Курсовая работа: Документы, обеспечивающие подбор и отбор персонала

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Российский государственный профессионально-педагогический университет»

Институт социологии и права

Кафедра менеджмента и маркетинга

Курсовая работа

по дисциплине: «Управление персоналом»

Тема: «Документы, обеспечивающие подбор и отбор персонала»

Выполнила:

студентка группы ЗДД-413 С А.А. Гришаткина

Екатеринбург,

2010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические основы подбора и отбора персонала

Системный подход к организации и подбору персонала………...6

1.1. Профессиография в подборе персонала……………………………………………7

1.2. Технология подбора персонала…………………………………………………….8

1.2.1. Планирование кадров………………………………………………………...9

1.2.2. Подбор кандидатов…………………………………………………………..9

1.2.3. Требования к кандидату на занятие вакантного рабочего места………...10

1.2.4. Методы подбора кандидатов на вакантные должности………………….11

1.3. Методы отбора персонала в организацию………………………………………..14

1.3.1. Критерии отбора…………………………………………………………….14

1.3.2. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность…16

Глава 2. Эффективные методы проведения подбора и отбора персонала……………………………………………………………………………….21

2.1. Технология практических действий подбора персонала………………………...21

2.2. Структурированный алгоритм подбора и отбора персонала……………………23

2.3. Схема подбора персонала………………………………………………………….25

2.4. Подбор сотрудников на позиции высшего звена………………………………...25

2.5. Подбор сотрудников среднего звена и массовый подбор……………………….26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………………..27

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………………….28

БИБИЛОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………………….34

ВВЕДЕНИЕ

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются, прежде всего, на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Определенные технологии подбора персонала включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Актуальность данной проблемы обусловливается тем, что в связи с развитием рыночной системы в России большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по технологии подбора и отбора персонала является главенствующей и играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Общей приоритетной целью работы является освещение, анализ и выделение наиболее важных аспектов подбора и отбора персонала.

Объектом исследования является: анализ технологии подбора и отбора персонала.

Предметом является: особенности методики проведения подбора и отбора персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· провести анализ отобранной литературы по данной тематике;

· рассмотреть сущность и технологию проведения подбора и отбора персонала;

· представить анализ эффективных методов проведения подбора и отбора персонала.

Оттого, каким образом будет проходить подбор, и отбор персонала будет зависеть приток специалистов в организацию. Поэтому необходимо выявить наиболее эффективные методы проведения подбора и отбора персонала.

Глава 1. Теоретические основы подбора и отбора персонала

Системный подход к организации и подбору персонала

Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Подбор кадров – многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.

Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Подбор кадров представляет собой единый комплекс пяти форм его обеспечения:

- научно-методической;

- организационной;

- кадровой;

- материально-технической;

- программной.

Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

Организационное обеспечение подбора кадров – это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение подбора – это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение отбора – необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

Научно-методические принципы подбора кадров следующие:

Комплектность – всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём);

Объективность – повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

Непрерывность – постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

Научность – использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Научно методически обоснованный подбор кадров позволит избежать главной и широко распространенной ошибки – субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приёме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку.

1.1. Профессиография в подборе персонала

Научно обоснованный подбор кадров начинается с составления профессиограммы – перечня требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку. Прежде чем подбирать людей, необходимо детально и точно представлять, какими они должны быть. Перечень требуемых характеристик составляется по результатам специального научного исследования профессиографии.

Профессиография – это технология изучения требований профессии к личностным качествам, психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.

Профессиография используется в целях разработки информационных, диагностических, коррекционных и формирующих практических рекомендаций в целях повышения эффективности профессионального труда.

Профессиографические исследования проводят специалисты по заказу руководителей кадровых служб. Управляющий персоналом получает готовый результат в виде профессиограммы.

Успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического процесса и усиливающейся конкуренции зависит, в первую очередь, от её способности максимально эффективно отбирать персонал и использовать уже имеющиеся в её распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. В свою очередь эта способность во многом зависит от компетентности руководителей и специалистов по управлению персоналом, владения современными методами управления персоналом. Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтажный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы, без которых невозможно осуществлять подбор наилучших кадров. Только системный, научно методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала.

1.2. Технология подбора персонала

Управление людьми для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет очень важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

В любой профессии хороший специалист, представляющий собой сочетание таланта, трудолюбия и образованности, - явление редкое. Поэтому для поиска и привлечения таких людей необходимо правильно организовать конкурсный отбор.

1.2.1. Планирование кадров

Процесс планирования кадров включает в себя три этапа:

- оценка наличных ресурсов;

- оценка будущих потребностей;

- разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

На этапе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Определив будущие потребности, руководство с участием кадровых служб должно разработать программу их удовлетворения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

1.2.2. Подбор кандидатов

Объем работ на этом этапе определяется разницей между имеющимися кадрами и настоящей или будущей потребностью в них. При этом необходимо учитывать такие факторы как выгода на пенсию, текучесть кадров, увольнения в связи с истечением срока трудового соглашения о найме, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников рабочей силы.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий – детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подборка кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу.

1.2.3 Требования к кандидату на занятие вакантного рабочего места

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель – требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников) (Приложение № 1).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод

сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта – компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Привлечение кандидатов. Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

1.2.4. Методы подбора кандидатов на вакантные должности

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2. Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4. Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов,

обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5. Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.

6. Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

7. Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и

специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами: всегда проводить поиск кандидатов внутри организации; использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны

1.3. Методы отбора персонала в организацию

1.3.1. Критерии отбора

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Большинство работодателей пытаются отбирать работников, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д. (Приложение № 2).

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые, по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время.

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же видов деятельности такие качества не пригодятся.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основные показатели поведения, что облегчает процесс принятия решений.

1.3.2. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 1

Рис. 1. Процедура процесса отбора персонала

Кандидаты на занятие должности |-----------------------------------------------------------------О

Предварительная отборочная беседа |-------------------------------------------------------------

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность |-----------------------Т

Беседа по найму |---------------------------------------------------------------------------------------К

Тестирование |------------------------------------------------------------------------------------------

Проверка рекомендаций и послужного списка |------------------------------------------------А

Медицинский осмотр |--------------------------------------------------------------------------------З

Принятие предложения о приёме

1. Предварительная отборочная беседа. Эта работа проводится по-разному в различных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание) (Приложение № 3).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Содержание анкеты в американских фирмах устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих применяют более подробные анкеты, чем при найме конторских служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют.

3. Беседа по найму. Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников, организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае большое значение приобретает беседа представителей организации с претендентом.

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего, должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе.

4. Тестирование. Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы.

5. Проверки рекомендаций и послужного списка. В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких-либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице.

6. Медицинский осмотр. Некоторые фирмы требуют проведения медосмотра по нескольким причинам: необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья; необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней; необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу. Принятие предложения о приеме.

7. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Глава 2. Эффективные методы проведения подбора и отбора персонала

2.1. Технология практических действий подбора персонала

Комплексный подход помог систематизировать информацию о навыках, квалификационных требованиях, критериях успеха и факторах качества, необходимых сотруднику для исполнения конкретных функций. Соответственно работа с потенциальными кандидатами на замещение вакантных должностей в организации стала более целенаправленной: появилась возможность установления соответствия кандидата не просто определенной должности, а конкретным профессиональным и личностным требованиям применительно к выполнению определенных функциональных задач.

Сам процесс поиска персонала начинается с заполнения трех приложений:

1. «Заявка на проведение подбора персонала»: она заполняется линейным руководителем (при помощи сотрудника отдела управления персоналом) и содержит основные требования к претенденту, необходимые ему для работы. Кроме того, заполняя заявку, руководитель должен указать причину поиска сотрудника и обосновать ее, а обозначение дат открытия и закрытия вакансии не позволит ему затягивать проведение собеседований с кандидатами (Приложение № 4).

