Содержание
Введение……………………………………………………………………..…3
Глава 1. Основные понятия и определения…………………………….....4
1.1.
Области знаний в управление проектами……………………….....4
1.2 Системная модель проектного управления………………………..….5
1.3 Система управления проектами……………………………………......6
Глава 2. Базовые понятия «
Project
Management
»…………………….….9
2.1 «
Project
Management
» - различные трактовки…………………….…9
2.2 Предметы стандартизации в
Project
Management
…………………10
2.3 Международные и национальные стандарты в области
Project
Management
…………………………………………………………………..11
Заключение…………………………………………………………………..14
Список литературы…………………………………………………………15
Введение
Управление проектами – это область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуются как уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата.
Любая система (социальная, производственная, информационная) претерпевает определенные изменения, связанные с внешними и внутренними факторами. Успешность деятельности любой организации во многом определяется тем, насколько адекватно, быстро эффективно она способна произвести изменения, соответствующие современным быстро изменяющимся условиям. Для целенаправленного осуществления таких изменений необходимы специальные методы и средства.
Целью данной работы является ознакомление с системой управления проектами, изучения ее компонентов и влияния управления на конечный результат деятельности.
Глава 1. Основные понятия и определения
1.1
Области знаний в управление проектами
2. Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.[1]
Развиваясь на протяжении нескольких последних десятилетий, управление проектами сегодня является синтетической дисциплиной, объединяющей методы, средства и лучшие практики нескольких различных областей знаний.
Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления проектами в следующих функциональных областях:
· управление предметной областью проекта – определение целей, результатов и критериев оцени успешности проекта;
· управление проектами по временным параметрам – разбиение проекта на группы работ и отдельные работы; определение последовательности выполнения, продолжительности и расписания работ – календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана проекта;
· управление проектами по стоимости параметров – определение видов и количества ресурсов; определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета;
· управление качеством – определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятия по обеспечению качества; контроль качества;
· управление персоналом – распределение ролей, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта;
· управление коммуникациями – определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта; описание видов распространяемой информации, сроков и периодичности предоставления информации;
· управление проектными отклонениями:
-управление рисками – выявление событий, которые могут повлиять на проект; определение зависимостей возможных результатов проекта от наступления рисковых событий;
-управление проблемами – выявление возникающих вопросов, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта;
-управление изменениями – выявление возникающих модификаций ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта;
· управление контрактами – определение требуемых товаров и услуг, потенциальных продавцов; поддержание формализованных отношений с продавцами[2]
.
1.2 Системная модель проектного управления
Проект всегда начинается с постановки и согласования цели, затем необходимо спланировать путь ее достижения, выполнить предусмотренные работы и успешно закончить проект, достигнув цели, как было запланировано. Сложности возникают практически всегда – в реальной жизни сложно сделать так, как было запланировано. Представим наиболее часто встречаемые «заболевания» проекта:
· недостаточное качество и эффективность исполнения работ;
· отсутствие культуры командной работы, наличие противоречий и несогласованностей в действиях подразделений;
· неэффективное использование ресурсов;
· отсутствие системы оперативной отчетности;
· непрофессиональное отношение к клиенту – отсутствие мониторинга, управления связями с клиентом.
Поэтому системная модель проектного управления предполагает постоянный контроль хода исполнения проекта, выявление отклонений фактического выполнения проекта от запланированного и принятие корректирующих воздействий вплоть до согласования с заинтересованными лицами корректировки основных параметров проекта – сроков, бюджета, характеристик результатов и даже целей.
Управление проектами применимо для проектов любого масштаба и сложности, позволяя в каждом конкретном случае выбирать из имеющегося арсенала адекватные методы, подходы, средства и инструменты.
1.3 Система управления проектами
Для успешной и эффективной работы управленческого персонала проекта должны быть созданы определенные условия (организационные, программные, технические), совокупность которых представляет собой систему управления проектами предприятия (СУП). СУП включает три основных блока – субъекты управления, объекты управления и процессы управления[3]
.
В качестве субъектов управления
в СУП рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятие управленческих решений. К ним относятся:
· управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации;
· управленческий аппарат исполнителя (или исполнителей) проекта, включая все необходимые подразделения и организации;
· команды проектов (группы управления, рабочие группы) – специализированнее организационные структуры, создаваемые на время выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов.
