|
Содержание
Введение. 3
1. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management). 6
1.1. Основные принципы TQM. 8
2. Может ли TQM стать национальной идеей России?. 13
3. Подводные камни. 17
4. Возможности развития. 24
5. Внедрение TQM на АО «АвтоВАЗ». 29
Заключение. 37
Список литературы.. 39
Введение
Сегодня в нашей стране особое внимание стало уделяеться проблемам качества продукции и услуг. Нарастающая конкуренция среди производителей обуславливает необходимость разработки программ повышения качества продукции, а так же выработки объективных показателей для оценки способности фирмы производить продукцию с небходимыми качествеными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом международного уровня. Многие фирмы в нашей стране уже имеют сертифицированные системы качества, соответсвующие международным стандартам, так как понимают, что реализация именно качественного продукта является залогом успеха у потребителя.
Не менее актуальной является потребность в поиске новых методов, которые позволили бы быстро реорганизовать предприятие в современных условиях. На мой взгляд, в качестве данной методологии сегодня может выступить развитие системы всеобщего управления качеством (TQM). Уникальность TQM заключается в том, что оно сосредотачивает внимание не только на качестве выпускаемой продукции, а также на качестве всех процессов организации. [1]
Уже несколько лет аббревиатура «TQM» вызывает интерес у российских ученых и практиков, которые проявляют устойчивый интерес к публикациям материалов по этой теме.
Еще в послевоенные годы в СССР на некоторых предприятиях начинали использовать основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников).
Однако недостаточное внимание уделялось проблемам внедрения систем качества на предприятиях, способам их адаптации. Данная область стала анализироваться сравнительно недавно. Использование опыта зарубежных предприятий в значительной степени позволяет решить эту проблему и сократить информационный разрыв по вопросам управления качеством. Однако простое копирование отечественными предприятиями методов и механизмов управления качеством может привести к серьезному осложнению экономического положения предприятий. Вследствие этого, приоритетным должен быть комплексный подход к решению проблемы внедрения TQM, охватывающий различные сферы деятельности организации, а также максимально учитывающий её специфику.
Целью данной работы является изучение основных проблем, с которыми сталкиваются российские компании в процессе внедрения системы менеджмента качества.
Эмпирической базой исследования являются аналитические данные, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также данные конкретного предприятия.
Предметом исследования в данной работе является концепция всеобщего управления качеством и национальные особенности ее внедрения на ОАО «АвтоВАЗ».
В качестве основных методов исследования применялись анализ библиографических источников, систематизация материалов, их структурирование и другие методы исследования.
Теоретической основой курсового исследования послужили исследования специалистов в области экономики и менеджмента качества.
В период переходной экономики необходимо внедрение ориентированных на потребителя рыночных методов управления качеством товаров и услуг во всех сферах жизни. Метод управления качеством, называемый Total Quality Management (TQM) или «Всеобщее управление качеством», давно и широко используется в ряде промышленно-развитых стран для непрерывного совершенствования качества продуктов и услуг.
Например, Ф. Кросби, один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, разработал 14 принципов качества, которые определяют последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.
Другой не менее знаменитый американский «гуру качества» Дж. М. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая “спираль качества” (спираль Джурана) – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) – концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, – это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.[2]
Идеологию системы TQM разработали американские ученые Уолтер Шухарт и Уильям Эдвард Деминг.
Основная идея концепции Шухарта заключается в "улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса". Причины изменчивости могут быть общие или специальные. Шухарт указал на важность непрерывного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг. В 1924 году ученый разработал концепцию производственного контроля, связанную с изобретением и последующим применением карт статистического контроля: "Контрольных карт Шухарта". Статистические методы контроля позволяют сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. [3]
Бове и Тилл [4] дают следующее определение ТQМ:
Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации
.
Качество можно представить в виде пирамиды:
Рисунок 1.1 – Пирамида качества
Наверху пирамиды находится TQM – всеобщий менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя. [4]
Рисунок 1.2 - Основные составляющие TQM
 TQC – Всеобщее управление качеством;
QA – Обеспечение качества;
QPolicy – Политика качества;
QPIanning – Планирование качества;
QI– Улучшение качества.
1.1 Основные принципы TQM
Вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система.
В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.
1. Ориентация организации на заказчика
Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому обязана понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.
Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества.
Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом.
В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.
2. Ведущая роль руководства
Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.
Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.
Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.
3. Вовлечение сотрудников
Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством.
Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.
Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.
Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается такой эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.
4. Процессный подход
По сути, процессный подход - это рассмотрение действий по изготовлению продукции как непрерывного технологического процесса, в котором участвует множество людей — работников, каждый из которых вносит в изделие свой трудовой вклад, и общий результат работы зависит от вклада всех участников без исключения.
На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)
Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это подразумевает строгий контроль использования каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.
5. Системный подход к управлению
Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.
Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.
6. Постоянное улучшение
В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.
Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.
7. Подход к принятию решений, основанный на фактах
Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества,
корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.
8. Отношения с поставщиками
Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.
9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой
Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза". [5]
Многие страны — Япония, Корея, Сингапур, Малайзия, Гонконг, Англия, Германия, в последние годы Бразилия, — подняли концепции Всеобщего качества на уровень национальной идеи. В США появились публикации с предложениями о внесении изменении в Конституцию страны, отражающих тот факт, что США является родиной многих концепций качества и должна быть страной качества.
