Московская высшая школа социальных и экономических наук

Центр изучения образовательной политики

Проект по курсу

Сравнительный анализ образовательных реформ

Тема: Создание и внедрение новых моделей внутришкольного управления для повышения эффективности работы образовательных учреждений в Красноярском Крае

Слушатель:

Соня Хаимовна Самсонова

Преподаватель:

к.п.н. Каспржак А.Г.

Москва 2007/2009 учебный год

Содержание

Введение

1. Основная идея проекта

2. Актуальность проекта (предпроектное исследование)

2.1 Обоснование необходимости реформирования системы внутришкольного управления в связи с современными задачами условиями существования школы

2.2 Обзор существующих предложений по внесению изменений в систему управления

2.3 Новые требования к роли директора школы (анализ опыта успешных образовательных систем по материалам отчета центра МакКинзи) и условия работы директоров школ сегодня

3. Цели и задачи

4. Целевые группы

5. Содержание проекта

6. Механизмы реализации

7. Бюджет проекта и источники финансирования

8. Оценка результатов и ожидаемые эффекты проекта

Литература

Введение

Целью работы является описание проекта по созданию и внедрению новых моделей (внутри)школьного управления для повышения эффективности работы образовательных учреждений в Красноярском Крае.

В задачи работы входит:

- Предпроектное теоретическое исследование (анализ современных условий управления в школе и тенденций развития образования в контексте задачи работы)

- Обоснование необходимости разработки и внедрения новых моделей управления

- Разработка и описание проекта постепенного внедрения новых моделей в практику (внутри)школьного управления в регионе.

1. Основная идея проекта

Проект предполагает разработку и внедрение моделей внутришкольного менеджмента и управления школами на уровне районов региона, соответствующих современным условиям развития и функционирования общеобразовательной школы. Первоначально проект предполагает разработку и внедрение моделей в пилотных районах, а затем в течение двух лет переход всех образовательных учреждений на собственные модели управления.

Альтернативные модели будут способствовать приближению показателей соотношения обслуживающего и педагогического персонала российских школ к международным стандартам за счет оптимизации системы управления, перераспределения функций и полномочий, использования современных информационных средств управления, приданию особого значении вопросам повышения качества профессиональной подготовки учителей и, как следствие, повышению уровня качества обучения.

Модели будет разрабатываться школами и РУО самостоятельно, при постоянной многопрофильной поддержке специалистов с учетом достижений и опыта бизнес-организаций, подобно тому, как в Англии[1] , маркетинговые тактики рекрутмента в учительскую профессию были заимствованы из области бизнес-менеджмента.

Особое внимание в проекте уделено вопросам подготовки общественного мнения и учету особенностей сложившихся организационных культур, которые будут затронуты в ходе реформы.

2. Актуальность проекта

2.1 Обоснование необходимости реформирования системы внутришкольного управления в связи с современными задачами условиями существования школы

Основания сомневаться в жизнеспособности сложившейся системы управления школой нам дают как изменившиеся внешние факторы (переход к постиндустриальному обществу: усложнение информационной среды, повышение уровня мобильности граждан, новые требования к качеству подготовки специалистов, необходимость решения проблем, вызванных глобализацией[5] ), так и внутренние (а они, во многом, следствие внешних): снижение ценности знаний, требования достижения высоких образовательных результатов, необходимость овладения новыми компетентностями, развитие систем мониторинга и др.).

Однако, несмотря на очевидную разницу ситуаций, в которых школе приходилось выполнять свои функции тогда и приходится сегодня, никаких значимых изменений в самой структуре не происходит[6] (не считая введения Попечительских Советов), более того поступают предложения по введению новых должностей «тьютора» и «диспетчера». Так в ходе брифинга "Новые должности в системе образования" директор Департамента государственной политики и нормативно-правового регулирования в сфере образования И.М.Реморенко заявил[7] : «введение новых должностей направлено на создание условий для руководителей образовательных учреждений по формированию уже в настоящее время необходимого кадрового состава и способствует реализации политики Министерства по инновационному развитию сферы образования». При этом сам школьный управленческий аппарат остается нетронутым. Вероятно, чиновники полагают, что сегодня нужно изменять только профессиональные группы рядовых сотрудников, а что скажут на это педагоги и директора школ?