Базовым понятием для определения объекта управления
СУП является проект, понимаемое как некоторое ограниченное во времени предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта. В качестве объекта управления рассматриваются:
· портфель проектов – совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности;
· программа – группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Программа обычно включает в себя элемент непрерывной деятельности;
· проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете;
· стадии жизненного цикла программ и проектов – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Жизненные циклы проектов в различных областях деятельности могут существенно различаться.
Процессы управления проектами
осуществляются на всех стадиях жизненного цикла проекта и могут быть классифицированы по двум основаниям – по области применения (области знаний) и по целевому результату (фазы управления).
К областям знаний в проекте относится управлением содержанием и границами проекта, управление проектом по времени и стоимостным параметрам, управление качеством, отклонениями и др.
Под фазой процесса управления
понимается совокупность мероприятий (процессов), обеспечивающих достижение одного из следующих результатов:
· санкционирование начала проекта или очередной стадии его жизненного цикла – инициализация
;
· определение наилучшего способа действия для достижения целей стадии жизненного цикла проекта с учетом складывающейся обстановки – планирование
;
· реализация плана стадии жизненного цикла проекта (от выдачи задания до получения результата) – выполнение
;
· выявление фактов отклонения фактического выполнения стадии жизненного цикла проекта от запланированного и принятие корректирующих воздействий – контроль
;
· завершение и закрытие проекта или стадии жизненного цикла проекта – завершение
.
Для проектно-ориентированных компаний характерны сложные организационные формы (матичная структура, проектные офисы), поэтому организационная составляющая СУП обычно включает совокупность документов, описывающих процедуры исполнения проектов и регламенты взаимодействия заинтересованных участников.
Информационно-технологическая составляющая СУП обычно представлена одним из промышленных пакетов управления проектами (Primavera, OpenPlan, Spider, MSProject), в которых в большей или меньшей степени реализованы инструменты в различных областях проектного управления.
Глава 2. Базовые понятия «
Project Management
»
2.1
«
Project Management
» - различные трактовки
В мировой практике понятие ProjectManagement трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний, типа и вида проектов и других факторов. Переводы самого термина ProjectManagement на русский язык также весьма разнообразны: управление проектом (проектами), проектный менеджмент (проект-менеджмент), менеджмент проекта (проектов), прожект (проджект) менеджмент. Часто неоднозначен также и смысл, вкладываемый в понятие «менеджмент проектов» и «управление проектами».
Это связано с тем, что менеджмент проектов, сложившийся в рыночной экономике, является рыночной управленческой культурой и профессиональной деятельностью в условиях рынка, и в системах, имеющих социальный характер. В командной экономике, безусловно, было управление проектами (они выполнялись и управлялись), но менеджмента проектов как культуры и профессиональной деятельности в их современном понимание не было и не могло быть по определению.
Исторически сложившиеся в СССР теория и практика управления проектами рассматривали проект как реализацию процессов и не предполагали наличия рыночной среды и соответствующей ей управленческой культуры. Однако в последние годы в профессиональной среде произошли существенные сдвиги в понимании и использование менеджмента проектов как надой для России управленческой культуры рыночного типа.
Понятие «проект» в разных моделях и стандартах трактуется с разных позиций. Рассмотрим некоторые из них:
1) Проект - временное предприятие (усилие), осуществляемое для создания уникального продукта или услуги.
A Guide to the Project Management Body of Knowledge.
Project Management Institute Standards Committee. 2000 Edition.
2) Проект – уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели.
Australian Institute for Project Management .
National Competence Standard for Project Management – Guidelines 1996.
3) Проект – уникальная совокупность скоординированных действий с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.
British Standart BS 6079-1:2000.
Project Management – Part 1: Guide to Project Management.
2.2 Предметы стандартизации в
Project
Management
Различия в определениях и трактовках таких ключевых понятий, как «проект», ProjectManagement, «контекст проекта» играют существенную роль и при стандартизации в области ProjectManagement. В связи с этим целесообразно разделить элементы ProjectManagement на:
1) те, которые можно описать в виде процессов, объектов, методов;
2) те, которые не описываемы в принципе или трудноописываемы в виде процессов, объектов, методов[4]
.