Вынесение идей Всеобщего качества на уровень нации является необходимым хотя бы по следующим четырем причинам:
1) Системный характер обеспечения качества. Качество продукции, услуг — системное понятие, оно с трудом решается в рамках одного, отдельно взятого предприятия. Особенно четко это видно на примере автомобильной продукции. Чтобы поднять качество своих автомобилей, «АвтоВАЗ» и «ГАЗ» должны потребовать соответствующего подъема качества продукции от своих поставщиков. Их около полутысячи у каждого. Поставщики, в свою очередь, должны добиваться подъема качества своих поставщиков-субподрядчиков. А это уже тысячи предприятий, значительная часть промышленности.
2) Авторитет продукции начинается с ее национальной принадлежности. Покупатели в своем выборе чаще всего ориентируются на страну, к которой принадлежит производитель. Репутация страны в вопросах качества — очень важный фактор успеха в международной торговле. Все знают: японское — значит отличное. Другое отношение к китайским товарам, польским и, к сожалению, к российским. Переломить ситуацию можно лишь представив концепцию Всеобщего качества как основу экономической политики страны.
3) Социально-экономический аспект Всеобщего качества. Концепции TQM гуманны и справедливы, они несут классовый мир и сотрудничество между владельцами, менеджерами и служащими. Другими словами, концепции Всеобщего качества привносят стабильность и справедливость в социальную жизнь страны, общества, и в этом они также должны быть востребованы на национальном уровне. Для России начала XXI вв. концепции Всеобщего качества представляют дополнительный интерес в связи с отсутствием идеи, объединяющей страну.
4) Использование научно-технического потенциала России. Очевидно, что концепции Всеобщего качества особенно привлекательны для научной и в целом интеллектуальной части общества. Огромное количество научных работников из бывших отраслевых НИИ, профессора и преподаватели вузов не востребованы сегодня промышленностью. Масштабное внедрение TQM на большом числе российских компаний с продуманной поддержкой государства могло бы начать процесс интеграции науки и производства.
Российская промышленность и сфера услуг сейчас только в начале пути к овладению TQM. Для того чтобы Международный стандарт ИСО 9000 смог стать мощным толчком к развитию отечественной промышленности и сферы услуг на основе концепции Всеобщего качества необходимо: [6]
1) разработать концепцию внедрения МС ИСО серии 9000 в российскую практику с учетом реальных условий;
2) создать механизм повсеместного внедрения стандартов ИСО 9001;
3) развить консалтинг в области TQM;
4) минимизировать ущерб от формального и фиктивного внедрения МС ИСО 9000.
Таким образом, ситуация с решением проблемы качества в России сложная. Необходимо дать ответ на следующие вопросы: Что более всего нужно российским предприятиям на данном этапе? С каких задач надо начинать? Очевидно, что как бы серьезно ни воспринимались вопросы Всеобщего качества, нужно согласиться, что предприятия, прежде всего, должны попасть в бизнес, в рынок, зацепиться за него. Как минимум, нужно решить четыре задачи: [7]
1. Освоить производство товара, пользующегося спросом, т. е. производить то, что кто-то купит, а если улучшать этот товар, то число его покупателей будет расти, улучшатся экономические показатели предприятия, и можно будет найти средства для реализации следующих этапов решения проблем качества. Однако товар, пользующийся спросом, — это чаще всего новая продукция. Следовательно, начинать надо с изучения спроса на рынке и его учета при создании и освоении производства новых изделий.
2. Создать дилерскую, торговую сеть продаж, а также распространения товара и информации о нем. Нет этого — никакое качество продукции не спасет предприятие.
3. Минимизировать издержки производства. С этой целью необходимо все пересчитать, переосмыслить материально-техническую базу предприятия, отказаться от всего лишнего, провести реструктуризацию. Не сделав этого, начинать борьбу за качество не стоит, так как предприятие может умереть от другой болезни. Нужно освободить предприятия от социальной сферы, которую они не в состоянии содержать.
4. Научиться управлять финансами, а это — искусство, причем непростое. Прежде всего, необходимо отладить контроль над финансами. Бесконтрольность — путь к потерям финансов, их расхищению и банкротству предприятия.
Все четыре обязательных условия успешной деятельности предприятий, отмеченные выше, рассматриваются в различных концепциях качества, но там речь идет об их улучшении. На большинстве же российских предприятий эти условия нужно создавать практически с нуля. И только после того, как предприятие как-то справилось с этими задачами, оно может приступать к созданию и сертификации систем качества, отвечающих требованиям стандартов ИСО 9000 и QS-9000 (промышленные стандарты, которые задают требования к системам качества поставщиков), а также концепции TQM. [8]
Существующий опыт внедрения TQM в российском бизнесе, проблемы и ошибки указывают на массу подводных камней, которые сегодня мешают адекватному восприятию концепции менеджмента качества. [24]
1. Эволюционный разрыв в 50 лет. На западе философия качества последовательно прошла этапы отбраковки, контроля качества, гарантии качества и приняло форму всеобщего управления качеством [9]. Причем основной движущей силой этого развития был и остается потребитель. Именно борьба за потребителя заставляла менеджеров искать новые подходы в бизнесе, чтобы максимально удовлетворить потребности своих клиентов с наивысшим качеством. В административно-командной системе Советского Союза спрос и предложение были предметом государственного планирования, конкуренция между производителями отсутствовала. [10] Потребитель не мог "проголосовать рублем" за того или иного производителя, т.к. у него фактически не было выбора, и покупать приходилось то, что продают. Искусственное моделирование рынка не только не способствовало, но, наоборот, противоречило философии качества. Наследство советской системы можно перебороть также только эволюционным путем. Преимущество настоящего положения России в том, что этот путь может быть гораздо короче, т.к. накопленные мировые знания, опыт, а также ошибки и неудачи уже известны. Кроме того, Россия располагает обширной теоретической и методологической базой в области качества советского периода. Однако этот опыт таит в себе следующий подводный камень.
