Переговоры.
Серьезные проблемы в кросс-культурном деловом контакте могут возникнуть от незнания обыденных манер и обычаев в еде, свободной беседе,проявлениях гостеприимства. Знание дипломатического протокола, аккумулирующего многовековой опыт общения представителей разных культур, позволяет решить многие проблемы. Тем не менее в непосредственном межличностном контакте деловых людей, когда многое зависит от личного доверия, каждая неловкость может породить не только легкий комизм, но и вызвать серьезное недоразумение, а то и обиду.
Подобные неловкости могут усугубляться незнанием истории других стран. Так, дарить полякам на память о Санк-Петербурге миниатюру памятника А.В.Суворову можно только либо по вопиющему историческому невежеству, либо из сознательного желания глубоко обидеть партнеров- ни то, ни другое отнюдь не способствует развитию отношений.
Серьезные проблемы возникают при переговорах сторон с разными деловыми культурами. «Участвуя в переговорах и видя хорошо одетых людей ,вежливо прислушивающихся к нашим замечаниям, людей, чьи перьевые ручки зависли над блокнотами , точно такими же, как и у нас, а портфели и калькуляторы отмечены знакомыми торговыми марками, мы склонны думать, что они видят то же , что и мы, слышат то , что мы говорим, и понимают наши намерения и мотивы. Скорее всего, они по началу исходят из тех же наивных допущений, ибо тоже еще не видят, что скрыто под космополитическим лоском. За ним, однако, функционируют два разных менталитета, заявляющих о себе на разных языках, подчиняющихся разным нормам и ,конечно, ориентированных на разные цели. Люди разных культур любят своих детей, приходят в гнев при несправедливости, боятся сил, готовых их уничтожить, хотят, чтобы к ним лучше относились, признательны за доброту и поддержку. Это уже основа для взаимопонимания, но затем начинается специфика проявлений этих чувств, определяемая усвоенной национальной культурой и прочими ценностями идентификации. И именно на этой почве произрастает не просто неготовность принять чужую точку зрения, но и даже неспособность ее понять.
Собственные стереотипы могут порождать ложные оценки. Так ,нежелание французской стороны идти на компромисс говорит нам об упрямстве. В действительности же французы не видят смысла в компромиссе, поскольку их логика не была опровергнута. Или же японские партнеры не могут, как нам кажется, принять решение , тогда как на самом деле решение ими уже принято до встречи, и они рассматривают переговоры как удобный случай изложить его без изменений. Или мексиканские представители фирмы вкладывают, на наш взгляд, слишком много личного и ведение переговоров, в реальности же эта позиция отражает их высокое положение во властных структурах у себя на родине.
Следует помнить, что стратегические цели переговоров, система приоритетов в различных деловых культурах различны. Если взять для примера три национальные деловые культуры — американскую, японскую и какую-либо латиноамериканскую, представляющие три основные типа культур, то ранжирование целей переговоров для них может выглядеть следующим образом:
Таблица 1. Цели переговоров.
| Характеристика
|
США
|
Япония
|
Латинская Америка
|
| Отношение к сделке
|
Текущая сделка.
|
Текущая сделка.
|
Текущая сделка.
|
| Отношение к выгоде
|
Кратковремен
ная выгода и
быстрый рост.
|
Обеспечение
раздела
рынка.
|
Личный престиж руководителя делегации.
|
| Отношение к прибыли
|
Значительная
прибыль.
|
Долговремен
ная прибыль.
|
Национальное достоинство.
|
| Отношения с партнером
|
Отношения с партнером.
|
Гармоничные
отношения.
|
Долговременные отношения.
|
Проблемой является и тактика ведения переговоров. Каждая из сторон имеет свои критерии ведения переговоров. Для представителей моноактивных культур время — деньги, поэтому они проявляют нетерпение, если партнеры задерживаются на деталях, не торопятся предъявить свои условия. Другую же сторону, особенно, если она придерживается полиактивной или реактивной деловой культуры, будет раздражать такой напор и упрощенный подход. Для них будут обязательны демонстрация уважения в речи и действиях, необходимы почетный прием, роскошный банкет и подношение подарков.
Следует помнить, что ожидания на переговорах у участников с различными национальными деловыми культурами обычно весьма разнятся и связаны с настроем на начало сотрудничества и умением слушать партнера.