2.2 Обзор существующих проблем и предложений по изменению системы (внутри)школьного управления

Ирина Николаевна Щербо[8] делится проблемами из собственной практики управления. Первая из них касается загруженности директора в начале учебного года: «такие фундаментальные документы, как план работы школы, образовательная программа, комплексная программа развития, учетная политика школы прописаны в свободное от работы время, то есть в отпуске» , «надо непременно встретиться с родителями, провести собрания, активизировать деятельность родительской общественности, так как без нашего активного участия в этом процессе — создания Попечительских советов, родительских комитетов — никто нашу опору и контроль нам не организует» , «…а еще — договоры с подрядчиками по обслуживанию школы как живого объекта города» [9] .

Вторая проблема несколько шире, или, если хотите, глубже:

«когда нас отнюдь не принудительно, а с нашего согласия, назначают на пост руководителя образовательного учреждения, мы подспудно, конечно, понимаем, что будем добывать унитазы, биться за своевременный вывоз мусора, но при всем при том, никогда не предадим свою первую любовь — учительскую профессию», «в публикациях нас стали называть менеджерами образования <…> а, оказалось, что это не просто смена вывесок. Это иная философия управления», «Дело в том, что никто из нас, руководителей российских школ, по основному, базовому образованию не являются менеджерами, правоведами, экономистами. Мы с трудом не только понимаем язык очередного законодательного акта, но и просто читаем его как тарабарскую грамоту. Это не наш язык, не наша предметная любовь, это не наш изначально профессиональный выбор. Мы все — добросовестные самоучки-дилетанты» [И.Н. Щербо, ук. источник, с.25].

Третья проблема связана с системой «телефонных приказов» и эксплуатацией ресурса школы представителями правящей партии, что тут скрывать, автору работы дана ситуация известна по собственному опыту:

«Завуч — координатор мог бы осуществить организационную работу школы в период выборов. Но это воспринимается администрацией как личное оскорбление. Любит высшая власть лицезреть именно директора, а не его представителя. Поэтому каждая телефонограмма кончается словами: «быть директору лично» и к тому без указания обсуждаемой повестки совещания. Вот и выслушивает директор лично о том, в какие сроки надо убрать территорию от снега» [И.Н. Щербо, ук. источник, с.26].

Обобщая вышесказанное, можно отметить следующие дефициты существующей системы внутришкольного управления :

- Наличие задач и функций, связанных с необходимостью управления и руководства школой при отсутствии реально или даже формально ответственных за их выполнение, что приводит к принятию этих задач директором, как ответственным лицом организации,

- Неоднозначность, неформальность ряда требований к должности директора образовательного учреждения обусловленная непрозрачностью и сложной системой отношений зависимости директора от вышестоящего органа.

Почему мы рассматриваем эти проблемы как управленческие? Со вторым, более-менее, понятно. А никем не взятые задачи – это что? откуда? На наш взгляд, это эффекты изменяющихся внешних условий работы школы, для адекватного реагирования на которые у школы далеко не всегда есть ресурс. Отчасти потому, что никому и в голову не приходит мысль об оптимизации системы управления для учета этих эффектов. Директор, будучи элементом системы, подобно тому, как рыба не замечает воды, не видит саму систему объектом своей реформаторской деятельности. Максимум, что может себе вообразить рядовой руководитель школы – это сокращение или расширения штата своих заместителей все по тем же научно-методическим, учебным, воспитательным вопросам, ну, в крайнем случае, по развитию. К сожалению. Ведь современные условия модернизации образования с каждым этапом расширяют границы самостоятельности директоров.