2. Руководитель также заполняет «Характеристику рабочего места» она позволяет создать четкое представление о вакантной должности и содержании профессиональной деятельности (отражает должностные обязанности и задачи, которые решаются в ходе работы, методы и средства, которыми работник должен владеть, ответственность, служебные взаимодействия, условия работы). В случае необходимости специалист отдела управления персоналом собирает информацию о профессиональной деятельности кандидата, наблюдает за работой опытных работников, беседует с ними.

В результате становится возможным заполнение бланка, отражающего психологические требования к претенденту: он содержит перечень индивидуальных психологических, личностных и деловых качеств, обеспечивающих профессиональную успешность (Приложение № 5).

Важное значение в подборе сотрудников играют сроки, которые определены для этого. Если нужного специалиста надо найти быстро, то в таком случае зачастую не хватает времени на то, чтобы хорошо познакомиться с ним, оценить его профессиональные и личностные качества. С другой стороны, если поиск кандидата затянулся, то обязанности, определенные для данной вакансии, уже могут быть распределены между другими сотрудниками. В обоих случаях привлеченные работники могут скоро покинуть организацию.

Важен и вопрос, насколько актуален поиск нового специалиста. Иногда руководитель структурного подразделения обращается в службу персонала и требует найти ему такого-то работника, в то время как можно найти другой выход: оптимальное распределение функций между работающими сотрудниками.

Следует также обосновать, насколько экономически целесообразно приглашать работника, скажем, юриста высшей квалификации, если с определенными вакансией обязанностями может справиться секретарь, имеющий минимальные правовые знания. И рекрутер, и заказчик должны одинаково хорошо понимать требования к кандидату. Описание их должно отражать уровень и характер образования претендента, его финансовые ожидания, опыт работы и описание задач, которые он способен решать, требования к личностным характеристикам.

Процесс поиска, подбор персонала, будет максимально эффективным, если кадровик знает, какими финансовыми, техническими, человеческими, информационными и временными ресурсами располагает компания. На процесс подбора оказывает серьезное влияние и корпоративная культура, и имидж организации. А от состояния рынка труда зависят выбор варианта привлечения персонала, финансовые вложения в этот процесс. Также важнейшую роль в нем играют и индивидуальные особенности рекрутера, его профессиональные, личностные качества.

Таким образом, при подборе сотрудников важно учесть целый ряд причин и условий, влияющие на его успешность.

Процесс поиска и подбора персонала нацелен на формирование коллектива сотрудников, которые в дальнейшем могли бы на своих позициях способствовать развитию организации в целом. Использовались два типа подбора: тактический (заблаговременный подбор кандидатов из внешних источников на вакансию, которая еще не открыта) и стратегический (когда подбор кандидатов в резерв для возможного повышения осуществляется внутри организации на основе выявленных способностей и потенциала работника).

Поскольку традиционные параметры отбора кандидатов - по профессиональным знаниям, предыдущему опыту работы и др. - не давали гарантии их успешной работы, была разработана технология отбора претендентов на работу.

Вначале проводится тестирование всего коллектива. На основе полученных результатов, наблюдений, оценок деятельности каждого сотрудника составляются должностные профессиограммы. Набор профессиональных и психологических качеств берется за основу при установлении очередности этапов отбора, необходимых документов (анкет, карточек учета) и серии тестов для психодиагностики. При этом используются методики, позволяющие оценить: уровень профессиональных знаний и опыт работы; организаторские способности; коммуникативные качества; умение работать с людьми, документами и информацией; способность своевременно принимать и реализовывать решения; морально-этические черты характера.

Из списка выбираются те качества, которые важны для конкретной должности, и добавляются специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. Кандидат, обладающий качествами, необходимыми для данной вакантной должности, занимает ее. В результате удалось сделать подбор персонала результативным, простым и удобным, а также существенно сократить затраты на эту работу.

