Содержание:
Введение………………………………………………………………………….3.
1. Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации.
1.1. Основные понятия бюджетирования……………………………………….5.
1.2. Основные виды классификации бюджетов………………………………...8.
1.3. Роль бюджета в управлении организацией……………………………….10.
1.4. Основные этапы составления бюджета предприятия……………………12.
1.5. Управление процессом бюджетирования предприятия…………………16.
2. Практическое задание……………………………………………………....22.
Заключение………………………………………………………………….......26.
Список использованной литературы…………………………………………..27.
Введение.
Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Технология бюджетирования предусматривает сопоставление плановых значений показателей деятельности на текущий момент с фактическими для принятия управленческих решений. Этот элемент является новым для российских предприятий постсоциалистической экономики.
Бюджетирование можно рассматривать как деятельность, направленную на составление обоснованных бизнес - прогнозов, формирование на их основе сбалансированных бизнес - заданий, составляющих бюджет предприятия и обеспечение контроля исполнения бюджетных показателей, посредством организационного взаимодействия центров ответственности.
Сегодня много говорят о роли и месте бюджетирования в управлении предприятиями. Вопросы организации и практического построения систем бюджетирования находятся в центре внимания финансистов. И не смотря на то, что бюджетирование - не единственная задача финансово-экономического характера, стоящая перед современным предприятием, важность этой задачи переоценить сложно: грамотно поставленное бюджетирование дает руководителю возможность своевременно "заглянуть в будущее" и понять, как будет выглядеть компания через несколько месяцев или даже лет, какие проблемы придется решать, какими методами и способами.
Целью данной курсовой работы является исследование процесса разработки бюджета и его необходимость в деятельности любой организации, а также выполнение практической задачи.
Для достижения поставленной цели выделены следующие задачи:
- рассмотреть методологические основы бюджетирования, понятие, функции и принципы бюджетирования, основные этапы бюджетного процесса;
- ознакомиться с классификацией бюджетов;
- рассмотреть этапы составления бюджета предприятия;
- ознакомиться с управлением процессом бюджетирования;
- выполнить практическую часть работы – решить задачу.
Объектом данного исследования является система бюджетирования в организации.
Предмет исследования – бюджет организации как средство координации деятельности всех структурных подразделений.
Методологической основой для выполнения дипломной работы послужили Законы Российской Федерации, Гражданский Кодекс, Налоговый Кодекс, инструктивные и нормативные акты, монографии зарубежных и отечественных экономистов, статьи периодической печати, учебники и учебные пособия.
1. Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации.
1.1. Основные понятия бюджетирования.
Различные виды деятельности предприятия на следующий год должны координироваться путем подготовки конкретных программ действий. Эти программы называются бюджетом (сметой). Это финансовый документ, в котором отражаются такие показатели деятельности, как:
- планируемая величина дохода, которая должна быть достигнута в результате деятельности;
- расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода;
- капитал, который необходимо привлечь для достижения цели деятельности и т.п.[4, с.87]
По мнению некоторых экономистов, текущее финансовое планирование (бюджетирование) является основной частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его показателей [7,9,12].
Бюджетирование – это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением. Бюджетирование давно стало нормой для зарубежных компаний, и в последние годы уже становится нормой в России.
С помощью бюджетирования решают важные управленческие задачи:
· планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий;
· координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений;
· оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
· эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;
· оценку выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;
· стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений;
· согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию.
Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:
· технологию бюджетирования – виды и форму бюджетов; целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;
· организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности – объекты бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);
· использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.
Бюджет не имеет стандартной формы.
Структура бюджета зависит от следующих факторов: размер организации, вид деятельности, что является предметом бюджета, степени детализации бюджета и его связи с финансовой структурой предприятия, уровня квалификации и опыта разработчиков бюджета.
Информация, представленная в бюджете, должна быть доступной и ясной для пользователя, объем информации должен служить пользователю для получения обоснованных решений.
Информация, отраженная в бюджете, может быть представлена как в стоимостном выражении, так и в натуральном (количество единиц продукции, услуг, время, необходимое для выполнения определенного вида деятельности и т. п.).
