Реферат: Операционные бюджеты

1. Сущность и назначение бюджетирования

1.1. Бюджетирование как управленческая технологи

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Планирование — особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле. [1, 327]

В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и

нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций. Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты производительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом. Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом. Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде Поставка товара или оказание услуги потребителю, который хочет их купить, не обязательно сопровождается их оплатой и отгруженная продукция превращается в выручку от реализации.

Бюджетная система выполняет контрольную функцию, определяя сферу ответственности руководителей различного уровня и соотнося ее с показателями бюджетов и смет. Финансовый контроль и оценка результативности несут при этом характер прямой и обратной связи. Сравнение бюджетных и фактически достигнутых показателей осуществляется контролем с обратной связью, а на сравнении бюджетных показателей с установленными организацией целями основан контроль с прямой связью. Через механизмы контроля с прямой и обратной связью строится система вознаграждения руководителей (премии, льготы и др).Следует отметить, однако, что для эффективной работы механизмов бюджетного контроля необходимо, чтобы система бюджетирования предполагала определенную свободу действий управленческого персонала без незамедлительных обвинений и санкций в случае кратковременных отступлений от бюджетных показателей.С помощью бюджетирования разрабатываются показатели (задания) для конкретных групп работников, что повышает их ответственность за результаты работы. Кроме того, участие сотрудников организации в составлении бюджетов и смет повышает мотивационный эффект. Однако бюджетно-ориентированный стиль оценки работы руководителей неприемлемым в условиях неопределенности.

Системой бюджетирования формируется финансовая осведомленность сотрудников организации. Они должны знать и четко представлять себе последствия своих действий, должны задумываться о том, что какие то другие, альтернативные решения могли бы быть более эффективны с точки зрения финансов.

Многие решения, оказывающие влияние на показатели бюджетного года, принимаются заранее как составляющие перспективного плана, который должен стать стартовой точкой для подготовки годового бюджета. Лица, отвечающие за подготовку бюджетов и смет должны получить от высшего руководства информацию об этом. Кроме того, они должны иметь информацию о возможных изменениях условий деятельности, поправках изменяющих цены, уровень инфляции, отраслевой спрос и выпуск продукции. В процессе представления информации руководителям основных направлений деятельности, отвечающим за подготовку отдельных разделов бюджетов и смет, необходимо давать указания о характере реагирования на возможные изменения экономической ситуации.Коммуникационная функция бюджетирования усиливается, когда процесс его осуществляется в виде комбинации информационных потоков, движущихся во встречных направлениях.

При реализации коммуникационной функции процесса бюджетирования следует иметь в виду, что она достаточно трудоемка и дорогостояща и, если затраты на нее будут выше чем ее достоинства, – она превратится в бюрократический тормоз.

Бюджетный период (продолжительность временного интервала охватываемого бюджетом) для стратегического бюджетирования составляет от 3 до 10 лет, для операционного – 1 год.

Исходя из вышеизложенного, автор хочет подвести итог о целях бюджетирования. Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия.

От того, какова миссия организации, ее главные и частные цели, зависят цели и задачи бюджетирования. При этом следует:

● четко сформировать главные финансовые и нефинансовые цели;

● выбрать показатели, с помощью которых можно контролировать достижение этих целей;

● определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут быть решены с помощью бюджетирования.

● Основные цели бюджетирования формируются следующим образом:

● выполнение функций инструмента планирования;

● осуществление контроля с прямой и обратной связью;

● оказание мотивирующего влияния на деятельность работников;

● формирование коммуникационной среды;

● обеспечение координации деятельности организации.

1.2. Виды бюджетов

Составными частями внутрифирменного бюджетирования являются:

а) технология (управленческая);

б) организация системы бюджетирования;

в) автоматизация.

При постановке внутрифирменного бюджетирования необходимо следовать основным его принципам:

● использование методологии бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента, адаптированную к российским условиям;

● создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию бухгалтерской отчетности (и помимо нее) в более оперативном режиме, чем сроки отчетности;

● строгое следование принципам конфиденциальности.

Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты (планы, сметы). Их можно разделить на четыре основные группы:

● основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

● операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат и др.);

● вспомогательные бюджеты (план капитальных вложений, кредитный план, бюджеты налогов);

● дополнительные (специальные) бюджеты (бюджет распределения прибыли, планы отдельных проектов и программ).

Все эти виды бюджетов необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения план-фактного анализа.

Бюджетирование, как правило, начинается с разработки операционных бюджетов, среди которых обычно принято выделять следующее:

1. Бюджет продаж.

Бюджет продаж показывает объем продаж помесячный и поквартальный по видам продукции и по организации в целом в натуральных и стоимостных показателях. В нем представлен прогноз совокупного дохода, на основе которого будут оцениваться наличные поступления от потребителей. Объем продаж является основой других бюджетов (смет).

2. Производственный бюджет (производственная программа);

Бюджет производства формируется помесячно и поквартально только в количественных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства. Его задача – обеспечение объема производства достаточного для удовлетворения покупательского спроса и создания экономически целесообразного уровня запасов.

3. Бюджет запасов готовой продукции.

Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о запасах по видам продукции, по организации в целом и по отдельным бизнесам внутри нее в натуральных и стоимостных показателях. Он может быть объединен с бюджетом производства, входить в его состав.

Бюджет запасов готовой продукции рассчитывается на начало и на конец бюджетного периода. На начало периода величина запасов устанавливается исходя из ожидаемых остатков на конец текущего (отчетного) года и включает:

– фактические или ожидаемые остатки готовых изделий на складе;

– продукцию отгруженную, по которой срок оплаты не наступил;

– продукция, не оплаченная в срок покупателями;

– продукция, находящаяся на ответственном хранении у покупателей.

4. Бюджет прямых материальных затрат.

Бюджет прямых материальных затрат формирует информацию о расходах для заготовления и приобретения товарно-материальных ценностей, необходимых для изготовления продукции, в расчете на единицу продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях. Содержит также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало и конец бюджетного периода.

5. Бюджет прямых затрат труда.

Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на оплату труда в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по организации в натуральных (человеко-часы) и в стоимостных (с учетом тарифных ставок) показателях.

6. Бюджет (смета) общепроизводственных расходов.

Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов показывает расходы на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятого в конкретном структурном подразделении (цехе, производстве), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость спецоснастки и спецодежды и другие затраты на протяжении бюджетного периода. При составлении бюджета расходы подразделяются на постоянные и переменные.

7. Бюджет (смета) управленческих расходов.

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления организации, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость инвентаря, спецодежды, спецоснастки общеорганизационного характера и другие расходы на протяжении бюджетного периода.

8. Бюджет (смета) коммерческих расходов.

Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по сбыту продукции организации.

Бюджеты 1—6 разрабатываются на продукт (бизнес, цех, участок производства) и формируют в конечном итоге производственную себестоимость изготовленной продукции. Общие организационные расходы (7, 8) дополняют производственные затраты, формируют полную себестоимость объема продаж и представляют информационную базу для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчетного баланса

Для оценки выполнения руководитель оценивают работу менеджеров по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным

циклом, который состоит из таких этапов, как:

• планирование, с участием всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

• определение показателей, которые будут использоваться при оценке

этой деятельности;

• обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

• корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

-генеральный и частные;

-гибкие и статические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

• прогнозируемый баланс;

• план прибылей и убытков;

• прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей: 1)операционного бюджета — включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

2) финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма

бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной — определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:

1) содержать лишь данные:

а) о доходах,

б) о расходах,

в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2) разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных,

так и натуральных;

3) составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений .Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило,

идет снизу вверх. Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие основные его типы, как:

1) генеральный бюджет торговой организации;

2) генеральный бюджет производственного предприятия.