2.2. Структурированный алгоритм подбора и отбора персонала.

Подбор персонала - своего рода механизм, основные элементы которого использует каждый опытный менеджер по персоналу. Подбор персонала можно разделить на несколько этапов:

ЭТАП I. Потребность в подборе персонала:

- составление заявки на подбор с описанием требований к кандидату;

- анализ ресурсов для проведения рекрутмента;

- исследование рынка труда;

- оценка и выбор варианта организации рекрутмента.

ЭТАП II. Размещение информации о вакансии.

Стандартные методы:

- СМИ;

- Интернет;

- Нестандартные методы

- информирование о вакансиях через профессиональные сообщества;

- организация ярмарки вакансий в компании;

- проведение экскурсий по компании;

- страница о вакансиях на сайте компании.

ЭТАП III. Первичный отбор кандидатов:

- телефонные интервью;

- анализ резюме/анкет;

- очные собеседования;

- составление рейтинга кандидатов.

ЭТАП IV. Вторичный отбор кандидатов:

- определение индивидуальных личностных характеристик;

- определение мотивации кандидатов;

- оценка уровня профессиональных знаний и навыков;

- тестирование;

- проверка рекомендаций;

- проверка соответствующих документов для поступления на работу;

- составление итогового рейтинга кандидатов;

- собеседование с непосредственным руководителем.

ЭТАП V. Принятие решения о приеме на работу:

- сообщение кандидату о результатах собеседования (письменное или устное уведомление);

- согласование дополнительных условий найма;

- уточнение даты выхода на работу.

ЭТАП VI. Оформление на работу:

- оформление трудового договора;

- подготовка программы адаптации сотрудника.

2.3. Схема подбора персонала.

В любой организации рано или поздно встает задача по набору новых специалистов, поэтому сотруднику службы персонала, ответственному за эту работу, предстоит ответить на вопросы: кого искать и где? В зависимости от сложности вакансии персонал можно разделить на три категории:

- сотрудники высшего звена (топ-менеджеры, руководители отделов, подразделений, представительств);

- сотрудники среднего звена (менеджеры, заместители руководителей);

- технический персонал (исполнители, обслуживающий персонал).

2.4. Подбор сотрудников на позиции высшего звена.

Наиболее эффективен двумя методами:

- headhunting (прямой поиск – самостоятельно или через кадровое агентство);

- с использованием личных связей-рекомендаций.

По применению метода headhunting существует целая технология. Её суть заключается в том, что анализируется рынок, изучаются компании-конкуренты; составляется long-list (список потенциально интересных компаний данного сегмента рынка); выявляется наличие потенциально интересных кандидатов, работающих на аналогичных позициях (short-list); составляется план работы с данным списком кандидатов.

Основная цель: установить контакт с нужным кандидатом и договориться о личной встрече. Этот план представляет собой стратегию по привлечению нужного вам человека. Для достижения положительного результата нужно продумать все до мелочей: как вы будете представляться при первом звонке в компанию – придумать «легенду»; зачем вам нужен именно этот сотрудник и чем вы можете его привлечь; продумать варианты организации первой встречи (в зависимости от сложности позиции и ситуации).

Такая технология актуальна не только для представителей кадровых агентств, но и для сотрудников HR-отделов.

2.5. Подбор сотрудников среднего звена и массовый подбор.

Здесь важно определиться, кого мы ищем (критерии подбора кандидатов), и выявить инструменты поиска. Для подбора персонала на единичные вакантные должности можно воспользоваться информацией профильных СМИ, Интернетом, услугами кадровых агентств. Полезно завести страничку с перечнем вакансий на сайте компании.