И все-таки несколько проблем уже оказались в поле зрения практиков управления. Так на протяжении десяти лет М.Л.Левицкий[10] содействует реализации программ подготовки коммерческих директоров школ и считает это необходимым, но явно не достаточным шагом: «вообще в школе рано или поздно должны возникнуть сервисные (по отношению к педагогическому составу) службы»[11] .

Другой пример – анализ опыта введения должности заместителя директора по информатизации в статье В.Ю.Морозовой[12] . Автор говорит о таких проблемах, как:

- Непонимание сущности роли специалиста по информатизации ни им самим, ни руководителем школы;

- Недостаточный уровень подготовки назначаемых специалистов;

- Отсутствие нормативно-правовой базы, регламентирующей функционал такого заместителя;

- Отсутствие единых стандартов обработки и хранения данных;

- Низкая общая информационная культура педагогов и администраторов[13] .

Чья это проблема? Кто должен всем этим заниматься, снова директор?

А.Пинский, анализируя опыт обновления систем образования, установил, что «за последние десять-двенадцать лет в мире выделились три основных направления реформирования школы:

- Финансирование школы.

- Содержание образования и контроль за качеством.

- Управление школой.

В рамках этих направлений значимое место занимает рост собственной ответственности школы (принцип автономии школы). Сложились тенденции делегирования школе прав на распределение бюджета и управление ресурсами, в том числе кадровыми, включения общественности в управление школьными системами на разных уровнях (муниципальном, региональном, национальном») [14] .

Однако до сих пор и школьная и нешкольная общественность обсуждает только аспект общественного управления школой, что само по себе не может не радовать в связи с необходимостью развития гражданских институтов участия в образовании, но не позволяет школе в полной мере решить свои проблемы.

Есть основания полагать, что переход на новую систему оплаты труда (НСОТ) станет одним из условий пересмотра директорами школ своих подходов к кадровой политике, поскольку теперь «зарплата директора школы прямо пропорциональна средней зарплате его педагогов, то есть директор заинтересован в том, чтобы сотрудников было меньше, чтобы они работали эффективнее и зарабатывали больше»[15] .

Все более актуальным становится вопрос о разгрузке администраторов школ с приближением сроков оформления новых требований к качеству образования в рамках вариативной компоненты. Ведь, по словам министра образования и науки А.Фурсенко, Россия уже «к 2010 году сумеет перейти на новые образовательные стандарты»[16] . Министр обещает, что стандарты будут настолько гибкими, что не менее 30% содержания можно менять по усмотрению преподавателя. При чем здесь администраторы, казалось бы?

2.3 Новые требования к роли директора школы (анализ опыта успешных образовательных систем по материалам отчета центра МакКинзи) и условия работы директоров сегодня

По данным исследования центра МакКинзи[17] , постоянное стимулирование профессиональной активности и система непрерывного повышения квалификации учителей (в том числе внутрикорпоративная, коучинг молодых специалистов) является одним из значимых факторов, влияющих на образовательные результаты. Более того, в системах-лидерах школы выдвигают наиболее сильных своих учителей на роль руководителя школы и профессионального лидера педагогического коллектива, что, по сути, одно и то же. Исследование позволило выявить неожиданный факт: в большинстве наиболее успешных образовательных систем директора особенно небольших школ, до 80% рабочего времени ежедневно посвящают работе с учителями и учениками, демонстрируя образцы эффективного поведения и передавая накопленный опыт.

Есть ли у сегодняшних руководителей образовательных учреждений такая возможность для работы с педагогами? Обратимся к данным крупномасштабного статистического исследования[18] , которые показывают, что 40% директоров имеют учебную нагрузку менее 5 часов, а треть не занимается работой с учащимися во внеурочное время. Также 40% руководителей посвящают подготовке уроков не более 4х часов, а почти одна пятая часть не готовится вовсе .