2. Расстановка акцентов в понимании качества. Следует отметить, что систематическая работа в области улучшения качества продукции велась в СССР с середины 50-х годов. Развитие систем качества в Советском Союзе носило региональный характер, поэтому предлагаемые подходы ассоциировались с местом их разработки:
• Саратовская система бездефектного изготовления продукции
(БИП)- 1955 г.;
• Горьковская КАНАРСПИ (КАчество, НАдежность, Ресурс С Первого Изделия) — 1958 г.;
• Ярославская система научной организации работ по повышению мотто-ресурса двигателей (НОРМ) — 1964 г.;
• Львовская система бездефектного труда (СБТ) — 1967 г.;
• Львовская комплексная система управления качеством продукции на базе стандартизации (КСУКП) — 1975 г. и др. [11]
В этот период отечественная школа качества еще шагала в ногу со временем. Однако перечисленные системы создавались и использовались преимущественно на предприятиях военно-промышленного комплекса. При производстве потребительских товаров качество означало соответствие стандарту. [12] Такая психология в рыночной системе может привести к тому, что компания будет производить качественные с ее точки зрения продукты, которые не будут находить спроса.
Кроме того, для советских систем менеджмента качества характерны следующие недостатки, которые не позволяют рассматривать эти подходы как современную альтернативу TQM: [13]
· ограниченность сферы действия (для ранних подходов);
· отсутствие ориентации на потребителя;
· экономическая незаинтересованность предприятий;
· несистемный подход к системе (для поздних подходов).
Таким образом, советский опыт можно рассматривать как одну из эволюционных стадий развития философии TQM в российском бизнесе.
3. Специалисты в области качества. В советский период была воспитана целая армия специалистов по качеству. Многие из них сегодня участвуют в создании новой философии качества для России. Эти специалисты имеют техническое образование, и это проблема, которая не вполне очевидна и связана с первыми двумя. Подход к качеству как к соответствию установленному стандарту исчерпал себя, современный менеджмент качества давно вышел за рамки математики и статистики, а требования к специалисту в области качества - это знание экономики и менеджмента. Однако по сей день сфера интересов и компетенции российских специалистов по качеству зачастую ограничивается снижением количества дефектов, повышением надежности изделий, то есть технической составляющей производства. Такая ситуация прослеживается как на уровне фирмы, где специалист или менеджер по качеству подобен инженеру ОТК начала 80-х годов, так и на уровне государства, где политику в области качества определяет Государственный комитет Российской Федерации по стандартизации и метрологии. Такая прямая и косвенная ассоциация между менеджментом качества и стандартизацией обуславливает довольно широкую известность в России стандартов ИСО 9000. Однако и здесь не все гладко по той же причине, т.к. стандартизация системы управления на предприятии воспринимается ее создателями не как подход к совершенствованию, а как соответствие формальным требованиям.
Необходимость подготовки специалистов по качеству новой волны отмечалась еще в 1995 году Министерством образования России. [14] Однако специальность менеджера по качеству не стала прерогативой экономических вузов и факультетов. Зачастую этих специалистов готовят технические кафедры. Во многих российских вузах, даже при наличии экономических отделений, менеджеры по качеству готовятся кафедрами материаловедения, товароведения, стандартизации. Акцент в процессе подготовки специалистов не всегда делается в пользу менеджмента, и этот факт непременно отразится на дальнейшей профессиональной деятельности выпускников, и, следовательно, на компаниях, где они будут работать. Недостаток комплексной теоретической и методологической базы по вопросам управления в целом, и управления качества в частности, таит в себе очередной подводный камень для внедрения TQM в России.
4. Использование современных методов совершенствования. Как уже было сказано выше, многие подходы к улучшению системы управления организации и повышению ее конкурентоспособности основаны на принципах TQM. Это ИСО 9000, премии в области качества, бенчмаркинг, самооценка. Насколько эффективны эти методы и инструменты на российской земле? Ответ не может быть однозначным. Подходы совершенствования возникают эволюционно и имеют методологическую и практическую базу. Менеджеры западных компаний воспринимают ориентацию на потребителя, непрерывное совершенствование, процессный подход, вовлечение и заинтересованность работников, социальную ответственность бизнеса, как неотъемлемые принципы ведения бизнеса. В российский же бизнес эти принципы вводятся искусственно, поэтому проблема адаптации западных подходов выходит на первый план. Руководители, с одной стороны, понимают, что менять философию необходимо, с другой стороны, существует масса барьеров: незнание как и что менять, сопротивление работников, непонимание коллег и партнеров по бизнесу. [15]
Эффективной стратегией внедрения TQM в организации стало применение моделей премий качества. В нашей стране существует своя премия качества, которая вручается в 1997 года. Однако российская премия качества является для организаций-участников лишь конкурсом среди ряда других, со всеми плюсами и минусами, присущими подобным мероприятиям в России. Модель и критерии премии стали инструментом совершенствования лишь для небольшого числа российских компаний, не получает широкого распространения практика эталонного сопоставления с лучшими в своей области компаниями, компаниями-лауреатами премии, конкурентами, потенциал самооценки на базе критериев модели практически не реализуется.
