Отчет по практике: Отчет по практике в ЗАО Канавинское дорожно-эксплутационное предприятие

Содержание.

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Описание ЗАО «Канавинское дорожно-эксплутационное предприятие»….5

2. Анализ набора, отбора и найма персонала в ЗАО «Канавинское

дорожно-эксплутационное предприятие»………………………………………8

3. Основные направления совершенствования системы набора, отбора

и найма персонала в фирме………………………………………………….......12

3.1 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию

набора персонала…………………………………………………………….12

3.2 Меры по совершенствованию отбора персонала………………………….14

3.3 Направления совершенствования найма персонала………………………17

Заключение………………………………………………………………………. 20

Список использованной литературы…………………………………………… 21

Приложение: Информационное письмо об учете в ЕГРПО…………………...22

Введение

В период с 31 мая по 03 июня 2010 года я проходила практику в ЗАО «Канавинское дорожно-эксплутационное предприятие».

Предприятие ЗАО «Канавинское дорожно-эксплутационное предприятие»- закрытое акционерное общество. Учредительным документом ЗАО является устав. Высшим органом управления АО является общее собрание акционеров.

Во главе ЗАО стоит директор, который осуществляет текущее руководство деятельностью общества.

Дорожно-эксплуатационное хозяйство России представляет собой единый производственно-хозяйственный комплекс, включающий все автомобильные дороги общего пользования, а также более 3 тыс. предприятий и организаций различных форм собственности, которые занимаются их строительством, ремонтом и содержанием.

Предприятия дорожно-эксплуатационного хозяйства имеют свои отличия, не характерные для предприятий других секторов экономики. Ключевая особенность заключается в том, что основным инвестором и заказчиком для них выступают государственные организации: муниципальные, региональные и федеральные органы управления. К другим отличиям относятся четко выраженная сезонность работ, индивидуальность каждого вида работ и услуг в зависимости от природно-климатических и горно-геологических особенностей местности, наличие собственных вспомогательных производств и то, что все работы выполняются на основе договоров подряда.

В данной работе я бы хотела рассмотреть тему управления персоналом – которая является одной из самых сложных областей человеческой деятельности. В ней проявляются межличностные отношения людей, объединенных производственным процессом. Основной составляющей концепции управления персоналом является формирование трудового коллектива. Именно люди являются главным объектом управления в организации. Без персонала не будет и самой организации. Это та основа, на которой только и возможно добиться успеха в современных рыночных условиях. Высшей ценностью любой организации является человек, от него зависит эффективное функционирование любой организации.

1. Описание ЗАО «Канавинское

дорожно-эксплутационное предприятие»

ЗАО «Канавинское дорожно-эксплутационное предприятие» было организовано 12 октября 2010 года. Является коммерческой организацией, действующей на основании законодательства РФ и устава. Высшим органом управления АО является общее собрание акционеров, их число не должно превышать пятидесяти. Во главе ЗАО стоит директор, который осуществляет текущее руководство деятельностью общества. К компетенции общего собрания акционеров относятся утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков общества и распределением прибылей и убытков.

Исполнительный орган общества является единоличным.

Основные целью и задачей предприятия являются:

- получение максимальной прибыли в интересах акционеров предприятия на основе улучшение качества работы и снижение затрат на выполнение;

- участие в социально-значимых программах города и района;

- обеспечение рабочими местами населения;

Общество является организацией которая:

- имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом;

- может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в остисуде;

- имеет самостоятельный баланс;

- имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а так же зарегистрированный в уставном порядке товарный знак и другие средства индивидуальной идентификации;

- круглую печать, содержащую полное фирменное название Общества и указание на место его нахождения, на русском языке.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законодательством РФ, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Основными видами деятельности Общества являются:

- содержание, производство и ремонт дорог;

- обеспечение санитарно-гигиенического состояния дорог;

- проведение работ по охране окружающей среды;

- проведение мероприятий по благоустройству и содержанию территорий;

- капитальный ремонт дорожных покрытий;

- земляные работы;

- заготовка, переработка и реализация лома черных и цветных металлов;

-содержание стоянок автотранспорта;

- транспортные услуги;

- строительно-монтажные работы;

- оптово-розничная торговля;

- торгово-закупочная деятельность;

- маркетинговая деятельность;

- выпуск продукции производственно-технического назначения;

- производство товаров народного потребления;

- посредническая и иная коммерческая деятельность;

- инвестиционная деятельность;

- внешэкономическая деятельность;

- прочие виды деятельности, не запрещенные законом.

Органами управления Общества являются:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- генеральный директор;

- правление.