Для массового подбора персонала можно рекомендовать другие методы: организовать рекламную компанию в нескольких печатных изданиях одновременно; разместить объявления о вакансиях в Интернете; стать участником ярмарки вакансий или организовать ее самостоятельно для нужд вашей компании; представителю HR-отдела компании принимать участие в Дне открытых дверей для выпускников профильных учебных заведений (очень важно поддерживать контакт с профильными вузами, колледжами, поскольку во многих есть отделы по трудоустройству студентов на временную или постоянную работу); рассмотреть вопрос стажировки молодых специалистов (студентов старших курсов и выпускников) в своей компании; сотрудничать с курсами по подготовке нужных вам специалистов; распространить листовки-приглашения на работу в нужном вам районе с помощью промоутеров; воспользоваться услугами кабельного телевидения; назначить премию сотрудникам компании за рекомендацию хороших кандидатов; воспользоваться услугами кадровых агентств, если персонал нужен из конкретного района города.

При массовом подборе персонала стоит учитывать следующие факторы:

- конкурентоспособность вашей компании по условиям труда на фоне компаний-конкурентов;

- каналы размещения информации (постоянный мониторинг эффективности рекламы);

- сезонность.

Важно продумать способы, методы общения сотрудников кадровой службы с кандидатами – менеджеры по персоналу должны грамотно строить первичные телефонные интервью.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма.

Подобрав и проанализировав литературу по тематике курсовой работы выявлены теоретические основы подбора и отбора персонала их сущность и технология проведения, разработан структурированный алгоритм подбора и отбора персонала с его наиболее эффективными методами.

Рассмотрев сущность и технологию проведения подбора и отбора персонала было выявлено, что подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Это многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, строящаяся на научно-методических принципах и организационных мероприятиях по подбору персонала; подбор кадров представляет собой единый комплекс пяти форм его обеспечения; научно методически обоснованный подбор кадров позволяет избежать субъективности оценки кандидатов; процесс отбора персонала состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов; в подборе персонала применяются профессиограммы, в них указывается перечень требований, предъявляемых данной специальностью, должностью к человеку; процесс отбора состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1

Требования к должности

Основные______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

Желаемые______________________________________________________________________________

Противопоказания_______________________________________________________________________

Физический облик (состояние здоровья, внешние данные, возраст)______________________________

_______________________________________________________________________________________

Достижения (образование, знания, навыки)__________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

Общий уровень развития (знания, склад ума, интеллект)______________________________________

_______________________________________________________________________________________

Специальные способности (навыки, личностные качества, опыт работы)_________________________

_______________________________________________________________________________________

Интересы (мотивация)____________________________________________________________________

Черты характера (коммуникативность, поведение, общительность, самооценка)___________________

_______________________________________________________________________________________

Внешние условия (место жительства, телефон, транспорт, лояльность к организации)______________

_______________________________________________________________________________________

ПРИЛОЖЕНИЕ № 2

Методы оценки и отбора персонала

Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).

ПРИЛОЖЕНИЕ № 3

А Н К Е Т А

специалиста, профессионала, руководителя

1. Общая информация

1.1. Ф.И.О._____________________________________________________________________________

1.2. Дата рождения_______________________________________________________________________

1.3. Адрес ______________________________________________________________________________

1.4. Телефоны:__________________________________________________________________________

1.5. E-mail адрес_________________________________________________________________________

1.6. Семейное положение: ________________________________________________________________

2. Сведения об образовании

2.1. Образование: высшее неполное высшее среднее специальное среднее

Название учебного заведения, год поступления и окончания, приобретенная специальность:

______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, стажировки и т.д.):

_____________________________________________________________________________________гг

Владение иностранными языками:

(укажите степень владения: 1 - слабо, 3 – хорошо, 5 – свободно)

наличие автомобиля: есть нет

Наличие загранпаспорта есть нет

3. Трудовая деятельность: (месяц, год, наименование организации)

(Укажите места работы за последние 5 лет в обратном хронологическом порядке, включ. работу по совместительству):

Период__________________ Наименование предприятия______________________________________

_______________________________________________________________________________________

Занимаемая должность__________________________________________________________________

Период______________Наименование предприятия__________________________________________