Бюджетный цикл – составная часть бюджетирования, процесс составления организацией бюджета. Основные этапы бюджетного цикла: планирование с участием руководителей всех центров ответственности деятельности организации в целом, а также его структурных подразделений; определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации (подразделений); оценка возможных изменений в планах, связанных с изменениями условий функционирования; корректировка планов с учетом возможных изменений.
Программы деятельности подготавливаются на определенный период в будущем – бюджетный период, который может быть краткосрочным и долгосрочным. Краткосрочный период – это период, когда бюджеты составляются обычно на год, с подразделением на полугодие, квартал, 12 месяцев, 13 четырехнедельных периодов и т.д.
Планирование на краткосрочные периоды вызнано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными данными для анализа и оценки текущей деятельности. Предпочтительнее сравнивать четырехнедельные периоды, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев. В течение года в бюджеты вносятся изменения (корректировки) с учетом изменения условий функционирования предприятия.
Часто составляют краткосрочный бюджет на период 1—3 месяца. Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности, что в значительной степени облегчает информационное обеспечение таких бюджетов. Такие бюджеты являются обязательными для исполнения всеми структурными подразделениями предприятия. Анализ исполнения краткосрочного бюджета проводится на основе сравнения фактических показателей с плановыми показателями, установленными в начале бюджетного периода.
Если деятельность предприятия связана с внедрением новых технологий, вводом нового оборудования, требующих значительных капитальных вложений, то бюджеты разрабатываются на более длительный период – три, пять и более лет. Это долгосрочные бюджеты, которые разрабатываются, как правило, для каждого полразделения на год.
1.2. Основные виды классификации бюджетов
В зависимости от поставленных задач бюджет может быть общим (генеральным) или частным; гибким или статическим.
Частный бюджет – это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.
Общий (генеральный) бюджет – это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Процесс составления главного бюджета практически совпадает с процессом разработки техпромфинплана. Общий (генеральный) бюджет состоит из трех частей: оперативного (операционного), финансового и инвестиционного бюджетов Оперативный бюджет – текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета – разработка плана прибылей и убытков. Если основной бюджетный фактор – объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.
Инвестиционный бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.
Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета – планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс. Форма бюджетов в отличие от финансовой отчетности не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.
Статический бюджет – это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты, исходя из запланированного объема реализации.
Гибкий бюджет – это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.
Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.
Отклонение фактической прибыли от бюджетной прибыли в зависимости от объема продаж рассчитывается по формуле:
Прот = (Кф - Кс) * Зумд,
где Кф, Кс – количество реализованной продукции по гибкому и
статическому бюджету,
Зумд – запланированная величина удельного маржинального дохода.
Если организация не имеет возможности спрогнозировать свою деятельность на несколько периодов вперед, то целесообразно разрабатывать «скользящий» бюджет. Это такой бюджет, который постоянно обновляется путем составления прогноза на предстоящий период в момент завершения предыдущего.
1.3. Роль бюджета в управлении организацией
Бюджет позволяет руководству организации осуществлять следующие основные функции.
1. Планирование будущих хозяйственных операций, при котором руководство более тщательно разрабатывает планы развития предприятия, принимает во внимание возможные изменения условий деятельности и заранее разрабатывает меры, позволяющие объективно реагировать ни предстоящие изменения условий.
2. Координация. Качественно составленный бюджет позволяет координировать и согласовывать работу всех подразделений в пользу предприятия в целом.
3. Информационное обеспечение каждого структурного подразделения, что позволит обеспечить ответственность определенных лиц за его реализацию бюджета и координировать их деятельность в соответствии с ним.
4. Мотивация составления бюджета является мощным средством Симулирования руководителей всех подразделений предприятия, если каждое подразделение принимает активное участие в разработке бюджета и знает, что ожидают от него для осуществления бюджета исходя из интересов предприятия в целом.
5. Управление – в процессе реализации бюджета сравниваются фактические результаты со сметными значениями, что позволяет установить, какие расходы не соответствуют нормативным, и провести анализ отклонений. Такой анализ помогает своевременно определить, какие виды затрат необходимо рассмотреть в первую очередь, наметить новые мероприятия для исправления создавшейся ситуации.