Так, например, деловые партнеры из Германии, Финляндии, Великобритании, Франции отдают предпочтения формальному представлению своей команды, при этом не откажутся от чашки кофе. Французы еще минут 15 отдадут светской беседе. Японцы предпочитают формальное представление участников, рассаживают их по местам согласно протоколу, налаживанию контактов способствует обмен любезностями зазеленым чаем. Внезапный знак старшего по положению в команде говорит о начале переговоров.
Информационное представление с шутками и за чашечкой кофе предпочитают представители США, а испанцы и итальянцы неформальное [.Начало со светской беседой о футболе и семейных делах используют как ; время, пока соберутся все участники. Интервал времени представления ^участников у немцев, финнов, американцев (на неформальное представление)— до 5 минут.
Представители Великобритании отводят формальному представлению со светской беседой 15 минут, японцы — до 20 минут, а итальянцы и Испанцы со своим отношением ко времени — до 30 минут.
Табл.2. Особенности восприятия собеседника.
США
|
Финляндия
|
Средиземно-морские страны
|
Арабы
|
Франция
|
Япония
|
Германия
|
| Слушают, ожидают, что товар будет рекламироваться. |
Терпеливо слушают, не перебивая.
|
Слушают, наблюдают за партером, ожидают образного восприятия партнера, думают о своем. |
Опираются на факт, оборонительная позиция, ориентированы на личные отношения и лесть. |
Слушают, собирают информацию, ищут логику в аргументах, считают, что французское лучше всех, жаждут блеска, думают, что они уже знают это. |
Слушают, но настроен на повторение и разъяснение со стороны партнера, ориентированы на гармонию, вежливость, часто не понимают партнера. |
Сбор информации путем постановки вопросов, ориентированы на контекст и цену.
|
Ожидания партнеров весьма существенно сказываются на ходе переговоров, определяя их реальный сценарий.
Для российских менеджеров представляет интерес опыт Джона Моула1
, который подчеркивает, что, работая в условиях многокультур-ной среды, менеджеры часто допускают ошибки: либо они неправильно понимают поведенческие и культурные различия, либо становятся сверхчувствительными и готовятся к обороне. И то, и другое ведет к снижению эффективности и приводит к отчуждению и конфронтации. Менеджерам, чтобы успешно вести свое дело на огромном мировом рынке, необходима разбираться в кросс-культурных проблемах взаимодействия.
Изучая много лет эти проблемы, ученый предложил очень смелую «карту Моула», которая отражает особенности культуры бизнеса. Рассматривая проявление различий, лежащих в основе культур через ежедневное поведение на работе, Джон Моул выделил три основных параметра (средства связи, организация и руководство), «упаковав» их в Треугольник культур.
Рис. 1. Треугольник культур по Джону Моулу
' Джон Моул
Европейская культура бизнеса. Харьков: Изд-во'«Скорпион->, 1999.
Средства связи
— это язык коммуникаций как вербальный, так и невербальный. Две другие категории треугольника — это ценности. Во первых, ценности самой организации и роли личности в ней. В чем эти ценности проявляются и ощущаются персоналом?
Прежде всего, в том:
• Как организована работа?
• Как планируется и прогнозируется стратегия развития организации и ежедневная деятельность персонала?
• Как выстроены информационные потоки?
• Как оцениваются результаты.
Во-вторых, это набор ценностей, касающихся руководства.
• Кто обладает реальной властью?
• Как проявляются формы власти?
• В чем проявляется авторитет?
• Кто и как принимает решение?
• Как оценивают руководителя3
Карта Моула
 Индивидуальное
Россия Франция
Испания
США
Рук-во Бельгия Германия
Португалия Австрия
Италия Ирландия
Люксембург СК Нидерланды
Греция Финляндия
Группа Швеция Дания
 Органическая Систематическая
Организация
Что дает нам карта Моула ?
• Во-первых, осведомленность, о разнообразии национальных культур;
• во-вторых, возможность выбора тактических изменений, чтобы эффективно вместе работать;
• в-третьих, это выбор организацией либо «культурного империализма», когда более слабую группу побеждает более сильная, либо «культурного федерализма», когда разные группы внутри одной организации следуют своим путем. Следует заметить, что ни «культурный империализм», ни «культурный федерализм» сегодня не работают в новых условиях глобального рынка;
• в-четвертых, это "выбор совместных норм и ценностей в организации, т. е. культурный транснационализм.
