и понимать, что движет человеком и к чему он стремится, выполняя определенную работу, чтобы без принуждения сотруд­ников соответствующим образом построить управленческий процесс. В результате такого воздействия каждый член трудового коллектива сам будет стремиться выполнять порученное ему дело наилучшим образом и наиболее результативно с точки зре­ния достижения гостиницей своих целей. Мотивировать сотруд­ников — это значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности. Поэтому менеджер и должен знать, как возникают и чем вызываются те или иные мотивы; как и каким образом мотивы могут быть при­ведены в действие.

Мотивация персонала — важнейшая проблема, которую по­стоянно решают менеджеры предприятий индустрии гостепри­имства. Ряд проведенных исследований свидетельствует о том, что отличное обслуживание выступает в качестве главного фак­тора привлечения клиентов во второй, в третий раз и т.д. В пер­вый раз клиента можно завлечь хорошей рекламой, богатым ин­терьером, разнообразным меню. Во второй раз он приходит, несомненно, благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Поэтому в гостиницах и ресторанах должен быть обеспечен высокий уро­вень мотивации сотрудников и особенно тех, кто имеет прямое воздействие на клиентов и на их восприятие обслуживания. Тем не менее на практике нередки случаи, когда большинство служащих, участвующих в многосторонних личностных контак­тах, относятся к категории наименее оплачиваемых.

Проблема мотивации персонала в индустрии гостеприимства усугубляется тем, что здесь относительно высокая доля времен­ных работников (например, нанятых на работу в летний сезон), и работников с неполным рабочим днем. И они, как правило, не стремятся к установлению более тесных межличностных от­ношений с целью создания единой команды, а также не разде­ляют целей и задач организации.

При мотивации персонала понадобятся знания классичес­ких теорий мотивации.

По теории А. Маслоу, все потребности можно расположить в виде иерархической структуры (рис. 2). Потребности ниж­них уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. Однако на самом деле удовлетворение какой-либо од­ной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора моти­вации деятельности человека. В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей.

Рис. 2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Теория потребностей Мак-Клелланда основной упор делает на потребности высших уровней, среди которых выделяет три типа потребностей: власти, успеха и причастности. Потребность власти — желание воздействовать на других людей. Эта потребность не ограничивается негативным пониманием (как свойственная лишь карьеристам, рвущимся к власти); это, ско­рее, потребность к проявлению своего влияния. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкрет­ного человека, что лишь подтверждает его статус, а доведени­ем работы до успешного завершения. Потребность в причаст­ности реализуется в налаживании дружеских отношений, знакомствах и т.п.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 1950-х годов Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг выделил две категории факторов: ги­гиены (политика фирмы, условия работы, заработок, межлич­ностные отношения и степень непосредственного контроля за работой) и мотивации (успех, продвижение по службе, призна­ние и одобрение результатов работы, высокая степень ответ­ственности и возможности творческого и делового роста).

Мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Теория ожидания. В рамках этой теории считается, что чело­веком движет надежда на то, что выбранный им тип поведения приведет к достижению желаемого. Ожидание — оценка лично­стью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — ре­зультаты; результаты — вознаграждение; вознаграждение — удов­летворенность.

Теория справедливости объясняет, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое на­пряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного ра­ботника, снять напряжение и для восстановления справедливо­сти исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознагражде­ния. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стре­миться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики уп­равления: пока люди не начнут считать, что они получают спра­ведливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать ин­тенсивность труда.

Модель Портера—Лоулера. Л. Портер и Э. Лоулер разработа­ли комплексную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. В их модели (рис. 3) фи­гурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворе­ния. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех пе­ременных: затраченных усилий (З)1, способностей и характер­ных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою оче­редь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуе­мого уровня результативности (6) может повлечь как внутрен­нее (7а — чувство удовлетворения, самоуважения и т.п.), так и внешнее (76 — похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждение. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедли­вости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет вли­ять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной ра­боты ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует по­вышению результативности труда. Практика управления под­тверждает мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Рис. 3 . Модель Портера—Лоулера

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

1) установить мотивы, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;

2) создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

3) активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Сотрудникам нужно гово­рить о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности. Обратная связь обеспечивает основу для мотивации.

Важную роль при стимулировании труда, несомненно, игра­ет получаемое экономическое вознаграждение (оплата труда и другие материальные поощрения). В сфере услуг уровень эко­номического вознаграждения сотрудников ниже, чем в произ­водственных отраслях экономики. Однако здесь, и прежде всего в индустрии гостеприимства, большое значение имеет истори­чески сложившаяся традиция получать дополнительное вознаг­раждение (оплату) за труд в виде чаевых, сумма которых суще­ственно повышает уровень материального благосостояния персонала обслуживания (официантов, барменов, швейцаров, ко­ридорных, носильщиков багажа и др.).

Выявлению функций чаевых посвящены специальные науч­ные исследования, результаты которых не дают однозначного объяснения этому понятию.

С экономической точки зрения чаевые рассматриваются как дополнительная оплата дополнительных услуг, или механизм, дополняющий фиксированную цену услуги в нестандартных ситуациях.