В данной курсовой автор будет рассматривать бюджет производственного предприятия ООО «Старт»

1.3. Краткая организационно-экономическая характеристика объекта наблюдения

Мясная промышленность является одной из важнейших отраслей народного хозяйства, которая призвана обеспечить население необходимым количеством мяса и мясопродуктов. Потребление этих видов продуктов питания - один из важнейших показателей качества жизни населения. Сегодняшний покупатель может видеть на прилавках магазинов и супермаркетов с среднем до 30-40 различных наименований быстрозамороженных продуктов.

В своей работе автор описывает хозяйственную деятельность компании ООО «Старт», основой вид деятельности (по ОКВЭД 15.11.1) – производство пельменей, вареников, мантов и блинов.

Такая продукция всегда находит своих почитателей и любителей, однако конкурировать производителям на данном рынке становится всё сложнее ввиду появления крупных игроков.

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. В нашем случае ООО «Старт»» учреждено одним физическим лицом и основным учредительным документом является Устав.

Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников (участника). Уставной капитал определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредитов, и размер этого капитала не может быть менее суммы, определенной законом об обществах с оггода составляет 10 тысяч рублей. ООО «Старт», основанное в 2009 году, на сегодня является одним из крупнейших предприятий Новосибирской области по производству и выпуску мясных полуфабрикатов. Юридический адрес ООО «Старт»: 630024,, г. Новосибирск, ул. Сибиряков-Гвардейцев 49А.

В цехах завода установлены два итальянских аппарта по изготовлению пельменей, один из которых выпускает около четырех пельменей в секунду и две машины, изготовляющие мясные изделия-котлеты, а также фасовочно-упаковочный станок.

На предприятии ООО «Старт»» единоличным исполнительным органом в соответствии с Уставом является директор.

Масштаб деятельности предприятия значительно велик. Продукция распространяется как в пределах Новосибирской области, так и для жителей Севера и Урала.

Цели в области сервиса и обслуживания:

· Постоянное обновление и развитие ассортимента продукции.

· Поиск уникальных рецептов и технологий для удовлетворения потребителя.

· Цели в области маркетинга:

· Постоянные исследования рыночной среды, выявление актуальных потребностей рынка.

· Расширение доли рынка.

Основные экономические показатели ООО «Старт», которые рассмотрены в данной курсовой:

Объем производства и реализации продукции может выражаться в натуральных, условно-натуральных, трудовых и стоимостных измерителях. Обобщающие показатели объема производства продукции получают с помощью стоимостной оценки. Основными показателями объема производства служат товарная и валовая продукция.

Валовая продукция – это стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство. Выражается в сопоставимых и действующих ценах.

Товарная продукция отличается от валовой тем, что в нее не включают остатки незавершенного производства и внутрихозяйственный оборот. По своему составу на многих предприятиях валовая продукция совпадает с товарной, если нет внутрихозяйственного оборота и незавершенного производства.

Объем реализации продукции определяется по отгрузке продукции покупателями. Может выражаться в сопоставимых, плановых и действующих ценах. В условиях рыночной экономики этот показатель приобретает первостепенное значение. Реализация продукции является связующим звеном между производством и потребителем. От того, как продается продукция, какой спрос на нее на рынке, зависит, и объем ее производства.

Важное значение для оценки выполнения производственной программы имеют и натуральные показатели объемов производства и реализации продукции (тонны, упаковки, кг и т.д.). Их используют при анализе объемов производства и реализации продукции по отдельным видам и группам однородной продукции.

Условно-натуральные показатели, как и стоимостные, применяются для обобщенной характеристики объемов производства продукции. Например, на пельменных заводах используется такой показатель, как тысячи условных упаковок.

Реализации продукции тесно связана с выполнения договорных обязательств по поставщикам продукции. Недовыполнение плана по договорам для предприятия оборачивается уменьшением выручки, прибыли, выплатой штрафных санкций. Кроме того, в условиях конкуренции предприятие может потерять рынки сбыта продукции, что повлечет за собой спад производства.

В процессе анализа, которым напрямую занимается финансовый директор определяется выполнение плана поставок и продаж за месяц и с нарастающим итогом в целом по предприятию, в разрезе отдельных потребителей и видов продукции, выясняются причины недовыполнения плана и вырабатываются корректирующие меры по выполнению договорных обязательств.