Совет директоров, генеральный директор, ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров, в порядке предусмотренным Уставом и положениями об общем собрании акционеров, совете директоров, ревизионных комиссиях. Правление утверждается советом директоров по представлению генерального директора.

Генеральный директор выполняет функции председателя правления.

Источниками формирования имущества Общества являются:

- уставный капитал;

- доходы, полученные от хозяйственной деятельности;

- доходы от ценных бумаг;

- кредиты банков;

- поступления от деловых партнеров в порядке долевого участия;

- безвозмездные и благотворительные взносы, пожертвования, безвоздмезная финансовая помощь, спонсорская помощь;

- иные источники, не запрещенные действующим законодательством РФ.

2. Анализ набора, отбора и найма персонала в

ЗАО «Канавинское дорожно-эксплутационное предприятие»

Набор сотрудников в ЗАО «Канавинское дорожно-эксплутационное предприятие» осуществляется начальником отдела кадров.

Перед отделом кадров стоят следующие цели:

· обеспечение предприятия квалифицированными сотрудниками;

· обучение вновь принимаемых сотрудников;

· медицинское и социальное страхование сотрудников;

· расчет заработных плат, компенсаций и обеспечение льготами;

· создание комфортных условий труда для каждого сотрудника предприятия;

Перед тем как начать процесс набора, чётко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым.

Источниками привлечения персонала в ЗАО «Канавинское дорожно-эксплутационное предприятие» в большей степени являются внутренние (из работников организации), и в меньшей – внешние (люди, до того никак не связанные с организацией). К используемым источникам привлечения персонала из перечисленных в теоретической части проекта относятся:

1. Продвижение собственных сотрудников.

2. Использование собственных сотрудников, как агентов по поиску.

3. Прежние сотрудники.

4. Образовательные учреждения.

5. Клиенты и поставщики.

Отдел кадров особенно пристальное внимание уделяет набору кадров таких специальностей, как заместитель директора, инженер, бухгалтер, экономист так как от их ответственного отношения и квалифицированного труда зависит благополучие предприятия.

Ежегодно сотрудники данных специальностей направляются на курсы повышения квалификации.

Вновь принимаемые сотрудники данной категории подвергаются тщательному изучению их биографий, послужного списка, квалификационного уровня посредством изучения рекомендательных писем, резюме, трудовой книжки, документов об образовании, направляются на медицинскую комиссию и затем, зачисляются в штат предприятия ЗАО «Канавинское дорожно-эксплутационное предприятие».

Цель отбора: создать первичное представление о степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию; выбрать кандидата для замещения вакантной должности.

На предприятии применяется методика учёта деловых и личностных характеристик. Цель: получить необходимую и достаточную информацию о кан­дидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него.

При отборе начальник отдела кадров выбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы на предприятии.

Основной проблемой в компании при отборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но начальник отдела кадров прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить потенциального работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными.

В дальнейшем будущим непосредственным руководителем проводится проверка на знание дела, которая определяется описанием рабочего места. Проверяется, насколько претендент знает и понимает предстоящую работу.

На основании результатов проведения собеседования и согласования данной кандидатуры с руководством организация принимает оконча­тельное решение о найме. При положительном решении с кандидатом заключается трудовой договор. Работник приступает к выполнению своих непосредственных обязанностей, описанных в соответствующей должностной инструкции.

Принципиальным образом расширяется диапазон и содержание требований к профессиональным качествам работника. К общепринятым в настоящее время требованиям: четкой дисциплине, высоким исполнительским качествам, ответственности, инициативе в самом труде добавляются также как самомотивация, гибкость, организаторские способности, готовность и к профессиональному развитию, умение ставить и решать проблемы, распределять время, соизмерять темп работ, готовность действовать в экстремальных ситуациях, здравый смысл, бережливость, доброжелательность и др.

Когда кандидат выбран, он извещается о принятии положительного решения о приеме его на работу и приглашается для заключения трудового договора. Если кандидат отвечает согласием выйти на работу на предложенных условиях, поиск других претендентов прекращается. В отдел управления персоналом он представляет следующие документы: паспорт, трудовую книжку, страховое свидетельство государственного пенсионного страхования, документы воинского учета и документы об образовании. На этой стадии кандидат превращается в сотрудника компании и начинает работу с прохождения

испытательного срока. После этого руководитель подразделения определяет ему рабочее место и процедуру адаптации.

Таким образом, после принятия решения о приеме на работу отдел кадров юридически закрепляет трудовые отношения между новым работником и компанией. На данной стадии готовится и подписывается трудовой договор и издается приказ о приеме на работу. Испытательный срок, как правило, устанавливается всем впервые принимаемым работникам одинаковый – 3 месяца.