Таким образом, чтобы культурные различия не стали проблемой, их надо знать, тогда и взаимоотношения могут выстраиваться без особого акцента на межкультурные различия.
Прочтем карту Моула подробнее
Обратим внимание на оси координат руководства (индивидуальное или групповое) и организация (органическая или систематическая).
Таблица 3.
Характеристика организации.
| Систематическая организация
|
Органическая организация
|
• Обязанности координируются определенными, логически выстроенными взаимоотношениями.
• Эффективность деятельности организации зависит от спроектированных функций и достижения целей.
• Взаимоотношения выстраиваются в зависимости от исполняемых обязанностей.
• Потребности организации важнее, чем потребности отдельных работников.
• При конфликте между работником и порядком для его разрешения преобладает - порядок.
• Лояльность к компании превалирует над лояльностью к личности.
• Деятельность персонала оценивается по делам, а не по персоналиям.
• Взаимоотношения между работниками и организацией носят рациональный характер, в основе которых лежит контракт.
• Четкая граница между работниками и их обязанностями в организации.
• Работник передает свое мастерство организации, но не поглощается ею.
• Если деятельность работника не совпадет с потребностью организации, то у него нет повода больше ей принадлежать.
' Систематическая организация может привести к автоматизму, когда она' воспринимается как набор определенных функций.
|
Организация- живой организм, базирующийся на потребностях работников и являющийся средой их деятельности.
• Эффективность деятельности организации зависит от совместной деятельности для достижения общей цели.
• Функции перераспределяются на основе взаимоотношений между членами организации.
• Существует установленный порядок на основе личных взаимоотношений и социальной иерархии.
• При конфликте между работником и порядком преобладает личность и поиск компромисса, в ходе чего пересматривается установленный порядок.
• Лояльность к компании соответствует лояльности к организации.
• Место каждого работника обусловлено выполняемой работой.
• Взаимоотношения между работниками и организацией имеют различные очертания, часто они ими не ощутимы.
• Организация не существует отдельнр от персонала.
• Органический подход может привести к крайности - анархии.
• Принятие решений базируется часто на интуиции.
|
Проанализируем культуру индивидуального и группового руководства:
Таблица 4.
Культура индивидуального группового руководства.
| Индивидуальное руководство
|
Групповое руководство
|
• Работники отличаются друг от друга.
• Самые работоспособные и компетентные принимают решения за других работников.
• Власть - это право руководителей управлять подчиненными.
• Индивидуальное руководство может перейти к абсолютному; то есть концентрация власти в руках одной личности, которая принимает решения не взирая на мнения работников.
|
• Работники различны в умениях и
исполнениях.
• Каждый работник имеет право быть услышанным и внести предложения в принимаемые решения.
• Руководители назначаются на должность на тот период, пока они представляют интересы работников.
• Руководство группы может перейти к коллективному, т. е. когда власть разделена и применена равноценно, каждый работник принимает равнозначное участие и имеет равнозначный вес.
|
Выявив проявление культуры органической и систематической организации при индивидуальном и групповом руководстве (по Моулу), отметим культурные различия, которые необходимо знать при проведении совместных совещаний, чтобы они прошли как можно эффективнее.
Таблица
5. Культурные различия при проведении совещаний.
1.
Степень ожидания партнеров.
Индивидуальное руководство:
Французы,
Бельгийцы,
Испанцы,
Португальцы,
Немцы
Руководство группы:
Голландцы,
Датчане,
Британцы,
Итальянцы,
Греки,
Ирландцы
Органическая организация:
Итальянцы,
Греки,
Испанцы
Систематическая организация
|
- ориентированы на сокращение информации. Если будет принято обоюдное соглашение, то партнеры этих стран, имея детальный план его реализации, будут пытаться навязать его другой стороне с минимальными поправками.
- ожидают от совещания максимума информации о задачах, будут искать решения на основе консенсуса и компромисса Имея свой план реализации, выдвигают его в качестве рабочей гипотезы для внесения поправок
- неофициальная рабочая обстановки (чашка кофе, ланч) так же важна, как и при проведении совещания, деловая атмосфера совещания придаст официальный статус обсуждению в неофициальной обстановке
- незапланированное общение считается незначительным по сравнению с атмосферой делового совещания.
|
2. Подготовка к совещанию.