На предприятии ООО «Старт» организация бухгалтерский учет ведется посредством автоматизированной формы учета с использованием компьютерной программы 1:С Предприятие, версия 8-1 УПП.
Ведение учета осуществляется путем занесения в журнал хозяйственных операций по учету хозяйственной деятельности и проводок к ним. В журнале хозяйственных операций есть разделы для кассовых, банковских операций, авансовых отчетов, реализации, ведения основных фондов, материалов и т.д. Ведение кассовых операций осуществляется через разделы кассовых операций с занесением в них всех необходимых реквизитов и отработкой в бухгалтерском учете. В разделе банковских операций разносятся приходы и расходы денежных средств по выпискам банка, полученным посредством программы «Банк – Клиент» с последующим получением подтвержденных выписок из банка.
По окончании месяца (квартала) распечатываются обороты по счетам синтетического и аналитического учетов. Кроме того, распечатка журналов хозяйственных операций и оборотов счетов может осуществляться по мере необходимости за любой период.
Оборотные счета представляют собой сведения об остатках на начало и конец отчетного периода, и дебетовые и кредитовые обороты по счету в корреспонденции с другими счетами.
Аналитические ведомости показывают остатки и обороты по данномым счетам в корреспонденции с другими счетами в разрезе контрагентов (поставщиков, покупателей, подотчетных лиц, прочих дебиторов и кредиторов).
Кроме ведомостей хозяйственных операций существует возможность формирования оборотных ведомостей по товарно-материальным ценностям с выведением остатков и оборотов по каждому виду материальной ценности за отчетный период.

После выведения финансово – хозяйственного результата по отчетному периоду и распечатки всех необходимых отчетов о движении средств по счетам формируется оборотная ведомость по счетам за отчетный период, которая является основанием для заполнения форм бухгалтерской отчетности.
Автоматизированная форма учета обеспечивает: механизацию автоматизацию учетного процесса; высокую точность учетных данных; оперативность данных учета; освобождение работников бухгалтерии от выполнения простых технических функций и предоставление большей возможности заниматься контролем и анализом хозяйственной деятельности.

Постановкой и ведением управленческого учета на предприятие ООО «Старт» занимается непосредственно финансовый директор, а функциональные обязанности по его ведению распределены между сотрудниками финансового отдела, сбыта и отдела бухгалтерии.
Для постановки управленческого учета в этой компании нет четко разработанных регламентирующих документов, которые определяют основные правила учета.
Существует лишь порядок документооборота и его сроки при ведении управленческого учета. Так например ежедневно рассчитывается условная рентабельность того или иного продукта путем предоставления внутренних документов бухгалтеру-калькулятору. Бригадир цеха ежедневно приносит отчет по выпуску продукции различных наименований. К этому отчету прилагается еще два документа – это норматив расходов на каждое изделие, утвержденный главным технологом и наряд по заработной плате, в котором указаны этапы работы, расценки за каждую операцию и список сотрудников, изготавливаемые данную продукцию. Помимо этого бухгалтер калькулятор собирает информацию о расходах и доходах за месяц. В Отделе бухгалтерии он запрашивает оборотно-сальдовые ведомости по счетам 51, 50,76, 60, 91 и все это вносит в свои таблицы для дальнейших и окончательных расчетов. В этих отчетах бухгалтер калькулятор выводит прибыль и рентабельность каждого изделия и уже после этого предоставляет свои отчеты директору. Директор на основании этих отчетов занимается регулированием продажных цен на всю продукцию.

Бухгалтер по реализации предоставляет управленческие отчеты по продажам так же - финансовому директору. Это сводная ведомость продаж как по каждому наименованию, так в целом по всей продукции за месяц, квартал, пол года и год, это дебиторская задолженность и много других документов, о которых директор данной компании не желает афишировать. И затем, на основании этих данных сопоставляет с данными прошлых периодов, анализирует и составляет прогноз на следующий год и вносит коррективы в текущей год, если этого требует ситуация.