Самооценка организации - это эффективный инструмент, прочно занимающий свое место среди современных подходов к управлению. Однако в России самооценка не реализовала и малой части своего потенциала. Кроме финансовых показателей, российские руководители мало, что оценивают в организации. Причин тому несколько. Во-первых, отсутствие критериев для оценки или незнание методик самооценки. Во-вторых, происходит серьезное искажение данных при вовлечении в процесс самооценки менеджеров среднего звена и работников. - Желание приукрасить существующее положение дел, чтобы угодить руководителю, боязнь указать на ошибки и просчеты, а также русская народная мудрость "инициатива наказуема" - все это мешает объективной оценке организации. В-третьих, руководители компаний крупного бизнеса перекладывают всю деятельность по оценке качества на соответствующие подразделения компании, в малом же бизнесе руководители знают области для первоочередных улучшений и не видят смысла в "бесполезной, на их взгляд, трате времени и сил".
Бенчмаркинг или эталонное сопоставление за последние десять лет стало одним из эффективных и признанных инструментов совершенствования организации в современном бизнесе и на протяжении последних лет входит в тройку самых популярных среди топ-менеджеров крупных компаний инструментов управления (по данным BAIN & Co). К сожалению, для большинства руководителей малых и средних предприятий России "бенчмаркинг" - это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследования.
Анализируя любой из инструментов совершенствования, мы приходим к одному выводу, что отсутствие базовой культуры TQM мешает эффективному внедрению и применению этих инструментов в российском бизнесе. И в самом деле, ведь нельзя совершенствовать то, чего еще нет. Сначала формирование культуры качества - и только затем ее совершенствование. Первый шаг здесь - повернуться лицом к потребителю, не декларативно, а реально. [15]
5. Удовлетворение потребителей. Мнение потребителя стало важным для российских компаний, когда пришлось за него бороться. Однако удовлетворение потребителей не означает лишь умение навязать свой товар, удовлетворение потребителей - это искусство дать потребителю то, что он ожидает и даже больше. Для российских менеджеров важно прочувствовать логическую цепочку с точки зрения потребителя: покупка - удовлетворение - повторная покупка. Для зарубежных компаний ставится задача не столько найти новых клиентов, сколько удержать уже имеющихся, т.е. увеличить долю постоянных клиентов. Российскому бизнесу следует осознать, что удовлетворение потребителей - это лояльность к компании, чем больше лояльных клиентов, тем уверенней компания чувствует себя на рынке. Следовательно, необходимо менять и подходы в маркетинге - от общего и нишевого маркетинга к маркетингу один-на-один, когда клиенты ты не просто взаимодействуют с компанией каждый по отдельности, но и сами выбирают, как и когда это должно произойти. [16]
Описанные выше проблемы, хотя и являются ощутимыми для внедрения TQM в России, не могут стать непреодолимыми барьерами этому процессу. Адекватное восприятие действительности и грамотная политика, как со стороны бизнес-сообщества, так и со стороны государства, помогут миновать эти преграды.
Далее рассмотрим возможности, реализация которых поможет российскому бизнесу влиться в мировое движение качества.
1. Формирование методологической базы адаптации TQM в России. Имеющуюся на сегодняшний день информацию по проблемам менеджмента качества можно разделить по двум направлениям:
1) основы TQM на базе зарубежных источников
2) практический опыт отдельных отечественных организаций по разработке систем управления качеством и использованию методов совершенствования.
Необходимость формирования научной базы внедрения и адаптации TQM в России назрела, сегодня важно четко определить барьеры и ключевые факторы успеха. Эмпирическая база, включающая опыт построения систем управления качества на российских компаниях, как успешный, так и неудачный, сформировалась и достаточна для определения тенденций и формирования научных основ.
2. Лидерство руководства. Проблема руководителей России в неправильной трактовке понятия лидера. Умение заинтересовать работников и вовлечь их в процесс совершенствования не означает директивно заставить работников работать по-другому. Тем не менее, авторитарный стиль управления присущ все еще многим российским компаниям. [17] Последние исследования, проводимые с целью выявить основные качества, которыми необходимо обладать руководителю в России для успешного внедрения TQM, выделяют в первую очередь: [18]
· профессиональные навыки бизнеса;
· концептуальные навыки (например, возможность принимать решения и решать проблемы);
· навыки общения;
· личные качества (энтузиазм и постоянство).
Перечисленные качества составляют типичный набор для западного лидера. Таким образом, изменения в организации должны начинаться с изменения самих руководителей. Борьба стилей управления, авторитарного и демократического, ведется достаточно остро, и можно с уверенностью отмечать, что, особенно с приходом молодых руководителей, демократические ценности берут верх, доказывая свою большую эффективность.