Социологи объясняют функцию чаевых как подарок тому, кто оказывает услугу. При этом он должен подчеркнуть высо­кий социальный статус дарителя и является демонстрацией его превосходства. Каждый, кто получил чаевые, должен почувство­вать себя при этом облагодетельствованным и выразить благо­дарность и уважение тому, кого он обслуживает. Данное социо­логическое объяснение противоречит реальности, так как указывает на то, что официанты, бармены, швейцары должны чувствовать себя несколько униженными при получении чае­вых. На практике большинство из них, наоборот, чувствуют уни­жение тогда, когда не получают чаевых или когда чаевые недо­статочно щедрые. Более того, клиенты, как правило, оставляют чаевые незаметно, не афишируя их. Принципы элементарной вежливости диктуют официанту, что он не должен проверять сумму чаевых на глазах у клиента.

Термин "чаевые" (рус. — "на чай", англ, соответствие "tips" является сокращением от "to insure promptness" — чтобы обес­печить быстроту). Существует мнение, что в XVIII веке клиенты английских трактиров передавали записку с такими словами вместе с монетой трактирщику с целью обеспечения растороп­ности обслуживания. С этого времени традиция оставлять чае­вые распространилась по всему миру. Для размера чаевых суще­ствует негласный международный стандарт (10% от суммы счета). Однако следует помнить: "чаевые" являются сугубо доброволь­ным желанием, и их размер зависит не только от сложившейся традиции, но и от других факторов. По данным специального исследования, проведенного в США, установлено, что разные категории обслуживающего персонала ежегодно получают до $10 млрд. чаевых. Поэтому очень важно установить, от чего зависит их размер. Известный американский психолог Майкл Линн ус­тановил следующие представляющие научный интерес законо­мерности этого явления:

1. Размеры чаевых практически не зависят ни От качества пищи и обслуживания, ни от атмосферы ресторана, ни от пола и возраста официантов, ни от количества употребленных алко­гольных напитков.

2. К факторам, увеличивающим размер чаевых, относятся: физическая привлекательность официанта или официантки, в том числе внешний вид и одежда; количество дополнительных ви­зитов официанта к столу клиента, не обусловленных необходи­мостью и не улучшающих качество обслуживания.

3. К факторам, снижающим размер чаевых, относят сумму счета (чем она больше, тем меньший процент суммы будут со­ставлять чаевые), количество клиентов, находящихся за одним столом (чем больше компания, тем меньше чаевые).

4. В США мужчины оставляют большие суммы чаевых, чем женщины. Клиенты, использующие при оплате кредитные карточки, оставляют больше чаевых, чем клиенты, оплачивающие услуги наличными.

В разных странах традиция платить чаевые имеет свои осо­бенности. Например, в Японии чаевые запрещены и потому предложение японскому официанту чаевых может быть воспри­нято как оскорбление.

10%-ный стандартный размер от суммы заказа считается вы­соким в Швейцарии, Голландии, Германии, Австрии и Сканди­навских странах. Здесь размер чаевых составляет не более 3— 6%. Традиционно более дорогими в плане платы чаевых считаются Бельгия и Франция. В парижских и бельгийских ре­сторанах размер чаевых не ниже 10%. А в отдельных ресторанах на юге Франции чаевые — единственный источник дохода офи­циантов. Заработную плату они не получают. В США чаевые платят не только официанту и швейцарам, но и метрдотелям. Самые большие суммы чаевых получают бармены. Обычно бар­мену принято платить 15%, а в элитных ресторанах — до 30% стоимости заказа. В США чаевые принято платить даже в заве­дениях быстрого питания.

В отдельных ресторанах чаевые включаются в цену обслужи­вания. Чтобы узнать об этом, клиент должен внимательно озна­комиться с меню, где он увидит соответствующие отметки типа: "servic pise", "tips included" или "trinkgeld in fen".

Иногда владельцы ресторана предусматривают следующие письменные предупреждения: "Обслуживание в счет не включено'% что означает, что поощрять официанта клиенты должны самостоятельно. Во многих заведениях индустрии гостеприим­ства отлажена система оплаты чаевых по кредитной карточке.

Несмотря на противоречивые мнения в отношении суще­ствования чаевых, они и сегодня остаются одним из важнейших мотивирующих факторов персонала обслуживания индустрии гостеприимства.

1.5. Функция контроля

После того как составлен план работы гостиницы, организо­ван труд, установлены параметры мотивации, появляется необ­ходимость в выполнении еще одной функции менеджмента — контроля.

Контроль, как правило, ассоциируется с властью, командова­нием: "поймать", "уличить", "схватить". Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания этой функ­ции. Понятие "контроль" выходит за пределы понятия "контро­лирование (проверка) как вид административной деятельности". Оно охватывает собой и активную деятельность менеджера — управление.

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактических достигнутых результатов с запла­нированными.

Как видно из определения, контроль имеет меньшее отно­шение к отдаванию приказов сотрудникам, а больше — к про­цедуре оценки успешности выполнения намеченных организа­цией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.

Функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря ко­торой организацию можно удерживать на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стан­дартами (планами).