Подобная картина складывается и о закупках. Снабженцы предоставляют финансовому директору отчеты в разрезе каждого поставщика и каждого материала, товара, услуге. Выводят самых «выгодных» для компании поставщиков – то есть тех, у которых можно приобрети товар дешевле и качественнее, с хорошей отсрочкой и с минимальными затратами транспортных услуг.

Финансовый учет служит целям внешнего анализа финансово-экономической деятельности предприятий, базирующегося на данных публичной финансовой (бухгалтерской) и статистической отчетности Финансовым учетом на предприятии непосредственно занимается главный бухгалтер. Это единственный человек в этой компании, который владеет информацией о всех трех учетах. С помощью сопоставлений трех отчетов главный бухгалтер и финансовый директор находят расхождения одной и той же статьи и принимают решения по ее устранению совместно. Чаще затраты по управленческому учету на много выше чем по бухгалтерскому. Тому пример, недавно установленный куллер в кабинете директора и вода которую еженедельно привозит компания «Чистая вода».По бухгалтерскому учету расходы на приобретите куллера и воды не как не учитывались при расчете себестоимости продукции, а в управлеческом –учитывались. А так как любая организация желает платить меньше налог на прибыль способом увеличения затрат, то главный бухгалтер предложил альтернативу для признания этих расходов правомерными выбрав такой вариант - добавить в калькуляционную карточку такой материал, как вода для изготовления пельменного теста. Были изменены и утверждены многие калькуляционные карточки. Это типичный пример управленческого решения.

2. Методика составления операционных бюджетов

2.1. Бюджет продаж

Как отмечалось в разделе 1.3 – что данная компания не ведет четко строгого операционный бюджета, так как в данной организации разработана своя, более упрощенная стратегия управления всей хозяйственной деятельностью. ООО «Старт» формирует и разрабатывает плана продаж. Это

наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов, изучение стратегии конкурентов и т.п. [1, 331]Например, при разработке прогноза объемов продаж на предстоящий месяц учитывает новые бренды конкурентов, ожидаемый индекс инфляции и

среднюю температуру месяца. Организация располагает соответствующим

программным продуктом. Определение общего объема реализации является компетенцией высшего руководства, которое формирует свое решение в процессе консультаций с управляющим отделом сбыта. На основе бюджета продаж строятся бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предполагает планирование не только денежных потоков, но и потребностей в ресурсах, выраженных в натуральных единицах измерения.

Итак, бюджет продаж является результатом обсуждения управляющими, аналитиками и персоналом отдела реализации планов реализации продукции

предприятия. Планирование продаж — это сложный процесс, при котором

необходимо учитывать множество факторов: историю продаж, общее состояние экономики, ценовую политику, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности, конкуренцию, наличие ограничений со стороны государства и т.д.[1, 339]

Бюджет продаж

Таблица 1

2.2. Бюджет производства

Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством. Бюджет производства составляется как в натуральных, так и в денежных единицах. Объем производства в натуральных единицах (шт.) рассчитывается следующим образом.

Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года - Запас готовой продукциина начало периода.

Данные о наличии готовой продукции на складе на начало периода

Таблица 2

Планируемый уровень запасов готовой продукции на конец периода

Таблица 3

Как видно из таблицы 2, начальные запасы Пельмени Русские 0, 5 кг составили- 50 кг, Биточки городские 0,5 -4 шт. Руководство в своих планах утвердило величину запасов готовой продукции на конец отчетного периода 2000 и 50 ед. ( табл.3).

Следовательно, бюджет производства имеет следующий вид:

Бюджет производства в натуральных единицах

Таблица 4

2.3. Бюджет прямых затрат на материалы и оплату труда производственных рабочих

Для определения совокупных затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из затрат материалов, труда и накладных расходов. Поэтому следующий этап подготовки генерального бюджета — это составление частных бюджетов: бюджета затрат материалов, бюджета затрат труда и бюджета накладных расходов.