6. Контроль осуществляется для оценки качества бюджета. Он основан на определении размера отклонений фактических достигнутых результатов с запланированными. Если, например, фактические затраты больше планируемых, то имеют место отрицательные отклонения. Необходимо определить причины, их вызвавшие, и разработать мероприятия, направленные на их уменьшение. Если, например, фактические доходы больше, чем планируемые, то это положительные отклонения. В процессе контроля составляются отчеты о выполнении бюджетов. При составлении отчетов должны учитываться следующие принципы:
· своевременность – поступление информации об отклонениях как можно быстрее после завершения отчетного периода;
· точность – информация должна быть достаточно точной, неточная информация приведет к принятию нерациональных решений;
· соответствие информации уровню компетенции пользователя;
· информация в отчетах для каждого уровня должна освещать в большей степени контролируемые этим уровнем статьи доходов и расходов;
· адресность, т.е. информация должна предоставляться менеджерам, имеющим полномочия на ее получение.
7. Оценка – бюджет позволяет руководству организации объективно оценить деятельность каждого работника подразделения по реализации поставленных задач в зависимости от его способности достичь целей, намеченных в статическом (жестком) бюджете, продвигать его по службе в некоторой зависимости от исполнения этого бюджета.
1.4. Основные этапы составления бюджета предприятия.
В ходе составления бюджета предприятие должно пройти следующие этапы.
1. Цель составления бюджета деятельности предприятия и основные его задачи доводятся до лиц, ответственных за составление. Такой целью может быть, например, увеличение объема продаж продукции, которая пользуется наибольшим спросом у потребителей.
2. Определение факторов, ограничивающих достижение поставленной цели. Примером фактора может являться объем выпуска продукции. На величину объема влияют такие факторы, как покупательский спрос на продукцию, выявленный на основе изучения рынка данного продукта; потенциальные производственные возможности предприятия, определенные на основе комплексного анализа деятельности предприятия.
3. Подготовка программы бюджета. Например, программа сбыта должна содержать объем и ассортимент сбыта, который определяется исходя из потребительского спроса и уровня производства предприятия.
4. Первоначальная подготовка бюджета в производственных подразделениях. Процесс подготовки должен идти снизу вверх, т.е. бюджет рождается на низшем уровне руководства, затем совершенствуется и координируется на более высоких уровнях.
Бюджет должен составляться подразделениями, которые задействованы в его формировании, с учетом данных за прошедшие периоды и возможных изменений условий в будущем.
Для структурных подразделений каждого уровня целесообразно формировать бюджет с учетом следующих функциональных бюджетов:
· фонда оплаты труда – отражаются затраты на оплату труда; на его основе определяются платежи во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занятости и т. д.);
· материальных затрат – предусматривается потребность в средствах, необходимых для финансирования текущей деятельности, на его основе определяются платежи сторонним организациям;
· потребления энергии – включаются затраты на электро- и тепловую энергию, воду, пар и т. п., что необходимо для технологического процесса. На его основе рассчитывается потребность в средствах на платежи по определенному виду энергии;
· амортизации – включаются затраты на текущий и капитальный ремонт, реновацию, амортизационные отчисления. По данному бюджету можно судить об инвестиционной политике подразделения, организации в целом. Средства, указанные в данном бюджете, могут быть использованы в качестве оборотных средств организации;
· прочих расходов – отражаются прочие расходы (командировочные, транспортные и т.п.). Такой бюджет позволяет оценивать структуру финансовых расходов организации, выявлять резервы по наименее важным финансовым расходам.
На основе этих бюджетов производственных подразделений формируется сводный, комплексный бюджет организации, который полностью охватывает всю базу финансовых расчетов организации.
Сводный бюджет дополняется следующими функциональными бюджетами:
· бюджет погашения кредитов и займов – отражаются операции по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с планом-графиком платежей;
· налоговый бюджет – отражаются все налоги и обязательные платежи в федеральный бюджет, а также в бюджеты других уровней, во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занятости и т. д.)