Лишь у половины из них на повышение квалификации и чтение профессиональной литературы еженедельно уходит более 4х часов.

40,8 % директоров удается тратить на посещение встреч, собраний, заседаний до 4 ч в неделю, чуть более трети отдают этой работе 5-8 ч, и чуть менее трети от 9 до 30 и более часов.

Треть директоров (34,8 %) не занимаются внеклассной работой. Еще 40% посвящают ей от 1 до 4 ч в неделю.

Только половина директоров посвящает общению с родителями учащихся еженедельно от 5 до 12 ч.

Основной вид деятельности директоров школ – решение административно-хозяйственных вопросов : треть руководителей посвящают ей от 20 до 30 ч в неделю, причем среднее значение тяготеет к показателю 30ч, а каждый десятый директор тратит на решение административно-хозяйственных вопросов 17-21 ч в неделю.

Чуть больше 40% респондентов тратят на «бумажные» дела от 5 до 12 ч , а почти треть – от 17 до 30 и более часов.

Особое место в структуре рабочего времени (от 5 до 30 и более часов) у половины директоров занимает «добывание» денег для школы. По данным исследования, только пятой части директоров (19,5 %) не приходится этим заниматься.

Большая часть респондентов заявила о возрастании рабочей нагрузки по сравнению с ее уровнем 5 лет назад. Директора школ значительно чаще преподавателей заявляют о возрастании (причем значительном) уровня рабочей нагрузки .

Пока мы получаем отрицательный ответ на наш вопрос: нет, сегодняшний директор ни морально, ни физически не может эффективно решать управленческие задачи . Что еще раз доказывает необходимость пересмотра функционала руководителя и построение новой, более эффективной модели распределения нагрузки, связанной с управлением и руководством школой.

3. Цели и задачи

Целью проекта является повышение эффективности использования труда работников образовательного учреждения и кадровой политики в школе за счет введения новых современных моделей организации системы внутришкольного и районного управления.

В задачи проекта входит:

1. Популяризация идеи необходимости реформирования системы внутришкольного управления среди родителей, администраторов системы образования на всех уровнях в регионе, среди учителей, школьников, других социально- и политически-активных членов сообщества.

2. Обеспечение информационной, методической, психологической, материально-технической и финансовой поддержки реформы.

3. Создание условий для появления пилотных школ проекта и их сопровождение.

4. Обеспечение открытости информации о ходе проекта на каждом его этапе в сообществе.

5. Сохранение и распространение успешного опыта школ.

4. Целевые группы

Предполагается, что проект будет инициирован Министерством Образования и Науки Красноярского края, таким образом, ЦА будет включать:

- руководителей региональной и муниципальных систем образования и ОУ региона, заинтересованных в повышении эффективности работы школы,

- педагогов школ края,

- родителей и учащихся второй и третьей ступеней.

5. Содержание проекта

Содержание проекта и примерные сроки реализации:

Подготовительный этап – 6 месяцев (февраль-август 2009г.)

Первый этап «Информационный» – 2 месяца (август-октябрь 2009г.).

Второй этап «принуждение и поддержка» - 3 месяца (октябрь-январь 2010г.).

Третий этап «пилотные районные площадки» - 4 месяца (январь-май 2010г.).

Четвертый этап «сохранение и распространение успешного опыта» - 2 года (май 2010 – май 2012гг.).

Таким образом предполагается что за три года после начала разработки новые модели войдут в фазу традиционализации[19] , что обеспечит необратимость и устойчивость результатов проекта.

Подготовительный этап – 6 месяцев.

На этапе подготовки необходимо создать рабочую группу проекта, основу которой составят служащие агентства (Отдел систем управления образованием), приглашенные эксперты в области образования и управления, педагоги, методисты, представители общественности и СМИ.

Такой состав призван обеспечить высококвалифицированную поддержку проекта и открытость информации о ходе его реализации.