Все системы контроля всегда базировались на принципе об­ратной связи: они сопоставляют реальные достижения с про­гнозными данными. В результате этого устанавливаются опре­деленные отклонения от заданных показателей с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить дей­ствие, если результаты позитивные.

В основу создания всех систем контроля должны быть поло­жены следующие основные требования:

· эффективность контроля — определяется успешность, по­лезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнару­жением и устранением выявленных в процессе контроля недо­статков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

· эффект влияния на людей — выясняется вопрос: приме­няемая технология контроля вызывает у работников удовлетво­рение или страх, приводит к конфликтам или способствует обу­чению;

· выполнение задач контроля — контроль должен опреде­лить совпадения или отклонения в системе управления орга­низацией; способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;

· определение границ контроля — контрольные мероприя­тия не могут осуществляться без ограничений. Нужно соблю­дать нормы контроля, определенные действующим законодатель­ством, права и свободы личности.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль. Предварительным контроль на­зывается потому, что он осуществляется до фактического нача­ла работ. В области человеческих ресурсов кош роль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и на­выков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации; в области материальных — контроль за качеством сырья; в области финансовых ресурсов механизмом предвари­тельного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуется организации.

Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он прежде всего прерогатива их непосредственного начальника. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намечен­ных планов и инструкций.

Заключительный контроль. Цель такого контроля — помочь предотвратить ошибки в будущем. Хотя заключительный конт­роль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает ру­ководству информацию для планирования в случае, если анало­гичные работы предполагается проводить в будущем, а во-вто­рых, способствует мотивации.

Осуществление функции контроля в индустрии гостеприим­ства осложняется тем, что предоставляемые здесь услуги в боль-щей степени носят нематериальный характер, то есть не имеют формы, размера, цвета, упаковки и т.д. Здесь достаточно трудно применять привычные критерии оценки.

В последние годы был разработан ряд методов анализа и контроля процесса обслуживания на предприятиях гостепри­имства.

1. Метод диаграммного проектирования. Предложен амери­канским ученым Л. Шостаком. Суть состоит в визуальном пред­ставлении всего процесса производства и оказания услуг, а так­же всех последовательных задач, непосредственно связанных с этим процессом. Согласно технологии диаграммного проек­тирования прежде всего следует различать "полосу видимос­ти" для потребителя выполняемых в процессе оказания услу­ги задач.

Процесс обслуживания в ресторанах McDonald's предпола­гает, что реализация задачи по производству гамбургеров дол­жна быть скрыта от глаз потребителей, то есть находиться за линией видимости. Стратегической альтернативой такому под­ходу служит сеть ресторанов Subway, где считается, что про­цесс производства пищи и обслуживания должен происходить только на глазах у клиентов, то есть находиться в зоне видимо­сти. В первом случае от потребителей скрывается быстрый про­цесс подготовки гамбургеров из замороженных полуфабрика­тов с помощью микроволновой печи. Во втором случае, наоборот, подчеркивают, что конечная продукция приготавли­вается только из свежих продуктов, которые клиенты могут видеть сами. На видимой части диаграммы размещаются и ана­лизируются этапы процесса оказания услуги и решаемые при этом задачи.

На невидимой части диаграммы анализируются задачи, ре­шаемые в процессе производства услуги.

2. Метод точек соприкосновения. Под точкой соприкоснове­ния понимается момент непосредственного взаимодействия пер­сонала обслуживания и потребителей (клиентов). Именно в этот момент становится понятной реакция клиента (он удовлетворен или нет). В данном случае менеджеру предлагается зафиксиро­вать и перечислить все те моменты, когда потребитель контакти­рует с персоналом гостиницы или ресторана в процессе потреб­ления услуги (оформляется в службе приема и размещений, делает заказ в ресторане, обращается за помощью к консьержу и т.д.).

Считается, что эти моменты поддаются контролю со стороны менеджмента и становятся таким образом контролируемыми фак­торами.

На основании соответствующего анализа можно сократить либо увеличить количество точек соприкосновения, дать четкие указания персоналу контактных служб по поводу того, как себя вести, что делать, как и какие задачи выполнять и сколько вре­мени целесообразно потратить на выполнение задач в момент "соприкосновения" с клиентом.

С помощью метода точек соприкосновения возможно смо­делировать процесс обслуживания. Благодаря своей систематич­ности метод точек соприкосновения хорошо подходит для раз­работки концепций производства и реализации новых услуг.

3. Метод потребительского сценария (или "портфельный про­токол"). Технология этого метода проста. Менеджер при проек­тировании этапов и задач процесса обслуживания обращается за помощью к клиентам. В частности, он просит клиентов (ин­дивидуальных или в небольших группах) описать процесс об­служивания или составить его сценарий, который документиру­ется в форме протокола. Затем потребителей просят дать оценку процессу обслуживания и высказать рекомендации по его со­вершенствованию.

В процессе составления такого протокола можно выявить сильные и слабые стороны обслуживания. В дальнейшем таким образом можно разработать новый сценарий обслуживания или даже идею новой услуги.