3. Обучение менеджеров. Руководители и менеджеры российских предприятий за последние 10-15 лет активно включились в образовательный процесс с целью получить теоретическую подготовку в сфере экономики и управления. Эффективным инструментом в деле обучения менеджеров для российской экономики является "Программа переподготовки управленческих кадров для народного хозяйства Российской Федерации", широко известная как "Президентская программа" (реализуется с 1997 года).
Задачи, которые призвана решать программа, следующие:
· подготовка руководителей со знанием современных подходов к управлению, способных эффективно работать в рыночных условиях;
· содействие модернизации экономики и процессам реструктуризации российских предприятий; развитию предпринимательства, малых и средних предприятий;
· содействие интеграции России в мировую экономику, создание условий для развития сотрудничества между российскими и зарубежными компаниями.
По мнению выпускников, программа восполняет пробелы в теоретической подготовке по экономике и менеджменту, а зарубежные стажировки, дают действительно полезный практический опыт. Первое знакомство с принципами TQM и современными инструментами совершенствования многие руководители и менеджеры получают именно на "Президентской программе". [19]
4. Государственная политика. Повышение культуры качества и эффективности работы компаний, несомненно, благотворно отражается на экономике страны. Поощрить российские организации, которые работают и развиваются с учетом принципов, используемых в своей деятельности лидерами мировой экономики, распространить их опыт среди большинства отечественных предприятий - главная цель премии Правительства РФ в области качества. [20] Также государству необходимо активизировать деятельность по распространению идей улучшения качества и непрерывного совершенствования, включая следующие направления:
· позиционировать Российскую премию качества как эффективный инструмент для самооценки;
· создавать инфраструктуру совершенствования, взяв за основу опыт EFQM (Европейский Фонд менеджмента качества), вовлекая предприятия в обмен опытом и лучшими бизнес-решениями;
· разработать интернет-ресурс для он-лайн совершенствования компаний (по примеру Excellence One, E-Baldridge, BPIR.com).
Макроэкономический эффект станет белее очевиден, когда:
1) на одном языке будут говорить большинство компаний;
2) консультационные фирмы пополнят свой арсенал услуг оценкой организации по критериям Российской премии качества;
3) современные методы совершенствования будут известны и доступны не только крупным компаниям, но и предприятиям малого и среднего бизнеса.
На сегодняшний день, более чем десятилетний опыт проведения конкурса убедительно показал, что премия стала уникальной общенациональной программой продвижения передовых методов менеджмента для повышения стабильности производства и конкурентоспособности продукции. Российские организации, участвовавшие в конкурсе, успешно применяли модель премии, гармонизированную с моделью престижной Европейской премии по качеству, как в условиях кризиса в 90-е годы прошлого столетия, так и в период выхода из него. К 2010 году лауреатами премии Правительства РФ в области качества стали более 110 предприятий России. [21]
5. Психология потребителей. Потребитель является движущей силой процесса совершенствования в бизнесе, предъявляя все новые требования к качеству продуктов и услуг. Российский потребитель сегодня не может в полной степени играть эту роль. Невысокий уровень доходов большинства населения определяет цену решающим фактором при выборе товара. Качество же является важным, но все же не всегда решающим аргументом. Когда спрос на качество возобладает, производитель, по законам рынка, должен будет его предоставить, иначе не выжить в конкурентной борьбе. Стабильность экономики и рост доходов россиян можно рассматривать как залог развития бизнеса России. Культура качества может сформироваться только под воздействием потребителей. Потребители же, в свою очередь, сами должны впитать эту культуру. [22]
Кроме того, все еще силен стереотип, что качественными могут быть только западные товары, российские же продукты и услуги заведомо не обладают нужными потребительскими свойствами. Такое мнение российских покупателей укоренилось с советских времен и по сегодняшний день подтверждается многочисленными фактами. Бизнесу России предстоит доказать свою состоятельность в глазах потребителей. Это важно начинать делать уже сейчас, т.к. при вступлении в ВТО давление со стороны иностранных конкурентов может возрасти в разы, и развиваться в такой ситуации будет гораздо труднее. Поэтому те компании, которые начали процесс совершенствования, основанный на управлении качеством, уже имеют преимущества перед конкурентами в борьбе за потребителя и более других чувствуют уверенность в завтрашнем дне. [15]
5 Внедрение TQM на АО "АвтоВАЗ"
В период с 2000 года по настоящее время отечественный рынок автомобилей и автомобильных компонентов подвергается серьезным изменениям. [23] Причинами этого является наблюдаемый с 1999 года экономический рост, в результате которого растут доходы населения, а, следовательно, и его покупательная способность. Это привело к серьезной пересегментации рынка в пользу более качественной продукции иностранных производителей, что свидетельствует об ужесточающейся конкуренции производителей в автомобильной промышленности. Следует отметить, что если зарубежные фирмы имеют достаточный опыт конкурентной борьбы, а также все необходимые для этого ресурсы (финансовые, технические, человеческие), то российские производители значительно им в этом уступают.
Проблема обеспечения выпуска продукции высокого качества посредством высокоэффективных процессов является важнейшей задачей для отечественных предприятий.