Затем нужно сформулировать ТЗ на изготовление и размещение информационных материалов проекта в СМИ, создание многопрофильных команд поддержки пилотных школ, найти партнеров, исполнителей и изыскать ресурсы для реализации проекта, разработать методические материалы для работы с пилотными командами, заключить договоры и оформить документацию по проекту.

Первый этап «Информационный» – 2 месяца .

Этап нацелен на подготовку общественного мнения по проблематике проекта через публикации в региональных печатных и Интернет-изданиях, трансляцию видео-сюжетов и роликов социальной рекламы, выступления учителей, директоров, родителей, управленцев на ТВ, размещение информационных баннеров выступления лидеров мнений на собраниях педагогических коллективов, заседаниях Управляющих Советов, создание Интернет-сайта и горячей телефонной линии поддержки проекта.

Это необходимо, поскольку планируемая реформа должна повлечь глубокие изменения в организационной культуре (а значит сознании членов школьного и регионально-муниципального административного сообщества), чего не может произойти вдруг. В общественном мнении должна укрепиться мысль о том, что новые задачи не могут решаться за счет старых управленческих структур[20] . Практика управления говорит о том, что «проще ослабить силы сопротивления, чем укрепить силы, поддерживающие изменение »[21] , поэтому необходимо убедительно развеять сомнения противодействующих сил и заручиться поддержкой в среде целевых групп. Информация о целях и средствах реализации проекта должна быть изложена простым языком, понятным неспециалистам. Граждане должны быть информированы о возможностях своего участия и контроля над ходом проекта.

Этап второй «принуждение и поддержка» - 3 месяца .

Очень важно, чтобы в числе пилотных площадок проекта оказались именно те учреждения, которые действительно могут уделить свое время, человеческие и интеллектуальные ресурсы участию в проекте, в противном случае возникает угроза «перегрузки инновациями»[22] конкретных РУО и школ – что равносильно провалу.

Также принципиальное значение на данном этапе имеет работа по осмыслению членами районных и школьных сообществ предстоящих перемен. Как утверждает Маррис[23] , нововведение «не может прижиться, пока его смысл не будет определен участвующими в нем». Важно обеспечить РУО и ОУ многосторонней поддержкой, организовать работу в различных формах (дебаты, пресс-конференции, семинары) и с разным составом участников (администраторы разного уровня, учителя, детско-взрослые группы). Команда проекта обязана обеспечить помощь в оценке собственных ресурсов потенциальных пилотных площадок, необходимо адекватно оценить ресурсы РУО и школ. Итогом этого этапа должно стать появление 1-5 районных управлений образования с 2-5 школами, в которых большая часть администраторов, педагогов и родителей осознает необходимость реформы системы управления и готова к интенсивной работе по созданию и внедрению новой модели. Заявки на получения статуса пилотных площадок и дальнейшее участие в проекте подаются в комитет рабочей группы, и в оговоренный срок выносится решение о присвоении статуса.

Этап третий «пилотные районные площадки» - 4 месяца.

После того, как в нескольких районах Края появились пилотные площадки, необходимо обеспечить сопровождение команд в прохождении ими следующих этапов работы:

3.1 Исследования, обмен опытом

3.1.1 Само- и взаимообследование ситуации в ОУ и РОУ .

Целью этого мероприятия, которое может быть осуществлено в форме само- и взаимо-экспертизы является выявление рассогласований и совпадений между существующим штатным расписанием, зафиксированных в нем функций и реально осуществляемыми задачами, а также новыми задачами, которые требуют внимания, но до сих пор не решаются.

3.1.2. Совместные публичные отчеты и консультации нескольких пилотных площадок .

Участники из разных районов должны получить опыт представления результатов своей работы, иметь возможность обменяться вопросами и соображениями об исследуемой проблеме для более качественной проработки вопроса.