4. Метод реинжиниринга. В значительной степени он на­правлен на внутреннюю среду предприятия, то есть невиди­мую часть процесса обслуживания. Суть данного метода за­ключается в анализе и оптимизации сложившейся практики обслуживания с целью повышения эффективности функцио­нирования предприятия.

Применительно к индустрии гостеприимства технология ре­инжиниринга состоит из двух последовательных шагов. Снача­ла фиксируется существующий процесс обслуживания в гости­нице или ресторане. Это достигается через создание общей диаграммы процесса обслуживания, где показаны роль и задачи каждой службы или отдела. Затем проводится совместный ана­лиз с целью выявления потерь времени, дублирования задач, нестыковок и т.д. На основании проведенного анализа действу­ющий процесс обслуживания подвергается необходимой модер­низации.

Каждый из рассмотренных методов имеет свои преимуще­ства и недостатки. И чтобы максимально нейтрализовать после­дние, необходимо разумно эти методы комбинировать.

Для осуществления контроля за ходом реализации планов организации располагают различными средствами: бухгалтер­ским учетом, техническим и дисциплинарным контролем, опе­ративными сводками. В настоящее время большое распростра­нение получил аудит, который считается самым действенным контролем, так как дает наиболее полное и объективное пред­ставление а положении дел в организации, а все прочие виды контроля анализируют, как правило, лишь одну из сторон дея­тельности. К современным тенденциям развития контроля как функции управления прежде всего относится передача части кон­трольных функций независимым сторонним организациям, спе­циализирующимся на функции контроля, то есть аудиторским фирмам.

В последнее время в мировой практике получил широкое распространение бенчмаркинг (от англ, benchmark — опреде­лять эффективность системы, проверять по эталонному тес­ту) — новый метод контроля, особая управленческая проце­дура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск предприятий, которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализации передовых методов в собствен­ных условиях.

В любом случае контроль в гостиницах может быть ориенти­рован по двум направлениям (рис. 4, 5):

а) ориентация на расходы;

б) ориентация на рынок.

Чем выше доля фиксированных расходов, тем сложнее дос­тичь планируемой рентабельности. Отелям и ресторанам с относительно высокими фиксированными расходами и сильными колебаниями спроса сложно контролировать постоянные рас­ходы. Предприятия общественного питания с ориентацией на расходы, в которых непостоянные расходы высоки, концентри­руют главную задачу на контроле расходов.

Только ориентированный на рынок менеджмент может раз­решить проблему колеблющегося оборота. Традиционный нор­мативный контроль расходов поможет здесь мало. Новая техника контроля в отношении методов прогнозирования, бюджетирова­ния, анализа продаж и спроса, контроля качества и ценовой по­литики должна приниматься с ориентацией на рынок [4, 118 c].

Рис. 4. Сущность контроля при ориентации на расходы

Рис. 5 . Сущность контроля при ориентации на рынок

2. РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАФЕ «КАЮТ КОМПАНИЯ» (ПРИ ЯХТ КЛУБЕ) НАХОДИТСЯ НА МИНСКОМ МОРЕ

2.1. Планирование деятельности кафе «Кают компания» в рамках управленческой деятельности

Генеральный директор кафе «Кают компания», уверен, что своим успехом ею компания обязана есте­ственному стремлению людей к новым и новым победам. Работа АО тяжелая, шумная и грязная (предприятие предоставляет услуги общественного питания в кафе на Минском море). Но директору удалось построить чрезвычайно успешную компанию Его фило­софия формулируется следующим образом «наилучший, самый эффективный и самый прибыльный способ работы — предоставление сотрудникам возможности самостоятель­но определять будущее предприятия и получать часть прибыли (и в дни поражения, и на волне удачи).

Дж Стек стремится вовлечь в процесс планирования буквально каждою работника. Премиальная система основана на достижении поставленных целей. Официально пла­нирование начинается с двухдневной встречи директора компании и некоторых высших руководителей предприятия с менеджерами по продажам подразделений. Но перед ней менеджеры по продажам и маркетингу проводят немалую работу встречаются с руководителями других отделов, мастерами, рабочими подразделений. Если план менед­жера выходит за рамки возможностей производства, работники предлагают реальные аль­тернативы, т. е. почувствовать себя участником разработки тана и высказать свое мнение имей возможность каждый сотрудник.

Любой работник компании имеет доступ к информации о ее финансовом состоянии, а значит, может сравнить фактические показатели с плановыми. Предприятие потратило немало средств на обучение сотрудников корпоративным финансам. Мацкевич Леонид Иосифович, бывший десантник, а теперь работник склада, говорит, что всякий раз узнает из финансового отчета что-то новое: «Просто ты понимаешь, на какие строчки ты имеешь возможность повлиять. Это дает четкое представление об эффективности твоего труда или работы всей команды. Задачи у нас у всех разные, а цель одна». На взгляд руководства фирмы, функция планирования на предприятии не нуждается в усовершенствовании.

2.2. Мотивация персонала в кафе «Кают компания»

Опыт управления кадрами кафе «Кают компания» достоин отдельного рассмотрения поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний кадровой политики. Скорее это стиль управления, свойственный японским фирмам, основанный на “Теории Z”.