5. Обсуждение и координация бюджета с вышестоящим руководством. Сформированные бюджеты на низшем к-м уровне должны анализироваться и координироваться подразделением, которое объединяет их на (к–1)-м уровне. При этом изучаются соотношения показателей бюджета одного уровня, что позволяет на каждом уровне принимать согласованные, приемлемые решения для каждого подразделения. На каждом уровне составляется сметный счет прибылей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств.
6. Характеристика и анализ сводного бюджета организации. На основе бюджетов каждого уровня составляется сводный, комплексный бюджет.
Составляющими сводного бюджета являются:
· исходные прогнозируемые данные;
· производственная программа;
· баланс прибылей и убытков;
· баланс организации;
· отчет о движении денежных средств.
Сводный бюджет организации состоит из доходной и расходной частей. Бюджет организации является оптимальным, если доходная часть равна расходной части.
Доходная часть бюджета планируется на основе сметы продаж продукции и плана финансовых поступлений от прочих источников, остатков средств на балансовых счетах.
Расходная часть отражает такие статьи затрат, как: налоги в бюджет, заработная плата, платежи во внебюджетные фонды, затраты сырья и материалов, оплата электроэнергии, выплаты по кредитам с учетом процентов, прочие расходы.
Если доходная часть меньше расходной части, то имеет место дефицит бюджета. В этом случае необходимо пересмотреть расходную часть бюджета. На основе учета мнений ведущих специалистов организации могут быть разработаны различные походы, уменьшающие расходы. При пересмотре статей затрат следует учитывать приоритетность следующих статей:
· заработная плата работников в расчете на производственную программу;
· платежи во внебюджетные фонды;
· затраты на закупку материалов, комплектующих и т.д., необходимых для выполнения производственной программы;
· оплата потребляемых энергоресурсов;
· выплаты налогов в федеральный бюджет и бюджеты других уровней.
7. Окончательное принятие бюджета. Утверждение бюджета осуществляется на высшем – первом уровне, там составляется обобщенный (генеральный) бюджет, который включает: отчет о прибыли и убытках, бюджет баланса и отчета о движении денежных средств.
После утверждения обобщенный бюджет направляется во все центры ответственности организации. Принятый бюджет служит основанием для исполнения бюджета руководителями всех центров ответственности.
1.5. Управление процессом бюджетирования предприятия.
Система управления бюджетированием представляет комплексную систему, основными элементами которой являются следующие центры ответственности:
· по доходам, основными функциями которого являются принятие решений по управлению маркетингом и коммерции (формирует смету продаж на основе прогноза сбыта, заключает договоры контракты и т.п.);
· по расходам, основными функциями которого являются задачи управления производственным процессом и его техническим обеспечением (формирование бюджета закупок сырья материалов, комплектующих с учетом производственной программы, формирование бюджета текущего и капитального ремонта оборудования и т. п.);
· по прибыли, основными функциями которого является управление финансами и экономикой (прогноз прибылей и убытков, формирование налоговых и страховых платежей и т. п.);
· по инвестициям, основными функциями которого являются управление техническим развитием, решение кадровых вопросов.
Система управления включает несколько уровней управления.
Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который несет всю ответственность за исполнение бюджета, подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.
Высший уровень – комитет по бюджету, который формируется из руководителей верхнего звена управления организацией, также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации.
Второй уровень включает отделы, отвечающие за подготовку частных бюджетов (производственный, снабжения, маркетинга, планово-экономический, финансовый и т.д.).
Третий уровень – отделы, участвующие в подготовке бюджета (бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энергетика, технический отдел, производственные цеха).
С учетом статей затрат организации между этими уровнями существует тесная взаимосвязь, которая отражена в таблице 1.