В результате у участников проекта должно появиться представлении о существующих противоречиях и о том, какие функции необходимо изменить (отменить), какие внести, какие перераспределить.

3.2. Обучение команд, поиск адекватных моделей .

3.2.1. Команды поддержки (включающие консультантов по вопросам образования, управления, психологов) проводят работу по повышению уровня осведомленности команд в вопросах управления. Участники проекта должны получить представление об основаниях разных моделей, их применимости и ограничениях, процессе и эффектах введения инноваций для разных групп участников. Важно не забывать о ресурсах родителей-участников проекта, которые имеют значительный опыт управленческой работы.

- 3.2.2. После небольшой теоретической подготовки команды в течение месяца разрабатывают собственные модели, готовят материалы для публичной «защиты» и представляют проекты на конференции пилотных площадок. Основные принципы разработки моделей требуют отдельного обсуждения.

3.2.3. Согласование моделей внутришкольного и районного управления на базе каждой площадки. Необходимо, чтобы представители РУО имели четкое представление о природе изменений в структуре управления школ и о том, с кем и в каком порядке им предстоит налаживать связи. Важно обеспечить систему эффективного обмена информацией между участниками равных и разных уровней. В ходе взаимных презентаций, консультаций, экспертиз модели уточняются, приводятся к «общему знаменателю», при этом приоритет отдается моделям школ, учету их потребностей, а РУО в случае противоречий должны адаптировать свои модели для лучшей поддержки школ. Проекты районов должны включать также и план-график перехода к новой модели, и критерии и систему оценки эффективности.

3.2.4. Публичная защита проектов пилотных площадок .

Совместные модели «РУО-школы» каждой площадки представляются, обсуждаются и оцениваются. Затем в каждом районе проходят работы по внесению последних изменений. И начинается работа по внедрению моделей.

В итоге четырехмесячной работы в пилотных районах должны появиться:

- Модели (внутри)школьного управления

- Планы по их введению

- Ресурсы для обеспечения введения моделей и компенсации возникающих в связи с этим эффектов.

Этап четвертый «сохранение и распространение успешного опыта» - 2 года.

На данном этапе необходимо обеспечить бесперебойное полипрофессиональное сопровождение пилотных площадок, организовать оформление и распространение их опыта в других районах Края. Создать и поддерживать систему обмена информацией и опытом школ и РУО. Важно обеспечить качественный мониторинг хода реализации данного этапа и анализ данных обратной связи.

6. Механизмы реализации

Механизм реализации проекта включает следующие мероприятия:

7. Бюджет проекта и источники финансирования

Средства проекта складываются из соответствующей статьи Краевого бюджета.

Бюджет проекта не включает расходы на оплату труда управленческой команды (она создается из числа чиновников Агентства), транспортные расходы.

Необходимо проведение специальных консультаций для доработки и описания соответствующих статей.

Мы рассчитали две значимые статьи:

1. Услуги привлеченных специалистов

2. Создание, тиражирование и распространение рекламы проекта

Предполагается, что расходы на аренду помещений не потребуются, поскольку встречи будут проводиться на базе РОУ и ОУ, необходимо будет приобрести канцелярские принадлежности и оргтехнику – этого тоже сейчас нет в бюджете, поскольку, во-первых, возможно мобильное использование многих устройств, имеющихся в ведении Министерства, а, во-вторых, сами ОУ и РОУ также ими располагают.

На данный момент по нашим расчетам проект потребует вложения минимум 24345800 (двадцати четырех миллионов трехсот сорока пяти тысяч восьмисот) рублей.

8. Оценка результатов и ожидаемые эффекты проекта

Основным критерием эффективности проекта является переход 80% ОУ и РОУ региона на новые самостоятельно разработанные модели (внутри)школьного управления, а также сохранение в основном положительного отношения к реформе в среде целевых групп и более широкого сообщества региона как на протяжении хода проекта, так и в течение двух лет после его завершения. Подробная система мониторинга, критерии и индикаторы будут разработаны на подготовительном этапе проекта.