На рассматриваемом предприятии можно выделить ряд недостатков в процессах найма, отбора, подбора персонала и расстановке по рабочим местам. В следующей главе настоящей работы предлагаются рекомендации и мероприятия по их устранению и усовершенствованию работы по набору, отбору и найму персонала.

3. Основные направления совершенствования системы набора,

отбора и найма персонала в фирме

3.1. Разработка рекомендаций и мероприятий

по совершенствованию набора персонала

Прежде всего, общая кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законо­дательства, равенство и отсутствие дискриминации.

В рамках кадрового планирования должны решаться задачи обеспечения организации рабочей силой необходимой численности и качественного, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений.

Потребность в кадрах организация должна удовлетворять в процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. При этом должны учитываться будущие организационные и кадровые изменения, увольнения, перемещения, уходы на пенсию, окончания сроков срочных трудовых договоров (контрактов). Осуществляя набор кадров, служба управления персоналом должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, так и избытка.

Для обеспечения эффективности процесса привлечения кандидатов отделу управления персоналом предстоит решить ряд задач:

1) Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре компании.

2) Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.

3) Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за данную компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет компания – на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т.д.

Набор должен начинаться с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.

Как показал анализ организации набора персонала в ЗАО «Канавинское дорожно-эксплутационное предприятие» при появлении вакансии в первую очередь объявляется внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашаются к участию в конкурсе кандидаты со стороны. Это, на мой взгляд, правильная политика набора кадров, способствующая улучшению морального климата в коллективе и укреплению веры сотрудников в свою организацию. Необходимо только более четко определить процедуру проведения внутреннего набора.

В то же время анализ системы набора сотрудников в ЗАО «Канавинское дорожно-эксплутационное предприятие» показал, что неоправданно мало используются такие внешние источники набора персонала, как самостоятельный поиск через средства массовой информации.

Однако, в отличие от использования внутренних источников набора персонала и некоторых видов внешних источников (через СМИ, службы занятости населения), обращение к кадровым агентствам – дорогостоящий метод. За подбор одного подходящего кандидата некоторые частные рекрутинговые агентства могут потребовать 25-30% его годовой заработной платы. Поэтому пользоваться их услугами, на мой взгляд, целесообразно при поиске кандидатов на руководящие должности, от которых позже будет зависеть успех компании.

При организации набора персонала в фирме необходимо помнить, что не только компания оценивает будущего сотрудника. Работник тоже оценивает компанию с точки зрения соответствия содержания предлагаемой ему работы, условий и режима труда, оплаты его личным ожиданиям и реальным возможностям. Ведь не только работник может не устроить компанию, но и компания тоже может не устроить работника.

Таким образом, можно сделать вывод, что объективная и всесторонняя оценка на начальной стадии подбора персонала поможет избежать конфликтов и недоразумений в дальнейшем. К тому же во многих случаях это экономит время компании на просмотр кандидатов. Предотвратить ошибку легче, чем ее исправить.

3.2. Меры по совершенствованию отбора персонала

На основании проведенного во второй главе анализа можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы отбора персонала в фирме.

Проверка претендента должна проводится в первую очередь с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседова­ний, тестирования и ряда других методов.

На мой взгляд, при отборе персонала в фирме необходимо более широко использовать тестовые методики, которые в комплексе с применением других методов позволяют оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость вни­мания, зрительную память, владение смежными операциями, анали­тичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности. Кроме того, применение тестов позволяет повысить обоснованность принимаемых при отборе решений.

Для повышения эффективности данного метода необходимо соблюдать следующие требования:

- тщательно обосновывать целесообразность применения тех или иных видов тестирования;

- проводить предварительную оценку эффективности проведения тестирования на основе подхода «затраты / результаты»;

- не использовать результаты тестирования в качестве единственного критерия при принятии решения о приеме на работу, а качестве дополнения к основным методам отбора;

- обеспечивать одинаковые условия тестирования для всех кандидатов. Тестирование, с целью его максимальной эффективности целесообразно проводить несколь­ко раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку они могут быть неодинаковыми.

При отборе сотрудников для замещения должностей, требующих особенно высоких профессиональных качеств, должна применяться конкурсная система отбора кадров.

Решение о приеме кандидата на работу является важнейшим моментом процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и при этом следует принять все необходимые меры для того, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная система анализа результатов, полученных на всех этапах отбора. Такая система оценки кандидатов должна обладать следующими характеристиками:

· она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

· она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

· она должна помогать работникам фирмы, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;

· она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование коли­чественных показателей (оптимально 5—6), сочетать письменные и устные задания. Результаты оценки можно представить в виде таблицы (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Оценка пригодности кандидата

В любом случае отбор персонала в фирме должен быть основан на принципах внимательного и доброжелательного отношения ко всем обратившимся кандидатам, в том числе и тем, кто не подошел для работы в организации. Ведь сегодня эти люди пришли устраиваться на работу, завтра они могут оказаться партнерами данной организации. Поэтому необходимо всем обратившимся кандидатам сообщать о принятых в отношении этих кандидатов решениях. Приняв отрицательное решение, нужно как можно раньше сообщить кандидатам об отказе.