Уникально так же то, какой подход использует кафе «Кают компания» для анализа и оценки результатов работы каждого сотрудника.

Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене «Кафе «Кают компания»», гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Он служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.

Три основных принципа - уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, единый статус работников.

Первичным элементом управленческой структуры кафе «Кают компания» являются отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным институтом - системой аттестаций и собеседований (САС).Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а так же для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течении года. Статус каждого работника определяется абстрактным “уровнем”,величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению.

Ключевой принцип кадровой политики «Кафе «Кают компания»» - гарантированная пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.

Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус. Хотя в кафе «Кают компания» занято большое число временных сотрудников, работающих по контракту, и к ним отношение компании иное.

Отдел кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики «Кафе «Кают компания»» являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников кафе «Кают компания». По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными. Подобная практика - уникальная находка кафе «Кают компания», и может быть заимствована другими компаниями.

Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для кафе «Кают компания» - основа ее успехов.

Под “уважением к личности” понимается, прежде всего, максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым кафе «Кают компания» удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

Главная роль в проведении кадровой политики в кафе отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых.

САС-ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибалльной шкале. Высшая оценка - “1”.Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.

Для получивших “5”,т.е. “неудовлетворительно” руководитель определяет краткосрочные цели и отестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.

Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длится бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура как для руководителей, так и для подчиненных.

САС - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения.

Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

Уровень сотрудника - технический показатель, связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью.

Уровень представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип выполняемой работы(5-отдел сбыта,6-высшее руководство,7-торговый агент и т.д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника от “рядового исполнителя”(1-3) до “руководителя”(7-9).Однако работник может достигнуть “профессионального уровня”(например 8) ,но при этом не стать руководителем.

Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит, сохраняет способность «Кафе «Кают компания»» к изменению и обновлению. Благодаря этой системе у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут отвечать его желаниям.

Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных. Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, а значит и больший “вес” для компании. Это способствует исключительной мобильности структуры кафе «Кают компания». С другой стороны здесь часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в других компаниях отнимает много сил, а, следовательно, сказывается на производительности.

Сетка заработной платы в «Кафе «Кают компания»» привязана к системе уровней. Но размер денежного вознаграждения, получаемого работником зависит также от его оценки по САС и размера прежней зарплаты.

Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к труду - это САС. Вместе с тем кафе «Кают компания» применяет другие, в том числе материальные формы стимулирования но лишь в качестве косвенных рычагов. Это означает что такие стимулы вводятся post factum, а значит не могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.

То есть все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь поставленных ему целей, причем скорее для самоутверждения, чем для получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности.

Помимо гарантии занятости, сотрудники «Кафе «Кают компания»» видят перспективу личного роста, которая не обязательно связана с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.

Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива. И она реальна практически для любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти должности подбираются из числа работников кафе «Кают компания». Людей со стороны приглашают лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник.

Кафе «Кают компания» предоставляет всем работникам равные возможности. Повышение должно быть связано исключительно с личными заслугами работника. В компании нет ни расовой, ни половой дискриминации.

Однако в последние годы в кафе «Кают компания» появились граждане “первого” и “второго” сорта - т.е. постоянные и временные. Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные сотрудники служат объектом постоянной заботы, временные же нанимаются через посреднические агентства, по принципу низшей платы за услуги - т.е. это дешевая рабочая сила со всеми вытекающими последствиями.

Но долго закрывать глаза на проблему не возможно и ее решение кафе «Кают компания» видит в переходе на новую организационную структуру, которая уменьшит потребность в административном и секретарском персонале. А именно эта категория работников и составляет большую часть временных.

Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с руководством. Отдел кадров следит за тем, чтобы данная связь не нарушалась.

Программа “Говори!”

В рамках этой программы каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря анонимности канал очень популярен, и эти жалобы встречают самое серьезное отношение со стороны руководства.

Программа открытых дверей

Эта программа предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.

Несмотря на то, что данная программа предоставляет работнику большие возможности, чем программа “Говори!”, она менее популярна. Это связано с тем, что в ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере останавливает работника, уверенного, что факты злоупотребления были. Но и руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.

Программа собеседования “через голову” руководства

Согласно этой программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем своего руководителя. Инициатива подобных встреч исходит сверху. Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных.

Проведение данной программы - эффективное средство решения многих вопросов ведения кадровой политики, но отнимает много времени. В связи с этим в последние годы она не применяется.

Опросы общественного мнения

Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Периодичность опросов - раз в два года. Опросы анонимны.

Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни кафе «Кают компания» - от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т.д. Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

Назначение опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос - главный способ для кафе «Кают компания» предотвратить отрыв руководства от реальной жизни.

Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях. А в крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ.

2.3. Организация деятельности кафе (создание организационной структуры управления)

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз.

Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составить конкретные правила.

При разработке структуры кафе «Кают компания» было осуществлено деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности: главный инженер, начальник производства, зам. по снабжению и транспорту, зам. по персоналу, менеджер отдела рекламы, менеджер коммерческого отдела.