Ожидается, что внедрение новых моделей окажет влияние не только на качество работы школ, но также вызовет волну критического пересмотра существующих структур в системе муниципального управления, в том числе и в других сферах (здравоохранение, социальная защита, культура и т.п.)

Также изменение структуры управления на уровне школ и РУО не может не повлиять на процессы реформирования системы управления более высокого уровня. Для приведения в соответствие структур разных уровней, имея в виду примат нижего звена – ОУ, городские и краевые ведомства будут вынуждены также пересмотреть основания существующей модели.

Но главное – школа, то, ради чего все это замысливалось: директор, наконец, должен вырваться из каждодневной бюрократической текучки и вернуться на ниву обучения, вплотную заняться организацией педагогического сообщества школы в соответствии с современными формами обмена опытом и повышения квалификации учителей. Сфокусироваться на кадровой политике, обеспечить качественное преподавание в каждой группе.

Вероятно, у новых директоров-лидеров учителей возникнет потребность в соорганизации ресурсов на уровне района или выше, таким образом, можно ожидать появления добровольных союзов директоров и методистов школ не в рамках РМК, а на базе наиболее продвинутых ОУ.

Возможно новые формы работы (такие как само- и взаимоэкспертиза) будут взяты на вооружение и по окончании проекта, что позволит расширить поле сотрудничества ОУ и повысить точность диагностики существующих проблем и недостатков не только системы управления, но и разных аспектов школьной жизни (качество преподавания отдельных предметов, демократичность).

Более полно осведомленные о проблемах школы родители, а тем более, имеющие опыт участия в проекте, наверняка станут наиболее активными членами Управляющих Советов, возможно, в связи с расширением поля взаимодействия ОУ и РУО, возникнут родительские советы на уровне района.

Литература

1. Декрет СНК «О ликвидации безграмотности среди населения РСФСР» 26 декабря 1919 г. // Народное образование в СССР. Общеобразовательная школа: Сб. документов. 1917–1973 гг. / Сост. А. А. Абакумов и др. М.: Педагогика, 1974. С. 377.

2. Постановление Совета министров СССР от 8 сентября 1970 г. N 749 ОБ УСТАВЕ СРЕДНЕЙ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ШКОЛЫ http://pravo.levonevsky.org/baza/soviet/sssr4993.htm

3. Гаспаришвили А. Т., Ионов А. А., Рязанцев В. В. (2006). Учитель в эпоху перемен – М.: Логос, 2006. – 176 с, с.100-139

4. Григорьева Е. (2006). Интервью с М.Л.Левицким Нужен ли школе коммерческий директор? // Директор Школы , 2006 №5 (110), с.85

5. Морозова В.Ю. (2008). Нужен ли в школе заместитель директора по информатизации? // Директор Школы , 2008 электронная библиотека журнала http://lib.direktor.ru/files%5C43ed05ec-89a3-4aee-b7fe-9e9f04241699.htm

6. Пинский А.А. (2006). «Комплексный подход в реформировании общего образования» // газета "Управление школой ", 2006 № 06

7. Ушаков К.М. (2004). Развитие организации: в поисках адекватных теорий // М.: «Сентябрь», 2004. – 192с.,с.68

8. Филлипов В.М. (2003). Модернизация российского образования. – М.: Просвещение, 2003

9. Щербо И.Н. (2005). Куда директору податься? // Директор школы, 2005. №6 (101), с.22

10. По материалам семинара Института развития образования ГУ-ВШЭ, где обсуждался доклад заместителя директора института Ирины Абанкиной "Сдельщина" вместо "собеса"? http://www.hse.ru/news/recent/2788998.html

11. По материалам брифинга http://mon.gov.ru/press/news/4742/

12. По материалам интервью http://mon.gov.ru/press/smi/3693/

13. Alvin Toffler (1991). The Third Wave, Bantam Books, 1991, 544p.

14. Fullan M. (2001). The New Meaning of Educational Change (3rd ed., 2001), Teachers College Press, Columbia University. New York, NY. 297 p., p.27

15. How the World's Best-Performing School Systems Come Out on Top http://www.mckinsey.com/clientservice/socialsector/resources/pdf/Worlds_School_Systems_Final.pdf

16. Marris P (1975). Loss and change, New York: Anchor Press/Doubleday, 1975, p.121

17.