При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов материалов как на начало, так и на конец планируемого периода (последний определяется руководством).Для расчета расхода материалов в натуральных единицах необходимо знать:

• запасы материала на начало отчетного периода;

• потребности в материалах для выполнения производственного

К моменту составления бюджета на складе предприятия не имелось сырья (табл.5). Расход сырья (в кг) на одну упаковку (о, 5 кг) продукции представлен в табл 6. На основе этих данных

определяются затраты материалов при выполнении производственного плана

(табл. 8).

Далее рассчитывается расход материалов в денежных единицах.

Данные о наличии материалов на складе на начало периода

Таблица 5

Состав прямых затрат, включаемых в себестоимость единицы продукции

Таблица 6

Данные о наличии материалов на складе на конец периода

Таблица 7

Затраты материалов необходимые для производства запланированного объема готовой продукции, м

Таблица 8

Планируемая величина прямых затрат

Таблица 9

Стоимость материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей

производства, рассчитывается следующим образом:

Количество материалов, необходимых для обеспечения плана производства

= Материалы, необходимые для производства запланированного

объема продукции - Запасы материалов на начало периода.

Расчет прямых материальных затрат, необходимых для производства

запланированного объема продукции

Бюджет прямых материальных затрат

Таблица 10

Для того чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить в

планируемом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концу

периода предприятие хочет выйти (табл.7)

Бюджет закупок основных материалов показан в табл. 11:

Таблица 11

Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества (см. табл. 4) производимой продукции, ее трудоемкости (см. табл. 6), системы оплаты труда (см. табл. 9). Эти данные используются при составлении бюджета прямых трудозатрат.

Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении.

Таблица 12

2.4. Бюджет косвенных общепроизводственных

и общехозяйственных расходов

Разработке бюджета накладных расходов предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуется их зависимость от объема выпущенной продукции. Если накладные расходы не

изменяются при сокращении или увеличении производственной программы,

то такие расходы будут считаться постоянными. Если подобная зависимость

существует, то это переменные расходы.

Базой распределения накладных расходов между отдельными видами

продукции в соответствии с учетной политикой ООО «Старт» является

кол-во произведенной продукции.

Бюджет накладных расходов( 25 счет)

Таблица 13

Таким образом, одному виду изделия соответствует 3 руб. накладных расходов (51950+3046)/170000=3. Таб.12/таб13

Запасы готовой продукции в натуральной оценке на конец отчетного периода на этапе планирования деятельности предприятия определяются его руководством. Для того чтобы оценить запасы в денежном выражении, необходимо вычислить плановую себестоимость единицы продукции. Себестоимость готовой продукции будет зависеть от выбранного метода калькулирования и оценки запасов В соответствии с учетной политикой ООО «Старт» применяется метод учета и калькулирования усеченной себестоимости (26 счет не входит в состав себестоимости по счету 90.2, а учитывается на счете 90.8 и просто уменьшает налогооблагаемую базу на прибыль), а запасы оцениваются по усредненному методу.

Расчет себестоимости готовой продукции

Таблица 14

Бюджет запасов материалов и готовой продукции

на конец планируемого периода

Таблица 15

Для оценки запасов материалов необходимо знать величину запасов в натуральном выражении и стоимость единицы запасов. Величина запасов в натуральной оценке определяется в планах руководства. В данном случае запасы материалов на конец периода были определены Говядина б/к-234 кг по цене 120 руб за кг; Лук-2316 кг по цене 15руб за кг; Мука-30000 кг по цене 12,6 руб за кг(табл.15). Таким же образом определяется величина запасов готовой продукции (табл.15).

В основе составления бюджета проданной продукции лежит следующая

формула расчета:

Себестоимость проданной продукции = Запас готовой продукции на

начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый

период продукции - Запас готовой продукции на конец периода.