Определены должностные обязанности как совокупность определённых задач и функций и поручено их выполнение конкретным лицам. В некоторых случаях, связанных с производственной необходимостью, руководство разрабатывает конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Во всех отделах разработаны положения, в которых определены взаимоотношения подразделений друг с другом.

Появившаяся в итоге разработки организационная структура кафе «Кают компания» – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют условия.

Организационную структуру кафе «Кают компания» можно изобразить следующим образом.

Организационная структура кафе «Кают компания» включает следующие отделы

• Отдел маркетинга

• Торговый отдел

• Бухгалтерия

•АХО

Деятельность отдела маркетинга заключается в организации процесса организации торговли конкурентоспособной продукции, организации эффек­тивной системы сбыта, проведении гибкой ценовой политики, управлении про­движения товаров.

Задачами отдела маркетинга в области стимулирования продаж являет­ся создание у потребителей мощных эмоциональных стимулов к покупке Их решение направлено на то, чтобы:

1. Дать необходимую информацию потенциальным потребителям о но­вых товарах через средства массовой информации и рекламу.

2. Использовать разнообразные средства стимулирования объемов и кратности покупок.

3. Повышать имидж предприятия.

Торговый отдел занимается непосредственно процессом торговли то­варами. Он состоит из заведующих отделами, продавцов и кассиров-контролеров.

В обязанности заведующих отделов входит контроль за соблюдением правил торговли, а также за культурой обслуживания покупателей.

Заведующие отделами являются, материально ответственными лицами за прием, учет и сохранность товаров.

Продавцы осуществляют непосредственно отпуск товаров покупате­лям.

На предприятии разработаны должностные инструкции и положения об отделах, которые являются важнейшими элементами системы менеджмента, регламентирующие права, обязанности, правила взаимодействия органов управления.

Содержание должностной инструкции менеджера включает:

1. Общие положения.

2. Объем работы и ее качество.

3. Принципы, которыми должен руководствоваться менеджер, методы решения задач.

4. Права и ответственность.

5. Взаимодействие с другими подразделениями, руководством, подчи­ненными.

6. Требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки

Поскольку одна из главных целей любого коммерческого предприятия - получение максимально возможной прибыли, оно должно планировать и управлять процессом маркетинга. Маркетинг - специфический элемент системы управления предприятием.

Маркетинговый отдел имеет следующую структуру:

Его главные задачи:

• - получение необходимой информации о рынке и его участниках,

• - планирование выпуска и реализации продукции,

• - разработка системы ценообразования;

• - организация поставок и распределения готовой продукции;

• - составление прогноза расширения сбыта и увеличения сферы охвата рынка.

Управление маркетингом на кафе «Кают компания» осуществляет отдел мар­кетинга. В его состав входят два специалиста и руководитель отдела . Структура отдела по существу еще не сложилась. Он занимается планированием и осуществлением сбыта, разработкой наиболее эффективной сбытовой политики, важным составным элементом которой является ценовая стратегия, включающая методы и формы расчетов с потребителями, условия платежей, разрабатывает меры по совершенствованию управления и организации производства. Два специалиста работающих в отделе отвечают за следующие направления :

Организация спроса и сбыта продукции;

Организация рекламы.

Отдел маркетинга выполняет весьма ограниченный круг маркетинговых функций:

· изучение товарного рынка,

· реклама,

· сервисное обслуживание покупателей;

· гибкая ценовая политика.

Таким образом, на предприятии имеются несколько отделов. Например, торговый отдел, руководит всеми продавцами и товароведами предприятия; отдел маркетинга руководит всеми консультантами предприятия и т.д. Такая структура является функциональной.

Как было отмечено выше в контрольной работе, она имеет ряд достоинств и недостатков.

Достоинства:

o высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функ­ций. Это говорит о том, что на предприятии имеется четкое разделение труда. Каждый работник имеет свои обязанности и функции, которые выполняет непосредственно он. Это повышает качество управления и результатов деятельности.

o освобождение линейных ме­неджеров от решения некоторых специальных вопросов. Данный пункт вытекает из вышеизложенного.

o уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Опять же это связано, с тем, что на предприятии каждый работник выполняет небольшое количество операций, что снижает возможности ошибок работников.

Одной из самых значимых внутренних проблем является недостаточная заинтересованность сотрудников различных отделов в совершенствовании и доведении продукта. Взаимоотношения между рядовыми сотрудниками тесно взаимодействующих между собой отделов зачастую слишком формализованы, и, несмотря на бюрократичность, система взаимодействия отделов нечетко работает, когда дело касается конкретного продукта, отсюда сложности с контролем за выполнением мероприятий, связанных с продуктом.

Каждый участник процесса «проектирования - сбыт» по-своему воспринимает проблемы, и по-своему пытается их решать( хорошо если пытается). Проблемные задачи формируются не «от потребителя», и это обуславливает проблемы с конструкцией, технологией, контролем качества, а значит и со сбытом.

Рассмотрим подробнее схему взаимодействия служб по звеньям.

1. «Маркетолог - конструктор». Конструктор является «творцом и создателем» продукта, опирается исключительно на свой жизненный опыт при проектировании новой и совершенствовании серийной продукции, не получает поддержки со стороны специалиста по изучению рынка.