Систематическая организация:
Немцы,
Голландцы,
Датчане
Органическая организация:
Британцы,
Итальянцы,
Испанцы,
Ирландцы,
Греки
|
- хорошо подготовлены к совещанию. Готовятся к лаконичному изложению содержания выступлений с целью внесения поправок и их изучения.
- имеют обыкновение доклады изучать в самолете, а иногда просматривают их на совещании, полагая, что сказанное важнее написанного. Считают, что рабочие материалы должны быть заранее распространены и замечания — получены до совещания
|
3.
Посещаемость совещаний.
Органическая организация:
Итальянцы,
Греки
Руководство группой:
Британцы,
Датчане,
Голландцы
|
-
часто непонятно до последней минуты, сколько человек будет присутствовать на совещании, хотя предварительно состав участников был оговорен.
- если зарегистрированный участник не может присутствовать на совещании - пошлют замену
|
4.
Пунктуальность
Систематизация организация
Органическая организация
|
- пунктуальны, считают, что совещание должно начинаться и заканчиваться вовремя, даже если его цель не будет достигнута до конца.
-
менее всех придерживаются дисциплины на совещаниях. Могут выйти, чтобы по
звонить или будут заниматься своим делом,
когда обсуждение не затрагивает непосредственно их.
|
5.
Повестка дня
Систематическая организация
Частично органическая организация:
например, британцы
Органическая организация
|
- предполагает подготовленную повестку дня.
- обсуждают и вносят поправки в повестку дня в начале совещания.
- полная свобода внесения незапланированных вопросов.
|
6.
Председатель совещания
Индивидуальное руководство:
Французы,
Бельгийцы,
Испанцы
Коллективное руководство
Органическая организация
Систематическая организация
|
- предполагают строгий контроль регламента со стороны председателя, но одновременно считают правомерным опровергать его и претендовать на реальную власть вне протокола.
-
считают, что председатель должен быть ненавязчив, но его положение заслуживает уважения
- большая свобода участникам и меньшая — формальности со стороны
председателя.
- ждут содействия со стороны председателя.
|
7.
Участие в совещании
Немецкий стиль
Французский стиль
Итальянский стиль
Британский стиль
Голландский стиль
Испанский стиль
|
- считают-, что необходимо быть хорошо подготовленными и принимать участие только тогда, когда чувствуешь свой профессионализм и знаешь, что сказать по существу. Никогда не прерывают и не опровергают оппонента немедленно и не считают свою позицию неоспоримой.
- свойственны противоречия, догматизм и рациональная модель. Надеются на свою позицию обсуждения и принимают позицию партнера для опровержения своих доводов
- присуще творчество, обновление, усложненность и возбуждение. Пользуются аналогиями, примерами, которые не всегда уместны с прагматической точки зрения.
- прагматизм и ощущение реальности. Доводы подкрепляют фактами. Воспринимают и предполагают обсуждение любого снятия напряженности юмор, воспринимаемый часто как легкомыслие мнения, а не его навязывание. Умело используют для снятия напряженности юмор, воспринимаемый часто как легкомыслие.
- похож на британский в поиске общей зоны решений, отдают предпочтение практике. Открытая форма участия.
- осторожны, бояться критики по любой причине, но в дебатах участвуют эмоционально и выразительно, когда чувствуют себя уверенно.
|
8.
Консенсунс
Органическая организация
Систематическая организация
Руководство группой
|
- могут дать согласие для принятия решения, но не будут его придерживаться.
- принимают решения при условии их выполнения.
- добиваются консенсуса с учетом мнении и интересов партнеров, но способствуют принятию лучшей идеи, нежели их собственной.
|
9.
Результат совещания
Систематическая организация
Органическая организация
|
- предполагает определенный результат. Выработку плана действий, ответственность партнеров при его реализации.
- может отсутствовать конкретное решение. Считают, что взаимопонимание, желание сотрудничать и продвигать дело важнее, чем конкретные шаги.
|
Таким образом, прочитав карту Моула, можно сделать вывод, что знание культурных различий поможет партнерам стать более эффективными при достижении консенсуса.