Таблица 1
Бюджет по статье затрат |
Подразделение, ответственное за формирова-ние бюджета |
Согласующие подразделения |
Утверждение бюджета |
Срок утверждения |
Материальные затраты |
Планово-экономическая служба |
Производственная служба, финансовая служба, бухгалтерская служба |
Директор по экономике
|
За 10 дней до начала действия бюджета
|
Фонд оплаты труда |
Планово-экономическая служба |
Производствен-ная служба, финансовая служба, бухгалтерская служба, снабжен-ческая служба |
Директор по экономике
|
За 10 дней до начала действия бюджета
|
Потребление энергии
|
Планово-экономическая служба
|
Производствен-ная служба, фи-нансовая служба, бухгалтерская служба, служба главного энергетика |
Директор по экономике
|
За 10 дней до начала действия бюджета
|
Амортизация |
Планово-экономическая служба |
Производственная служба, фи- нансовая служба, бухгалтерская служба, службы главного меха-ника и энергетика |
Директор по экономике
|
За 10 дней до начала периода
|
Прочие расходы |
Планово-экономическая служба |
Производственная служба, фи- нансовая служба, бухгалтерская служба, службы главного меха-ника и энергетика |
Директор по экономике
|
За 10 дней до начала периода
|
Погашение
кредитов
|
Финансовая
служба
|
Финансовая
служба, бухгал-терская служба
|
Директор по экономике |
За 10 дней до начала периода |
Налоги и платежи |
Финансовая
служба
|
Финансовая
служба, бухгал-терская служба
|
Директор по экономике
|
За 10 дней до начала действия бюджета |
Для осуществления контроля исполнения бюджета целесообразно использовать двухуровневую систему контроля:
первый, верхний – контроль исполнения бюджетов всех структурных подразделений осуществляет финансовая служба и бухгалтерия;
второй, нижний – контроль за исполнением бюджетов подразделений.
Контроль и анализ исполнения бюджета.
Контроль должен осуществляться с помощью специально разработанных правил, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.
Данные правила должны позволять:
· оперативно анализировать фактические отклонения от плановых значений;
· разрабатывать мероприятия по устранению причин роста непроизводственных затрат;
· своевременно представлять руководству организации аналитические материалы по исполнению соответствующих бюджетов и сводного бюджета.
Особое внимание следует уделять расходной части комплексного бюджета, так как от качества управления затратами зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности организации.
В течение бюджетного периода необходимо сопоставлять фактические результаты по каждой составляющей комплексного бюджета, в том числе по функциональным бюджетам со сметными значениями. Результаты сравнения должны оформляться и представляться составителям смет для своевременного и объективного внесения изменений в последующие периоды.
Контроль исполнения бюджетов должен осуществляться с учетом следующих принципов:
1) проведение текущего и итогового контроля.
Текущий контроль позволяет оценивать промежуточные результаты исполнения каждого бюджета непосредственно в ходе отчетного периода, выявлять отклонения от плановых заданий.
Учет отклонений ведется на основе бухгалтерского учета и отчетности с использованием данных оперативного учета. Так, например, анализ отклонений по основному (операционному) бюджету предприятия проводится на основе отчета о финансовых результатах.
Каждый отчетный период целесообразно разделить на совокупность единичных периодов, например, год – на единичные периоды, продолжительность каждого из них – четыре недели. В этом случае контроль позволяет на основе полученных выводов устанавливать причины отклонений фактических значений от плановых по прошедшему единичному периоду, выявлять внутренние резервы, вносить своевременно корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия с целью повышения эффективности и улучшения финансового состояния предприятия.
Итоговый контроль оценивает работу ответственных за исполнение бюджетов лиц, создает предпосылки для проведения изменений в деятельности организации;
2) проведение контроля не только в целом по организации, но и по каждому структурному подразделению в разрезе статей затрат;
3) выявление причин и виновников отклонений от исполнения планов;
4) корректировка смет с учетом мероприятий по устранению отрицательных отклонений.
Составление и анализ исполнения каждого бюджета должно представлять собой непрерывный динамический процесс, в котором участвуют все основные подразделения предприятия, перечисленные в таблице 2.
Таблица 2
Система контроля за формированием
и исполнением сводного бюджета организации
Этапы бюджета |
Подразделения, ответственные за этап |
Согласование по этапам |
Контроль |
Утверждение |
Формирование доходной части |
Планово-экономическая, финансовая службы |
Дирекция, бухгалтерская служба |
Бухгалтерская служба |
Директор |
Формирование расходной части |
Планово-экономическая, финансовая службы |
Дирекция, бухгалтерская служба |
Бухгалтерская служба |
Директор |
Исполнение доходной части |
Планово-экономическая, финансовая службы |
Дирекция, бухгалтерская служба |
Бухгалтерская служба |
Директор |
Исполнение расходной части |
Планово-экономическая, финансовая службы |
Дирекция, бухгалтерская служба |
Бухгалтерская служба |
Директор |
2. Практическое задание.