[1] How the World's Best-Performing School Systems Come Out on Top http://www.mckinsey.com/clientservice/socialsector/resources/pdf/Worlds_School_Systems_Final.pdf

[2] Декрет СНК «О ликвидации безграмотности среди населения РСФСР» 26 декабря 1919 г. // Народное образование в СССР. Общеобразовательная школа: Сб. документов. 1917–1973 гг. / Сост. А. А. Абакумов и др. М.: Педагогика, 1974. С. 377.

[3] Постановление Совета министров СССР от 8 сентября 1970 г. N 749 ОБ УСТАВЕ СРЕДНЕЙ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ШКОЛЫ http://pravo.levonevsky.org/baza/soviet/sssr4993.htm

[4] ст.45-50 ук. источник

[5] Alvin Toffler The Third Wave Bantam Books, 1991, 544p

[6] Филлипов В.М. (2003). Модернизация российского образования. – М.: Просвещение, 2003

[7] http://mon.gov.ru/press/news/4742/

[8] Щербо И.Н. – кандидат педагогических наук, заслуженный учитель Российской Федерации, эксперт-консультант журнала «Директор школы »

[9] Щербо И.Н. (2005). Куда директору податься? // Директор школы, 2005. №6 (101), с.22

[10] М.Л.Левицкий – декан экономического факультета Института подготовки руководящих педагогических кадров Московского городского педагогического университета, профессор, действительный член РАО

[11] Григорьева Е. (2006). Интервью с М.Л.Левицким Нужен ли школе коммерческий директор? // Директор Школы, 2006 №5 (110), с.85

[12] Морозова Вера Юрьевна - заместитель директора по школьной информационной сети ГОУ школа № 368 Фрунзенского района Санкт-Петербурга

[13] Морозова В.Ю. (2008). Нужен ли в школе заместитель директора по информатизации? // Директор Школы, 2008 электронная библиотека журнала http://lib.direktor.ru/files%5C43ed05ec-89a3-4aee-b7fe-9e9f04241699.htm

[14] Пинский А.А. (2006). «Комплексный подход в реформировании общего образования» // газета "Управление школой", 2006 № 06

[15] По материалам семинара Института развития образования ГУ-ВШЭ, где обсуждался доклад заместителя директора института Ирины Абанкиной "Сдельщина" вместо "собеса"? http://www.hse.ru/news/recent/2788998.html

[16] Материалы интервью http://mon.gov.ru/press/smi/3693/

[17] How the World's Best-Performing School Systems Come Out on Top http://www.mckinsey.com/clientservice/socialsector/resources/pdf/Worlds_School_Systems_Final.pdf

[18] Гаспаришвили А. Т., Ионов А. А., Рязанцев В. В. (2006). Учитель в эпоху перемен – М.: Логос, 2006. – 176 с, с.100-139

[19] Ушаков К.М. (2004). Развитие организации: в поисках адекватных теорий / М.: «Сентябрь», 2004. – 192с.,с.68

[20] Ушаков К.М., ук.соч, с. 60

[21] Ушаков К.М., ук.соч, с.62

[22] Fullan M. (2001). The New Meaning of Educational Change (3rd ed., 2001), Teachers College Press, Columbia University. New York, NY. 297 p., p.27

[23] Marris P (1975). Loss and change, New York: Anchor Press/Doubleday, 1975, p.121