Готовясь к контакту с зарубежными партнерами, полезно ответить на ряд вопросов. Ниже приводится в слегка модифицированном виде перечень вопросов, рекомендуемый Р. Льюисом:
1. Какова конкретная цель встречи? Это предварительный контакт, сбор информации, обсуждение конкретных задач, социальные вопросы?
2. Какому стилю обсуждения будет отдано предпочтение партнеров: вежливому, агрессивному, свободному, и каковы их основные аргументы?
3. Каков процесс принятия решений в команде у партнеров (руководитель, команда, полномочия отсутствующего лица, нескольких равноправных по статусу участников)?
4. Пойдут ли партнеры на взаимные уступки в зависимости от выбранной стратегии переговоров (жесткой, мягкой, умеренной жесткости, принципиальной)?
5. Какова расстановка приоритетов у партнеров: прибыльность, долгосрочные отношения, победа, гармония?
6. Какова возможность механизма поиска альтернативных решений как способа выхода из
тупиковых ситуаций?
7. Как культурный разрыв (логический, религиозный, политический, эмоциональный) между партнерами скажется на ходе переговоров?
8. Какова наша готовность соблюсти важные для них этические ценности?
9. В чем заключается эмоциональная уязвимость партнеров: национальная, персональная?
10. Где будут проходить переговоры? В офисе (чьем?), в кафе, ресторане, бизнес-центре?
11. Каков будет состав участников переговоров? Уровень представительства, количество участников, их квалификация?
12. Время переговоров, часы, дни, недели?
13. Каковы условия переговоров? Помещения, сиденья, техническое и информационное обеспечение, комфорт, транспорт, проживание, питание?
14. Какова культурная программа? Экскурсии, театры, концерты, спортивный отдых?
15. Какова ожидаемая степень обязательности протокола5
Официальность, одежда, повестка дня, «без галстуков»?
16. На каком языке пройдут переговоры? Необходим ли переводчик?
17. В какой степени допустимы при проведении переговоров юмор и ирония?
Правильно найденные ответы на эти вопросы помогут лучше подготовиться к встрече, настроиться на нее, а значит, и завершить ее более продуктивно. Можно рассчитывать на то, что и другая сторона постарается прояснить для себя аналогичный контрольный список вопросов» Очень полезно провести предварительную встречу для выработки qchoвы и обшей структуры будущего обсуждения и его условий.
Реальные и псевдо-проблемы
Подводя некоторые итоги, можно признать, что проблемы и конфликты кросс-культурного характера в деловом общении делятся на две группы: реальные проблемы и псевдо-проблемы. Первые обусловлены глубоко укоренившимися мировоззрением, религиозными и политическими убеждениями. Возможно, отрицательное отношение ислама к алкоголю, свинине и феминизации или основная установка китайской нравственной культуры на неустранимость неравенства между людьми и впредь будут вступать в противоречие с христианскими и либеральными ценностями и нормами, которые мы считаем более справедливыми и гуманными. Это коренные убеждения радикально отличных друг от друга культур, если не цивилизаций, и поэтому будет неразумным настаивать на их изменении или отказе от них. Изменения, если и произойдут, то внутри самих социальных систем и не сразу. Поэтому в случае. если возникают проблемы такого рода, можно только вовремя их распознать и сделать все возможное, чтобы смягчить негативные последствия конфликта деловых культур.
Проблемы второго рода порождены невежеством и высокомерием, когда мы смущены, раздражены или даже оскорблены чем-то в поведении человека и начинаем осуждать его за поступки, не соответствующие нашим стереотипам. В этом случае тем более необходимо проявить добрую волю, такт и сдержанность.
И в обоих случаях необходима вполне определенная компетентность и подготовка. А главное — непредубежденность, искренность и доброжелательность. Только это может создать основу взаимопонимания. Японцы могут признать, что прямота американцев, в конце концов, свидетельствует об их честности и открытости. Американцы, в свою очередь, могут согласиться, что чрезмерная японская учтивость лучше открытой враждебности. Если итальянцам во время переговоров с финнами нравится без перерыва говорить, а тем - отмалчиваться и слушать, почему бы обеим сторонам не делать то, что им нравится? Если четко поставлены общие цели, то даже диаметрально противоположные деловые культуры и коммуникативные стили могут успешно приспосабливаться друг к другу.
|