Задача.
ООО «ПромТоргСнаб» занимается оптовой продажей соков торговой марки «Depsona» и несет следующие затраты: транспортные расходы, расходы на рекламу, амортизация, покупная стоимость проданных товаров, заработная плата работников организации.
Требуется:
1. Определить, к какому типу затрат относятся перечисленные выше затраты.
2. По данным, представленным в таблице, с помощью метода «мини-макси» определить переменную и постоянную составляющую в смешанных затратах.
3. Сформировать отчет о прибылях и убытках ООО «ПромТоргСнаб» при объеме продаж 4 тыс. штук, используя маржинальный подход.
Таблица №1
Отчет о прибылях ООО «ПромТоргСнаб» за три месяца
Показатель
|
Июль
|
Август
|
Сентябрь
|
1. Объем продаж, шт |
3 000 |
3 500 |
4 000 |
2.Выручка от продажи, руб. |
400 000 |
450 000 |
500 000 |
3. Покупная стоимость товара, руб. |
260 000 |
300 000 |
330 000 |
4. Валовая прибыль, руб. |
140 000 |
150 000 |
170 000 |
5. Издержки обращения, руб. |
134 000 |
139 000 |
147 000 |
в том числе:
- расходы на рекламу
|
21 000 |
21 000 |
21 000 |
- транспортные расходы |
34 000 |
36 000 |
38 000 |
- заработная плата и премии |
71 000 |
74 000 |
80 000 |
- амортизация |
8 000 |
8 000 |
8 000 |
6. Прибыль, руб. |
6 000 |
11 000 |
23 000 |
Решение:
1.Требуется определить к какому типу затрат относятся транспортные расходы, расходы на рекламу, амортизация, покупная стоимость проданных товаров, заработная плата работников организации. Итак:
-
транспортные расходы, заработная плата и премии, покупная стоимость товара – переменные затраты
-
транспортные расходы, заработная плата и премии, покупная стоимость товара, расходы на рекламу, амортизация – постоянные затраты
.
Исходя из этого видно, что к смешанным затратам относятся: транспортные затраты и затраты на оплату труда и премии.
2. С помощью метода «мини-макси» определим переменную и постоянную составляющие в смешанных затратах, к которым, как мы выяснили раньше, относятся: транспортные расходы и заработная плата и премии на основе данных приведенных в Таблице 1.
Метод «мини-макси» основан на сравнении величин затрат при минимальном и максимальном объеме производства.
-
определим переменную и постоянную составляющие в транспортных расходах
:
Наибольший выпуск продукции был достигнут в сентябре - 4000 шт., ему соответствуют транспортные расходы в сумме 38 000 руб. Это максимальная точка.
Минимальная точка приходится на июль - 3000 шт., транспортные затраты 34000 руб.
Коэффициент рентабельности затрат составит:
Рассчитаем переменные транспортные расходы в высшей точке.
4000 * 4 = 16000 руб.
Следовательно, постоянные транспортные расходы в максимальной точке составят:
38000 – 16000 = 22000 руб.
Рассчитаем переменные транспортные расходы в минимальной точке.
3000 * 4 = 12000 руб.
Следовательно, постоянные транспортные расходы в минимальной точке составят:
34000 – 12000 = 22000 руб.
- определим переменную и постоянную составляющие для заработной платы и премии:
Наибольший выпуск продукции был достигнут в сентябре - 4000 шт., ему соответствуют заработная плата и премии в размере 80 000 руб. - это максимальная точка, в минимальной точке 71 000 руб.
Коэффициент рентабельности затрат составит:
Рассчитаем переменные затраты на заработную плату и премию в максимальной точке.
4000 * 9 = 36000 руб.
Следовательно постоянные затраты на заработную плату и премию в максимальной точке составят:
80000 – 36000 = 44000 руб.
Рассчитаем переменные затраты на заработную плату и премию в минимальной точке:
3000 * 9 = 36000 руб.