Не менее острой является проблема нехватки новых методологических разработок, которые позволили бы быстро реорганизовать предприятия в современных условиях. На мой взгляд, наиболее подходящей методологией сегодня может выступить именно концепция Всеобщего управления качеством (TQM). По своей сути TQM уникальна, она сосредотачивает внимание не только на качестве выпускаемой продукции, а также на качестве всех осуществляемых в организации процессов. Российские ученые проявляют устойчивый интерес к публикуемым по данной теме материалам (проводятся круглые столы и семинары, высказываются точки зрения). Концепция ассоциируется с чем-то самоценным и важным, хотя и не всегда до конца понимается. [1]
Использование опыта зарубежных предприятий в значительной степени позволяет решить проблему информационного разрыва по различным вопросам управления качеством, однако простое копирование отечественными предприятиями методов и механизмов управления качеством может привести к серьезному осложнению экономического положения предприятий. Вследствие этого, приоритетным должен быть комплексный подход к решению проблемы внедрения TQM, охватывающий различные сферы деятельности организации, а также максимально учитывающий её специфику.
Статистика свидетельствует о том, что емкость автомобильного рынка и рынка автомобильных компонентов ежегодно увеличивается, при этом преимущества этого роста в значительной мере используются иностранными или совместными предприятиями. Фактически речь идет, о снижении объема отечественного производства, а это влечет за собой сокращение тысяч рабочих мест, снижение налоговых поступлений. Таким образом, неспособность российских автомобильных компаний противостоять конкуренции затрагивает не только их экономическую эффективность, но и социальную составляющую российского общества. [27]
Известно, что в настоящее время многие российские организации различных отраслей промышленности проявляют интерес, а целый ряд организаций уже вступил на путь практического освоения системы бережливого производства. Лидерами в этом являются организации автомобильной промышленности и цветной металлургии.
Одним из наиболее ярких примеров такого предприятия может послужить ОАО «АвтоВАЗ», которое на сегодняшний день является одиним из передовиков российской автомобильной промышленности.
В настоящее время на ОАО «АвтоВАЗ» создана и действует достаточно развитая система качества, основным достоинством которой является динамичный характер ее развития, что позволяет постоянно совершенствовать систему, повышать ее эффективность. Создавлась она в три этапа:
1 -й этап: Кардинальное улучшение качества изготовления продукции;
2-й этап: Создание конкурентоспособной продукции за счет внедрения современных систем менеджмента, основанных на концепциях качества (TQM, ИСО/QS 9000), и реинжиниринга организационной структуры предприятия;
3-й этап: Ускоренное непрерывное улучшение основных характеристик «АвтоВАЗа» с целью получения конкурентоспособных параметров самого предприятия;
На первом этапе такая компания, как ОАО «АвтоВАЗ», защищена протекционизмом правительства РФ и низкой стоимостью рабочей силы, обусловленной начальным этапом развития рыночных отношений. Этот этап определяется стоимостными преимуществами автомобилей «АвтоВАЗ», однако они постепенно уменьшались за счет появления относительно дешевых автомобилей других стран и совместных предприятий, создаваемых на территории СНГ. Чтобы сохранить свое место на российском рынке, ОАО «АвтоВАЗ» должен был за первые два года внутренних реформ существенно поднять качество изготовления и снизить стоимость затрат на ремонт из-за низкой надежности. Учитывая сверхсжатые сроки, у ОАО «АвтоВАЗ» не было времени решить эту проблему путем глубоких реформ менеджмента и стиля управления. Он начал решать эту задачу, модернизируя действующие механизмы управления, сместив в них акценты с количества на качество. Существенное уменьшение дефектности автомобилей и числа отказов в эксплуатации позволо удержаться в занимаемом секторе российского рынка.
На втором этапе ОАО «АвтоВАЗ» прытался поднять уровень всех составляющих качества, и снизить все составляющие стоимости продукции, а так же использовать системные методы, основанные на международных стандартах ИСО 9000, QS-9000, ИСО/ТУ 16949.
Данный этап следует рассматривать как этап, на котором «АвтоВАЗ» достигает конкурентоспособности за счет всех составляющих качества автомобиля (качества проекта, изготовления, обслуживания, стоимости/цены, стоимости обслуживания и ремонта).
Однако первые два этапа — это лишь те этапы, на которых «АвтоВАЗ»
догонял конкурентов.
На третьем этапе для того, чтобы конкурировать успешно на долгосрочной основе, нужно изменить характеристики уже не продукции, а характеристики самой фирмы: такие, как скорость освоения новой продукции, производительность, скорость улучшения качества, способность к переменам и т. д.
В этой связи третий период должен стать этапом фундаментальной перестройки самого предприятия с целью получения современных параметров «АвтоВАЗа» и изменения его корпоративной культуры в соответствии с концепциями TQM. [23] Поэтому кардинальное улучшение качества и потребительских свойств автомобилей LADA стало приоритетным направлением развития предприятия. Так как качество автомобиля во многом определяется качеством автомобильных компонентов, ОАО "АвтоВАЗ" уделяет серьезное внимание совершенствованию взаимоотношений с поставщиками. В связи с этим «АвтоВАЗ» в 2006 году организовал Центр сертификации и лицензирования поставщиков. Таким образом, производителям автокомпонентов, если они хотят быть поставщиками «АвтоВАЗа», надо было активизировать работу по внедрению на своих предприятиях стандарта ИСО/ТУ 16949 и обеспечить безусловную реализацию намеченных мер по повышению надежности изделий, гарантирующих существенное снижение дефектности.