Из приведенной формулы следует, что к настоящему моменту имеются

все данные, необходимые для составления бюджета себестоимости реализованной продукции:

Вывод:

Для выполнения плана продаж (таблица 1) , а именно запланировано продать:

Компания должна получить прибыль в размере (382882,35 руб из них 322728,28руб=пельмени; 60154, 07 руб=биточки) при условии если реализует эту продукцию, если не будет перебоев с поставками сырья, если не возникнет перебоев с производственной мощностью, которую к сожалению данная компания вообще не рассчитывает и не учитывает анализируя свой бизнес, как и многие другие показатели аналитического учета. Все вышепредоставленные таблицы составлены автором, на основании анализа 43,25 счета и калькуляционных карточек с нормативом закладки материалов в разрезе двух видов продукций.

В данной курсовой остатки на начало и на конец по материалам и двум видам продукции продемонстрированы в доле от сумм, которые представлены в приложении 2, строка 211 и строка 214.

Так например начальных запасов на 01.01.10 по говядине б/к, свинине б/к, луке и муке в данной компании ООО СТАРТ» не имелось – тому подтверждение Регистр «Анализ счета по субконто» 10, а вообще по организации на начало периода имелись материальные ценности на сумму 4705000руб. Данные на конец (приложение 2,графа 211) отчетного 2010 года составили -14791000руб, в.т.ч. Говядина б/к- 0,19% от суммы, Свинина б/к- 0, Лук-0,15%, Мука – 2%. Данных, по остальным видам как материалов, так и продукции данная компания не предоставила из за большой величины иерархического списка. Существует еще один важный аспект «недопоставки материла для курсовой»- это некорректность многих калькуляционных карточек по другим видам продукции, например как голубцы, фарш домашний и многое другое. Информация в таких калькуляционных карточках стара и по некоторым видам материалов, которые входят в единицу продукции(упаковки) просто неактуальна.

В целом организация нарастила большой оборот за 2010 год по сравнению с 2009 и в отклонении чистой прибыли мы можем наблюдать хороший прирост(приложения 1, 2 строка 470= 80 и 325).

Так же произошло не значительное увеличение внеоборотных активов – это говорит о хорошей тенденции. Данная компания увеличила свои основные средства для производственной мощности и дальнейшей получения прибыли (приложения 1, 2 строка 120= 700 и 974).

Рост оборотных активов так же виден из приложения 1 и 2, но к сожалению это произошло в из за дебиторской задолженности, которая увеличилась по сравнению с 2009 годом на 3896 тыс.руб. Это свидетельствует о том, что данная компания предоставляет отсрочку платежа покупателям, а так же увеличение оборотной части произошло из за больших запасов МПЗ на конец.

Денежные средства (приложения 1, 2 строка 260= 1844 и 1454) уменьшились.

Продолжительное увеличение кредиторской задолженности над дебиторской может привести данную компанию к неустойчивому финансовому состоянию.

.

3. Направления совершенствования методики операционного бюджетирования

Система бюджетирования - это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. Наиболее важными из них являются:

• применение особых носителей управленческой информации бюджетов;

• присвоение структурным подразделениям статуса бизнес-единиц (центров финансовой ответственности - ЦФО);

• высокий уровень децентрализации управления предприятием.

План операционного бюджетиования отражает фактические результаты

деятельности. Основная идея, реализуемая системой бюджетирования,

заключается в сочетании централизованного стратегического управления

на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления

на уровне его подразделений.

Децентрализация управления предприятием при использовании

системы бюджетирования означает:

• делегирование управленческих полномочий (соответственно и ответственности) звеньям низшего уровня;

• повышение хозяйственной самостоятельности этих звеньев;

• наделение их определенным имуществом, необходимым для решения

стоящих перед ними задач;

• закрепление за звеньями затрат, связанных с их деятельностью.