На каждом этапе процесса отбора, включая собеседование, необходимо вести записи, важность которых трудно переоценить. Это полезно в любом случае, и особенно в свете современных законов о занятости, непосредственно определяющих отношения между работодателем и работниками. Если какой-либо кандидат на любой стадии процесса отбора заявит о прямой или косвенной дискриминации, главной защитой будут письменные свидетельства и документы в поддержку решения как справедливого и обоснованного. Важно, чтобы записи содержали детали процесса отбора на основе согласованных требований и причины отказа в приеме на работу. Желательно хранить копии всей относящейся к делу документации по крайней мере до того времени, пока у прошедших отбор кандидатов не кончится испытательный срок. Однако следует помнить, что лучшей защитой являются справедливые и обоснованные действия.

Таким образом, выбор методов отбора должен определяться в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом отбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации каждого этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

Методы оценки кандидатов, которые проанализированы в настоящем дипломном проекте, безусловно, не являются единственно правильными и дающими стопроцентный результат: такого рода результата не дает ни один метод. Однако можно подобрать наиболее подходящий для данной конкретной организации инструментарий, постепенно определить, что лучше получается и больше нравится, а затем применять это на постоянной основе.

3.3. Направления совершенствования найма персонала

На основе анализа, проведенного в настоящем данной работе, можно сделать ряд выводов и сформулировать следующие предложения по усовершенствованию системы найма персонала на предприятии.

· После того, как кандидат выбран, целесообразно, чтобы отдел кадров направил ему предложение о найме в письменном виде. Письмо-предложение должно содержать в себе описание условий работы: дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п.

· При найме персонала нужно обратить внимание нового работника на его слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловых качеств.

· Руководству кампании необходимо обязательно представлять новичков трудовому коллективу и на таких встречах новичков надо ознакомить с общими целями, структурой, традициями, историей и достижениями организации.

· В процессе найма работника должно происходить окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений.

· Для компании, на мой взгляд, было бы оптимальным разрабатывать свою собственную адаптационную программу под свою же корпоративную культуру. Это позволит упростить, в первую очередь, адаптационные программы, сделав в них упор, главным образом, на постепенное усвоение новичком корпоративных традиций фирмы, ее ментальности, понимания им целевых сверхзадач предприятия.

· При приеме на работу каждого нового сотрудника для проверки соответствия работника его обязанностям целесообразно устанавливать испытательный срок, желательно всем одинаковый. Срок испытания необходимо оговаривать в прика­зе о приеме на работу. Применение испытательного срока дает компании возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения должен уделять особое внимание кандидату и оценивать его с точки зрения потенциала работы в данной должности. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель, - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Найм персонала является заключительной фазой поиска и отбо­ра персонала. Именно на данном этапе происходит окончательное вы­яснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно должно основываться на строгом соблюдении законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений, а также корпоративных правил организации.

Заключение

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Потребности организации в персонале могут изменяться не только в сторону увеличения, но и сокращения. В этом случае руководство вынуждено принять меры по сокращению численности сотрудников. Как правило, увольнения крайне негативно сказываются на организации, поэтому, прежде чем начать увольнять сотрудников, организация должна попытаться использовать другие методы сокращения численности. Если же увольнения все-таки неизбежны, они должны быть проведены с соблюдением принципов справедливости и уважения к покидающим компанию работникам.

Оптимизация области найма персонала позволяет суще­ственно сократить затраты на эту работу, сделать найм своевре­менным, результативным, надежным, экономичным, простым и удоб­ным.

Список использованной литературы

1. Учебная программа практики менеджмента по специальности: 080507

«Менеджмент организации». – Н.Новгород. гос. архит. – строит. университет, 2005. – 11 с.

2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 554 с.

3. Гражданский кодекс Российкой Федерации. М., 2005. – 390 с.

4. Захаров В.Я. Управление персоналом: Учебное пособие. – Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т, 2005. – 109 с.

5. Процедура отбора кандидата // Справочник кадровика. – М., 2002. - №4.

6. Служба кадров и персонал. Журнал для работников кадровых служб, руководителей всех уровней. – Индекс 71330, Служба кадров, 2006, №3, 1-128.

7. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учеб.: - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. – 160 с.