Помимо поставок некачественных комплектующих, на предприятии были проблемы с внутренним производством. Имеющаяся система контроля не позволяла обеспечивать должного уровня качества на начальных этапах производства, что приводило к высокому уровню внутреннего брака и дефектности на выходе. Система пропускала много дефектов. Для устранения этой проблемы на предприятии началась подготовка к централизации службы качества с целью охвата всего жизненного цикла продукции от проектирования – до сервисного обслуживания. Это позволило выявлять и предупреждать дефекты в местах их зарождения.
Отдельной проблемой явилась мотивация персонала. Общеизвестно, что хороших результатов работы можно ожидать только от персонала обученного, заинтересованного и четко осознающего важность и значение своей деятельности в достижении целей предприятия в области качества. В связи с этим, предприятию была необходима система мотивации, способствующая раскрытию творческих способностей сотрудников, их вовлечению в процесс внедрения передовых методов и инструментов менеджмента качества и постоянного улучшения. В области обучения персонала предлагается повысить эффективность массового комплексного обучения для достижения соответствующей квалификации, в том числе:
- для руководителей, специалистов и служащих - ознакомление с современными методами менеджмента качества и специализированные курсы по конкретным проблемам управления качеством, в том числе психологическим;
- для рабочих - профессиональная подготовка, применение передовых технических средств контроля и статистических методов, включая практические навыки на рабочем месте. [24]
Для решения вышеизложенных проблем и реализации основных корпоративных целей, была разработана специальная программа создания системы менеджемента качества, работа по которой шла в течении года (2005 – 2006 год). В конечном итоге, после проверки, проведенной специалистами французской аудиторской фирмы «ЮТАК», «АвтоВАЗ» получил сертификат о соответствии системы менеджмента качества требованиям международного стандарта ИСО-9001 версии 2000 года. Аудиту подверглись механосборочное производство, металлургическое, пластмассовых изделий, проверялись также корпоративные процессы. Все подразделения прошли контрольную проверку, хотя и со ''штрафными очками'': 5 несущественных замечаний у процесса производства пластмассовых изделий, 7 - у механосборочного и 2 - у металлургического. Ни одного замечания по корпоративным процессам получено не было. Аудиторы в свою очередь отметили, что количество несоответствий не является показательным моментом, главное - положительная динамика, движение вперед. [25]
В 2007 году «АвтоВАЗ» завершил создание централизованной службы качества, которая объединила в себе функции, контролирующие процесс создания, производства и реализации автомобилей от разработки проекта до обслуживания потребителей. В конце 2007 года новая система выдержала сертификационный аудит специалистов компании «ЮТАК».
В декабре 2009 года по итогам проверки, проводившейся компанией «ЮТАК», был еще на год продлен международный сертификат соответствия ИСО 9001:2000. Во время аудиторской проверки, которая проходила почти две недели на «АвтоВАЗ», эксперты получили представление о работе основных производственных линий. Проанализировав работу компании и действующие в «АвтоВАЗе» корпоративные процессы, французские эксперты отметили, что они вполне согласуются с целями и задачами производства.
В октябре того же года на предприятии была принята программа «Лада Качество», которая стала одним из приоритетных стратегических направлений развития компании. Компания считает, что работа над повышением качества является особо важной задачей на сегодняшний день. Особенно в преддверии начала совместной работы с зарубежными компаниями Nissan и Renault по производству новых моделей автомобилей.
Залогом для успешной работы компании, в первую очередь, должно стать переосмысление подходов к работе с поставщиками, так как свыше 85% дефектов являются последствием закупаемых «АвтоВАЗом» некачественных комплектующих.
Основной задачей новой программы «Лада Качество» является акцент на качестве выпускаемых автомобилей и улучшение их потребительских характеристик, с помощью новых методик, процедур и инструментов. Среди важнейших направлений программы, ведущая роль отводится таким аспектам, как управление качеством на всех технологических стадиях производства, увеличение прочности и надежности продукции «АвтоВАЗ», контроль за качеством закупаемых комплектующих, сведение к минимуму затрат времени, необходимых для устранения дефектов, контроль за надлежащим техническим обслуживанием автомобилей, повышение мотивации сотрудников, а также укрепление имиджевой основы торговой марки LADA.
На специальном семинаре, проведенном компанией «АвтоВАЗ», были озвучены основные принципы программы «Лада Качество». В частности, Паскаль Фелтен, который является директором компании «АвтоВАЗ» по развитию качества, отметил, что «АвтоВАЗ» обладает всеми необходимыми возможностями для успешной реализации программы. В частности, опыт компаний Renault и Nissan показывает, что осуществление подобных программ на производстве способствует существенному улучшению качества продукции, что позволяет «АвтоВАЗу» приступать к подобному проекту с уверенностью в успехе. [25]
В 2010 году ОАО «АвтоВАЗ» планирует получить обновленный международный сертификат на свою систему управления качеством ИСО 9001 версии 2008 года. [26]
Внедрение TQM в России, как и любые перемены, связанные с переходом к рыночной системе хозяйствования, сопровождаются рядом барьеров, одни из которых - наследство советского прошлого, другие - объективная реальность настоящего.
Проблема обеспечения стабильно высокого качества производимой продукции – комплексная. Ее нельзя решить проведением отдельных и даже крупных, но разрозненных мероприятий. Только путем системного и комплексного, взаимосвязанного и одновременного осуществления технических, организационных, экономических, правовых и социальных мероприятий на научной основе можно быстро и устойчиво совершенствовать качество продукции.