Занимаемая должность__________________________________________________________________

3.1.Укажите Ваш последний месячный доход на последнем месте работы: _________________

4. Мотивация

4.1.Оцените по 10-бальной системе значение для Вас данных факторов

(10-максимальное, 1-минимальное значение, значения не должны повторяться):

1. Карьера

2. Уровень зарплаты

3. Компенсационный пакет, социальные гарантии команде

4. Приобретение нового опыта и знаний

5. Престиж компании и творческий подход

6. Стабильность, надежность

7. Возможность самостоятельно принимать решения и реализовывать их

8. Корпоративная культура, работа в

9. Высокая интенсивность работы

10. Сложность поставленных задач, нестандартные решения

4.2. На какую зарплату в нашей фирме Вы претендуете (в начале работы и в перспективе)? _______________

4.3. Какая форма оплаты Вас больше привлекает ставка ставка + бонус

4.4. Можете ли Вы в течении месяца находится в непродолжительных командировках:

не могу 1 раз 2 раза 4 раза

5. Личные качества

5.1. Укажите деловые, организаторские, коммуникативные, технические способности и/или особенности Вашей личности, которые повышают эффективность Вашей деятельности

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5.2. Укажите особенности Вашей личности, которые мешают Вашей деятельности

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5.3. Какой стиль руководства лучше подходит для Вас (и для Ваших подчиненных)

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5.4. Какая работа Вас больше привлекает (индивидуальная, коллективная) и почему?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Цели профессиональной карьеры

6.1. Укажите ближайшие и/или долгосрочные цели, к которым Вы стремитесь в своей профессиональной деятельности: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.2. Укажите определяющую, по Вашему мнению, мотивацию Вашей профессиональной деятельности (почему Вы занимаетесь, либо хотите заниматься, этим видом деятельности?)

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.3. Ваши интересы, увлечения, хобби:

_______________________________________________________________________________________

7. Устраивает ли Вас (в случае отсутствия конкретной вакансии на данный момент) рассматривать Вашу кандидатуру на перспективу сотрудничества с нашей фирмой (т.е. что бы эта анкета находилась в базе данных кадровых ресурсов фирмы)? _______________________________________________________________________________________

_______________________________

(дата заполнения)

ПРИЛОЖЕНИЕ № 4

Заявка на проведение подбора персонала отдела

Ф.И.О. руководителя________________________________________________________

Вакансия (профессия претендента)____________________________________________

Причина поиска сотрудника__________________________________________________

Форма привлечения сотрудника (характер занятости)

Постоянная работа

Временная работа

Привлечение для выполнения определенного объема работ________________________

Срок поиска нового сотрудника_______________________________________________

Необходимость в быстром заполнении вакансии_________________________________

Перспективный поиск_______________________________________________________

Кадровые данные претендента Пол ___________________

Возраст____________________________________________________________________

Образование_______________________________________________________________

Опыт работы_______________________________________________________________

Профессиональные навыки и умения__________________________________________

Основные должностные обязанности__________________________________________

Специальные квалификационные требования____________________________________

Другие специальные требования_______________________________________________

Дата открытия вакансии____________________

Дата закрытия вакансии__________________Подпись____________________________

ПРИЛОЖЕНИЕ № 5

Формирование психологических требований к претенденту

на должность_______________________________________________________________

Позиция___________________________________________________________________

Необходимые профессионально важные качества, психологические свойства личности__________________________________________________________________

Тестирование:

- индивидуальное;

- групповое.

Собеседование

(Ф.И.О. руководителя)

Испытания________________________________________________________________

Результат_________________________________________________________________

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2009. – 259 с.

2. Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособие. – М.: ЭКЗАМЕН, 2009 – 334 с.

3. Кибанов А.Я. Основы управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.

4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 458 с.

5. Платонова Ю.П. Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб.: Делком, 2008. – 158 с.

6. Шипунов В.Г. Управление персоналом современной организации. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 369 с.