Современные подходы к стандартизации в области ProjectManagement основаны на следующем:
· для международных и национальных стандартов по ProjectManagement и качестве объектов выбираются, как правило, глоссарии, процессы и методы;
· для тех областей ProjectManagement, описание которых в виде объектов для стандартизации нецелесообразно или невозможно, используются профессиональные квалификационные стандарты (требования) к деятельности специалистов по ProjectManagement (ProjectManagementProfessional) и менеджеров проектов (ProjectManager).
2.3 Международные и национальные стандарты в области
Project
Management
Всеохватывающая система международных стандартов по ProjectManagement нет и, по мнению многих авторов, быть не может. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации деятельности в социальных системах, так и нецелесообразностью разработки стандартов по большему кругу вопросов современного ProjectManagement.
Более того, стандарты всегда являются палкой о двух концах. С одной стороны, они нормируют проектную деятельность, то есть отвечают на вопрос «как правильно делать?». А с другой стороны, границы стандартизации проектной деятельности как «уникальной» (по определению) сильно зависят от типов и видов проектов, находятся в очень большом интервале и трудноопределимы в изменяющееся окружающей среде.
Отдельные вопросы регулируются международными стандартами. Например, основным международным стандартом по менеджменту качества и конфигурацией в проектах являются ISO 9000:2000, 100005, 10006, 10007 и другие, которые приняты в ряде стран в виде национальных стандартов.
В области управления системами используется ряд международных стандартов, поддерживаемых соответствующими международными организациями. Эти стандарты определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, процессами проектирования, например ISO/IEC 12207, InformationTechnology – Softwarelifeprocesses (1995); ISO/IECTR 15271, InformationTechnology – GuideforISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, LifeCycleManagement – SystemLifeCycleProcesses (2000).
Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. Они носят частных характер и регламентируют отдельные аспекты ProjectManagement.
Одной из наиболее представительных, исторически сложившихся и комплексных национальных систем стандартов является британская национальная система по ProjectManagement.
Первые национальные стандарты по ProjectManagement появились в Великобритании в 1981 году как комплекс стандартов по использованию сетевых технологий для управления проектами. Первые три стандарта введены в 1981 году и посвящены непосредственно вопросам применения сетевых методов, методов проектных оценок, применению вычислительной техники, а также анализу ресурсов и контролю затрат в проектах.
В 1984 году в состав комплекса стандартов вводится Руководство по использованию процедур управления, планирования, контроля и отчетности. Первые три стандарта, являются частями 2, 3 и 4, а последний – частью 1, то есть стандарты, определяющие применение сетевого планирования и управления в управлении проектов, появились существенно раньше, чем изначально предусмотренный в качестве основного стандарт, определяющий процедуры ProjectManagement.
Глоссарий терминов, используемых в сетевом планирование проектов, был введен только в 1987 году.
«Вторая очередь» британских стандартов по ProjectManagement была введена в 1992 году и являлась обновлением первых трех стандартов 1981 года.
В 2000 году были введены первые три стандарта принципиально нового комплекса стандартов по ProjectManagement.
Заключение
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что управление проектами играет очень важную роль, особенно в условиях растущей динамики развития рынка, необходимости повышения конкурентоспособности компаний. Последнее подтверждается международным опытом осуществления управления проектами в различных сферах, который дает следующие усредненные показатели эффекта от применения:
· сокращение продолжительности проекта в среднем 20-30%;
· обеспечение экономики издержек проекта в среднем на 10-15%.
Управление проектами необходимо для эффективной координации создания нового результата или продукта: оно обеспечивает принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий таких действий.
Сферы применения проектного подхода многочисленны и разнообразны. Растущая конкуренция, снижение срока выхода на рынок, «жесткость» бизнеса, быстроменяющиеся рыночные условия являются предпосылками как минимум для изучения данного подхода и как максимум – для полного или частичного перехода к управлению проектами. Вывод товара на рынок, когда время до его выхода критично, быстрый возврат инвестиций, подразумевающий, соответственно, и быстрое получение прибыли, создание и реструктуризация бизнеса в жестких ресурсных ограничениях – все это примеры ситуаций, когда применение методов управления проектами жизненно необходимо.
Список литературы
1) Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности – М.: «Омега – Л», 2007.
2) Товб А.С. Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003.
3) Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. – СПб.: Питер, 2008 – с.23
[1]
Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. – СПб.: Питер, 2008 – с.23
[2]
Товб А.С. Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003 - с. 17
[3]
Товб А.С. Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003 – с.19
[4]
Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности – М.: «Омега – Л», 2007. – с. 23
|