«Закрепление» означает предоставление возможности в широких

пределах управлять этими затратами. .[2,387]

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные

и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой

коллектива;

• позволяет координировать работу предприятия в целом;

• сохраняет возможность своевременно вносить корректирующие изменения

путем анализа бюджетов;

• позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

• открывает пути к усовершенствованию процесса распределения ресурсов;

• способствует процессам коммуникации;

• помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

• предоставляет возможность сотрудникам-новичкам понять

«направление движения» предприятия, помогая им адаптироваться

в новом коллективе;

• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

• различное восприятие бюджетов разными людьми (например, бюджеты

не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих

проблем. Они не всегда учитывают изменения условий деятельности;

кроме того, не все менеджеры обладают достаточной

подготовкой для анализа финансовой информации);

• сложность и дороговизна системы бюджетирования;

• бюджеты, не доведенные до сведения каждого сотрудника, не оказывают

практически никакого влияния на мотивацию и результаты

их работы — вместо этого они воспринимаются исключительно

как средство оценки деятельности работников и

допускаемых ими ошибок;

• бюджеты обязывают сотрудников к высокой производительности

труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь

минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам,

вызывает состояние подавленности, страха — следовательно, снижает

эффективность работы;

• противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим

эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то

для повышения производительности труда бюджет не имеет стимулирующего эффекта; если же достижение поставленных целей

слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку

никто не верит в возможность их достижения.[2, 389].

Автор считает, что роль бюджета продаж в операционном бюджетировании очень велика и важна.

Бюджет продаж несет в себе информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции – от этого напрямую зависит чистая прибыль компании.. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости в компании создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т. д. Как правило, это отдел маркетинга.

Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет

на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

Закономерно, что в процессе бюджетирования и принятия решений

важное место принадлежит прогнозу спроса.

Он должен составляться с учетом двух видов издержек:

• стоимости подготовки прогноза (включая затраты на сбор и пополнение

данных);

• расходов, которые могут появиться в результате использования

неправильного прогноза.

В зависимости от степени неопределенности исходных данных эксперт

может:

• дать одну оптимальную оценку вероятного спроса;

• предложить широкий прогноз с учетом наиболее важных неопределенностей;

• или же разработать серию различных сценариев, отражающих возможные

будущие ситуации.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие

вопросы:

• какую продукцию выпускать;

• в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные

промежутки времени);

• какую установить цену продукции;

• какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в

следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько

видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании,

отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает

прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того

или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

• макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния

страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства

продукции по отраслям, уровень безработицы и т. д.);

• долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;

• ценовая политика, качество продукции, сервис;

• конкуренция;

• сезонные колебания;

• объем продаж предшествующих периодов;

• производственные мощности предприятия;

• относительная прибыльность продукции;

• масштаб рекламной кампании.

Выбор наиболее приемлемой из возможных ее вариантов стратегии

осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

Прогноз спроса следует периодически корректировать как в ходе

подготовки проекта, так и во время начального периода его эксплуатации.

Это позволяет уменьшить разрыв между прогнозируемой и реальной

ситуацией. Основными методами прогнозирования объема продаж являются:

• метод экстраполяции (тренда);

• метод уровня потребления;

• корреляционно-регрессионные модели;

• оценочные суждения;

• экспериментирование на рынке.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению

бюджета продаж необходимо учитывать следующее:

• расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом

продаж;

• не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя

снижение финансирования мероприятий по стимулированию

сбыта;

• большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении

к объему реализации; величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;

• коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям

в зависимости от сегментации рынка;

• значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижение

товара - это определяет приоритеты в управлении коммерческими

расходами;

• в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению,

страхованию и складированию продукции.

Бюджет производства напрямую опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы - это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

• бюджет производства, данные о производительности труда и ставках оплаты труда основного производственного персонала;

• фиксированную и сдельную части оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или существует вероятность того, что оно не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет общепроизводственных расходов - это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.[2, с. 399]

Бюджет управленческих расходов - плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная их часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составление любого бюджета должно заканчиваться анализом и прогнозом на следующий период. Если по итогам такого анализа на основе бюджетов результат не будет удовлетворять нормальным показателям, то производится корректировка бюджетов на основе полученных в результате анализа данных. В противном случае необходимо произвести дополнительный анализ, направленный на уменьшение неопределенности параметров бизнеса. Это в свою очередь вызовет необходимость принятия соответствующих управленческих решений.