Следовательно постоянные затраты на заработную плату и премию в минимальной точке составят:
71000 – 36000 = 44000 руб.
3.Требуется сформировать отчет о прибылях и убытках ООО «ПромТоргСнаб» при объеме 4 тыс. штук, используя маржинальный подход. Итак:
Маржинальный подход использует классификацию затрат на постоянные и переменные, следовательно, нам необходимо сформировать отчет, подразделяя затраты. Данные возьмем из решения второго пункта задачи. Таким образом, отчет о прибылях и убытках будет выглядеть следующим образом:
Таблица №2
Отчет о прибылях ООО «ПромТоргСнаб» за сентябрь месяц,
сформированный маржинальным подходом
Показатель
|
Сентябрь
|
1.Выручка от продажи, руб. |
500 000 |
2. Переменные затраты руб. |
448 000 |
в том числе:
-транспортные
|
16000 |
-з/п и премии |
36 000 |
Покупная стоимость товара |
330000 |
3. Валовая прибыль, руб. |
52 000 |
4. Постоянные затраты, руб. |
29 000 |
в том числе:
- расходы на рекламу
|
21 000 |
- амортизация |
8 000 |
- транспортные |
22 000 |
-з/п и премии |
44 000 |
6. Прибыль, руб. |
23 000 |
Заключение.
Планирование представляет собой процесс определения плановых показателей деятельности организации на будущий период. Наряду с учетом и контролем планирование является важнейшей функцией управления.
В определении плановых показателей деятельности организации и ее подразделений и служб должны принимать участие все руководители и специалисты (экономисты, финансисты, бухгалтера, юристы, технологи, механики и др.). При этом планирование должно осуществляться синхронно .
В процессе планирования осуществляется координация деятельности всех структурных подразделений организации и ее служб, стимулирование деятельности руководителей всех уровней по достижению намеченных целей, оценка эффективности их деятельности, обуславливаются необходимость обеспечения руководителей и специалистов по планированию необходимой информацией и осуществления контроля за выполнением составленных планов.
В западных странах вместо терминов «план» и «планирование», как правило, используют термины «бюджет» и «бюджетирование». Указанные термины в последнее время широко используются в отечественной практике и в литературе по управленческому учету. При этом большая часть авторов рассматривают понятия «планирование» и «бюджетирование» как синонимы.
В процессе написания данной курсовой работы было изучено мнение разных авторов на процесс бюджетирования. Была выявлена роль бюджета в управлении организацией. Кроме того, были рассмотрены основные этапы составления бюджета предприятия.
В заключении хочется отметить, что западная финансовая наука рассматривает финансовое планирование не только как главную функцию финансового менеджмента, но и как индикатор эффективности всей деятельности организации. Однако большинство российских предприятий еще не приобщились к управлению финансами через механизм финансового планирования.
Список использованной литературы:
1. Закон РФ от 21.11.1996г., №129-ФЗ «О бухгалтерском учете».
2. Положение по бухгалтерскому учету “Учетная политика организации” (ПБУ 1/2008). Приказ Минфин РФ от 06.10.2008г., №106н.
3. Положение по бухгалтерскому учету “Бухгалтерская отчетность организации” (ПБУ 4/99). Приказ Минфин РФ от 06.07.1999г., №43н.
4. Александров И. М. Бюджетная система Российской Федерации: Учебник. — 2-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2007. — 486 с.
5. Васильева Л.С. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2007. – 368с.
6. Васильевна Л. С., Ряховский Д. И. Управленческий учет: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2006. – 386с.
7. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. – М.: Омега-Л, 2006. – 576 с.
8. Кондраков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 448с.
9. Николаева С.А. Управленческий учет: Учебное пособие. – М.: ИПБ России ИПБ-БИНФА, 2002. – 176с.
10. Осипенкова О.П. Управленческий учет. – М.: Экзамен, 2002. – 256с.
11. Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001. – 176с.
12. Шабанова Г.П. Системы бюджетирования / Г.П. Шабанова // Институт проблем предпринимательства. – 2007. – Сетевая версия. – Электронные данные. – Режим доступа: http: // www.ippnou.ru/
13. СПС «Консультант плюс».
|