2. «Конструктор - технолог». Отношения характеризуются слабой взаимосвязью, при решении спорных вопросов однозначно превалирует мнение технолога, а отсюда незаинтересованность технологической службы в точном исполнении конструкции (подразумевает стремление к работе «под себя», а не в соответствии с требованиями конструктора).

3. «Технолог - производственник». Просматривается ориентация на максимальное упрощение технологии без какого-либо экономического обоснования, а значит, зачастую потери от ухудшения эксплуатационных свойств товара начинают превалировать над выгодой от удешевления производства.

4. «Производство - сбыт». Очень громоздкий и инертный односторонний канал передачи информации, данные из отдела сбыта проходят длинную цепочку вплоть до высшего руководства, чтобы спуститься на ту же горизонталь, но уже в производственные отделы.

5. «Сбыт - клиент». Сложная цепочка взаимоотношений, требующая значительных затрат времени и энергии.

6. «Клиент - маркетолог». Отношения характеризуются слабой взаимосвязью.

Следовательно, на предприятии необходимо четкое определение характера соподчиненности между звеньями организации. На данную задачу проектирования организационной структуры управления предприятия необходимо обратить наибольшее внимание. Именно здесь будет проведено кардинальное изменение подчиненности всех звеньев управленческой структуры.

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством «вертикального» разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других.

Руководители высшего звена, сами иногда звонят клиентам или выходят в зал, для того чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Именно укрупнение кафе «Кают компания» потребовало изменений в структуре управления. На принципе разделения управленческой работы и неуправленческой, а также принципе делегирования полномочий строится работа кафе «Кают компания». В схему управления было введено дополнительное звено – начальники отделов, которые теперь координируют работу. С директора были сняты решение несущественных вопросов, которые не влияют на стратегию корпорации, что позволило сосредоточить и активизировать действия по реализации миссии кафе «Кают компания».

2.4. Осуществление контроля за деятельностью кафе

Кафе «Кают компания» специализируется на предоставлении услуг общественного питания. Учитывая серьезность ее задач, удивительно наблюдать отсутствие в ней видимого порядка. Многие сотрудники щеголяют в гавайских рубашках и не расстаются с аудиоплеерами, создавая себе шумовой фон на рабочих местах. В торговом зале предприятия каждый может порадовать себя неторопливой беседой с коллегами. Менеджеры предприятия избегают чрезмерного контроля. «Правда состоит в том, что все мы совершенно никудыш­ные менеджеры, — утверждает начальник по торговому отделу. — Может быть, мы вообще не менеджеры».

Менеджмент сознательно делегирует сотрудникам важные направления ответственно­сти. Подход кафе «Кают компания» заключается в осторожном отношении к служебным памяткам и директивам, «писанным» политике и процедурам. Философия руководства к действию, как выражается наш генеральный директор Никита Волков, заключается в следующем: «Каждый из нас желал бы любить свою работу, своего босса и свою компанию. Каждый хотел бы спра­виться с порученным ему делом. Вы обязаны предоставлять людям право голоса в их деле Вы должны давать им кусочек пространства для действия и шанс отличиться».

Культура предприятия подвижна и неформальна, но это вовсе не означает утрату контро­ля. Сотрудники не связаны традиционными правилами, но групповые нормы и культура компании побуждают их к достижению высоких стандартов качества. Менеджер наде­ется, что каждый сотрудник создает качественную продукцию, предоставляет потребите­лям высококлассное обслуживание и делает все это быстро. Возможно, данная практика покажется вам необычной, но, как сказал один бывший сотрудник кафе «Кают компания»: «Помилуйте, это работает».

В компании по инициативе ее владельцев внедрены системы прогнозирования и приоб­ретения земельных участков, а также долгосрочное планирования ресурсов, Компьюте­ризированная система грузовых операций и карты статистического контроля над процессом обеспечивают менеджмент и наемных работников всех уровней средствами измерения результатов деятельности в ключевых сферах, в том числе размещении ресур­сов, обслуживании потребителей и поставках.

Систему обратной связи компании кафе «Кают компания» можно считать непревзойденной. В дополнение к знаменитым «отчетным картам», с помощью которых потребители опреде­ляют производственные показатели компании, принятая в компании система отчетности позволяет получить детальное описание продукции/услуг.

Такие формы контроля фирмы позволяют ей поддерживать на высшем уровне качество продукции, сохраняя значительную долю рынка, несмотря на несколько высокие, чем у конкурентов цены.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

· Функции управления — это определенный вид деятельности людей по управлению предприятием (трудовым коллективом, производством). Они характеризуют содержание управленческого труда, задачи, решаемые коллективом предприятия по его управлению и выделяются (или объеди­няются) в связи со сложностью производства и производственной струк­туры, с необходимостью разделения и кооперации труда в сфере управле­ния. Различают общие, конкретные и специальные функции управления.

· Необходимым и важнейшим условием эффективной работы сотрудника в организации является его мотивация. Мотивация реализуется через систему потребностей.