Для преодоления отставания в области качества предстоит в ближайшие годы не только довести техническое оснащение отечественных организаций, технологию и культуру производства до уровня ведущих промышленно развитых стран, но и решить задачи подготовки профессиональных работников по качеству (специалистов в области качества, менеджеров систем качества, аудиторов качества) и массового обучения работников всех уровней – рабочих, специалистов и руководителей организаций – методам современного менеджмента качества.
Успех и реализация потенциала российского бизнеса в первую очередь зависит от адекватного восприятия происходящего всеми участниками процесса. Каждый из них обязан профессионально выполнять свою роль:
· потребители - защищать и отстаивать свои интересы;
· компании - удовлетворять требования и пожелания потребителей;
· наука - формировать научную и методологическую базу для адаптации философии качества;
· образование - готовить грамотных специалистов для осуществления преобразований;
· государство - устанавливать вектор развития и способствовать формированию культуры качества в политике, в экономике, в социальной сфере.
Рынок, в свою очередь, являясь макроэкономическим регулятором и индикатором, обеспечит эволюционное развитие процесса внедрения TQM в России, динамика же этого процесса зависит от эффективности деятельности каждого из его участников.
1. Перспективы развития автомобильной промышленности: Тез. докл. конф. Адама Смита // АВТО-ВАЗ-Пресс, 2003.
2. Воробьев В. П. Менеджеры по качеству // Методы менеджмента качества. – 2001. -№ 2.
3. Адлер Ю. П., Хунузиди Е. Н, Шпер В. Л. Методы постоянного совершенствования сквозь призму цинкла Шухарта – Деминга // Методы мнеджмента качества – 2005. - №3.
4. Долинская М.Т. Качество и конкурентоспособность продукции. – М.: Изд-во стандартов, 1995. – 284 с.
5. Качалов В. А. Сертификация системы менеджмента качества: триумф или хорошо подготовленный старт? Краткий обзор современных взглядов на менеджмент качества TQM — XXI: проблемы, опыт, перспективы. - Вып. 1. М.: ИздАТ, 1997. - С.7—55.
6. Лапидус В. А., Концепция всеобщего качества (TQM) как национальная идея России. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: [http://www.iteam.ru].
7. Лапидус. В. А., Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях – Москва: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. – 254с.
8. Лапидус. В. А., Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях – Москва: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. – 254с.
9. Dale B.G. Managing Quality. - 3-rd ed. - Blackwell Publishers, Oxford – 1999.
10. Ясин Е.Г. Российская экономика / Истоки и панорама рыночных реформ: Курс лекций. - 2-e изд. - М.: ГУ ВШЭ. - 2003. - С. 33-35
11. Свиткин М. З., Мацута В. Д., Рахлин К. М. Менеджмент качества / Обеспечение качества продукции на основе семейства международных стандартов ИСО 9000. - СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та, 1997. - 380 с.
12. Конти Т. Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы (новая версия и процессный подход) // Сборник материалов 13-ой международной конференции. – 2001.
13. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: учебное пособие. - М.: Высшая школа, 2003. - С. 75-77.
14. Dickenson R.P., Campbell D.R. and Azarov V.N. Quality management implementation in Russia Strategies for change // International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 17 No. 1. - 2000. - P. 66-81.
15. Маслов Д., Ватсон П., Белокоровин Э. Всеобщее управление качеством в России - труден путь к совершенству // "Качество. Инновации. Образование". – 2004. - №4.
16. Фуколова Ю., Шелухин И., Белов А. Все лучшее - себе // Секрет фирмы. - 2002. - № 1.
17. Khoo H.H., Tan K.C. Critical success factors for quality management implementation in Russia // Industrial and Commercial Training, Vol. 34, No. 7. - 2002. - P. 263-268.
18. Longenecker C.O. Why managers fail in post-Soviet Russia: causes and lessons // European Business Review, Vol. 13, No. 2. - 2001. - P. 102.
19. Президентская программа подготовки управленческих кадров. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: [http://www.pprog.ru/site/frame3.htm].
20. Руководство для организаций-участников конкурса 2004 года // Совет по присуждению премий Правительства Российской Федерации в области качества - Госстандарт России. – 2003.
21. Лауреаты премии Правительства Российской Федерации в области качества. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: [http://www.vniis.ru].
22. Cassel C., Dermanov V., Murguletz L. Customer satisfaction and retention in transitional economies - the case of Northwest Russia // SSE SPb research paper. - Stockholm School of Economics in St Petersburg, 1999. - P. 10.
23. Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. — М.: ОАО «Типография «Новости». – 2000. – 256 с.
24. Матус В.И., «Кардинальное улучшение качества - приоритетное направление развития ОАО «АВТОВАЗ» - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: [http://www.lada-auto.ru/quality].
25. Демина Е. «Лада Качество» - приоритетный проект» // Волжский Автостроитель. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: [http://www.ladanews.ru].
26. Система качества АВТОВАЗа соответствует международным стандартам. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: [http://vazvaz.ru].
27. Аналитический обзор // Производство автомобильной, тракторной, сельскохозяйственной техники и компонентов к ней производителями России и других стран СНГ. - ОАО «АСМ-Холдинг». - 2004. - С. 24.
|