· Необходимость учета тех или иных потребностей зафиксированных в содержательных и процессуальных теориях, представителями которой являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер, Л Выгодский. Наиболее прогрессивна теория Л. С. Выгодского, утверждающая существование одновременно двух групп потребностей.

· Обобщенная теория мотивации должна быть построена с учетом реализации потребностей на уровне регулирования (первичные потребности), адаптации (более высокие потребности), самоорганизации.

· Менеджмент четко опреде­ляет и честно, не ущемляя ничьих прав, распределяет заслуженное сотрудниками за выполнение рабочих заданий вознаграждение. Кроме того, менеджеры прекрасно понимают, что если заслуги работников будут оставлены без внимания, воздей­ствие на их поведение будет не менее сильным, но со знаком «минус». Теории мотивации (теории содержания, процессов и подкрепления) широко применяются в различных странах мира и, в частности, в РБ и России.

· Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

· Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

· Эффективность методов управления связанных с оценкой результатов деятельности каждого работника (принципы “Теории Z”) постепенно подтверждается опытом как зарубежных, так и белорусских предприятий. Однако те методы аттестации, которые применяются у нас в стране еще очень несовершенны, а ведь, когда от результатов аттестации будет зависеть ежегодное колебание заработной платы, то эти результаты окажутся в центре самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных конфликтов. Надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится. Опыт кафе « в данном направлении уникален тем, что существующая там система САС позволяет не только сократить элемент субъективности, но и главное - понять, в какой мере поведение работника зависит от него самого, а в какой - от позиции руководителя. Одновременно САС выступает в роли главного стимула, мотивирует работника на выполнение задания не столько ради вознаграждения, сколько для самоутверждения и поднятия его статуса в компании.

· Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Полярные стратегии (“Теория X” и “Теория Y”) были сформулированы Д.Макгрегором. У. Оучи добавил к ним “Теорию Z”.Большинство популярных методов рациональной мотивации основано на принципах одной из этих теорий. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

· Генеральный директор кафе «Кают компания», уверен, что своим успехом ею компания обязана есте­ственному стремлению людей к новым и новым победам. Работа АО тяжелая, шумная и грязная (предприятие предоставляет услуги общественного питания в кафе на Минском море). Но директору удалось построить чрезвычайно успешную компанию Его фило­софия формулируется следующим образом «наилучший, самый эффективный и самый прибыльный способ работы — предоставление сотрудникам возможности самостоятель­но определять будущее предприятия и получать часть прибыли (и в дни поражения, и на волне удачи).

· На взгляд руководства фирмы, функция планирования на предприятии не нуждается в усовершенствовании.

· Организация как функция управления обеспечивает упо­рядочение технической, экономической, социально-психологи­ческой и правовой сторон деятельности гостиницы. Она наце­лена на систематизацию деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то посредством этой функции определяется, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого их количества и какие для это­го потребуются средства.

· В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактических достигнутых результатов с запла­нированными.

· Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

· Одной из самых значимых внутренних проблем является недостаточная заинтересованность сотрудников различных отделов в совершенствовании и доведении продукта. Взаимоотношения между рядовыми сотрудниками тесно взаимодействующих между собой отделов зачастую слишком формализованы, и, несмотря на бюрократичность, система взаимодействия отделов нечетко работает, когда дело касается конкретного продукта, отсюда сложности с контролем за выполнением мероприятий, связанных с продуктом.

· На предприятии необходимо четкое определение характера соподчиненности между звеньями организации. На данную задачу проектирования организационной структуры управления предприятия необходимо обратить наибольшее внимание. Именно здесь будет проведено кардинальное изменение подчиненности всех звеньев управленческой структуры.

· Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством «вертикального» разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Акулич И.Л., Герчиков И.З. «Маркетинг: Учебное пособие» - Мн: 2003, стр. 397.

2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех . - М.: Знание, 1994.с. 256.

3. Дурович А.П. «Маркетинг в туризме: Учебное пособие», Минск 2003, стр. 496.

4. Кабушкин Н.И. «Менеджмент гостиниц и ресторанов: учебник/Н. И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. – 3- ее изд., перераб. И доп., Минск 2002., с. 118.

5. Коршунов Н.В. “Организация обслуживания в ресторане” М, высшая школа 1976г.с. 241.

6. Кристофер Энертон-Томас “Ресторанный бизнес” - М, “Росконсульт” 1999г.с.89.

7. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . - М.: Россмен, 1995. с. 47.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1996.с.236.

9. Санталайнен Т., Поренне П. “Управление по результатам”. Москва, 1994. с. 59.

10. Федько В.П., Федько Н.Г. «Основы маркетинга: 100 экзаменационных ответов». – Ростов – на – Дону: 2002, стр. 448.

11. Цандер Э. “Практика управления”. Москва, 1993г. с. 56.

12. Якокка Л. Карьера менеджера. Тольятти: Издательский дом "ДОВГАНЬ", 1997. с. 265.

13. Мескон.М. "Основы менеджмента" Издательство "Дело" Москва. 1999г. с. 36

14. Плошай И.В."Организация техника и управление" "Экономика" Москва 1980г. с. 99.