Курсовая работа: Система мотивации персонала ООО М.видео менеджмент

Министерство образования Российской Федерации

Новокузнецкий филиал-институт

Кемеровского государственного университета

Кафедра менеджмента и маркетинга

Студентка группы М0-062

Пташникова Е.С.

КУРСОВАЯ РАБОТА

Система мотивации персонала

ООО «М.видео менеджмент»

Руководитель

Калиногорский Н.А.

Курсовая работа Курсовая работа

допущена к защите защищена с оценкой «____»

_________________ __________________

^{подпись руководителя подпись руководителя}

«___»___________2010г. «___»___________2010г.

Новокузнецк

2010

Содержание

Введение……………………………………………………………….. 2

Глава 1. Теоретические основы стимулирования

1.1. Мотивационные типы персонала……………………………... 4

1.2. Мотивационные типы…………………………………………... 8

1.3 Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам…………………………………………………………………………. 11

1.4. Правило поощрения рационализаторской активности…… 19

1.5. Принципы механизма оптимального стимулирования труда………………………………………………………………………..... 21

Глава 2. Описание объекта исследования

2.1.История развития магазина техники «М.Видео Менеджмент»………………………………………………………………. 22

2.2.Организационная структура «М.Видео» г. Новокузнецка………………………………………………………………. 28

2.3.Формы и методы стимулирования работников магазина «М.Видео Менеджмент»…………………………………………………... 29

2.4. Персонал, как элемент комплекса маркетинга посредствам методов стимулирования…………………………………………………. 31

Глава 3. Аналитическая часть

3.1. Анализ миссий, стратегий и задач организации…………… 33

3.2. Плюсы «М.Видео»……………………………………………… 34

Глава 4. Практическая часть……………………………………… 36

4.1.Таблица материальных методов стимулирования……….. 38

4.2.Проект для эффективной продажи: «Эффективная продажа за 6 шагов»…………………………………………………………………. 39

Заключение…………………………………………………………... 42

Список используемой литературы……………………………….. 43

Введение

Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Здесь мы не будем разделять профессиональные знания и опыт от личностных и физиологических характеристик (например, коммуникабельность, скорость реакции и т.п.), которые тесно взаимосвязаны и взаимно обусловливают друг друга, и будем их называть просто профессиональными, имея в виду, что все они существенны для осуществления профессиональной деятельности. Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что естественно применяется при подборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр.

Интересы, представляя собой, проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников как субъектов.

Сотрудники в организации объединены в различные коллективы (структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель и т.д.). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата.

Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека - характер и интересы - разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива и организации в целом.

В этой работе рассмотрено ООО «М.Видео Менеджмент». Представлена история его образования, формы и методы стимулирования персонала. На примере этой организации рассмотрена эффективность работы с персоналом, так как именно посредствам персонала достигаются цели организации.

Глава 1. Теоретические основы стимулирования

1.1. Мотивационные типы персонала

Рассмотрим теперь детальнее сформулированную выше постановку задачи. Для этого введем понятийную модель "Мотивация-стимул".

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

1) Избегательной мотивации (человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) Достижительной мотивации (человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Можно представить следующую диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса.

Рис. 1. Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации.

Проанализируем приведенный график.

На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации. Чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

На человека оказывается стимулирующее воздействие. Оно может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул, его поведение никак не связано с ним. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.

В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено "прочностью" технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.

В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:

- во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;

- во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);

- в-третьих, имеется важная особенность - чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.

Последний тезис проиллюстрируем следующим примером. Менеджеру по продажам дается задание продать 10 единиц товара за определенный период. При невыполнении задания применяется санкция. Практика показывает, что менеджер будет продавать (условно) 9 единиц. Это обусловлено тем, что перевыполнять задание ему невыгодно - он ничего от этого не приобретает, и, напротив, несет риск увеличения задания. Сильно недовыполнить нельзя - последует санкция. А немножко недовыполнить можно - с одной стороны, невозможно доказать, что это явилось следствием его деятельности, а не сложившейся внешней конъюнктуры ("я делал все возможное, но..."), а с другой стороны, есть шанс снижения задания и облегчения своей деятельности.

Однако в левом нижнем квадранте имеется еще одна линия возможной реакции на неадекватную систему стимулирования при избегательной мотивации - линия "бунта", срыва управляемости и разрушения организации. Обычно это наблюдается при наличии сильного неформального лидера (профсоюзного лидера, внутреннего неглавного собственника, руководителя, конфликтующего с другими руководителями и т.п.) и при значительном попустительстве (недостаточности наказания).

1.2. Мотивационные типы.

Теперь детализируем представления о мотивационных типах.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие "чистые" типы мотивации:

· люмпенизированный (избегательный класс);

· инструментальный (достижительный класс);

· профессиональный (достижительный класс);

· патриотический (достижительный класс);

· хозяйский (достижительный класс).

Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):

ЛЮ - люмпенизированный тип;

ИН - инструментальный тип;

ПР - профессиональный тип;

ПА - патриотический тип;

ХО - хозяйский тип.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов

(Рис. 2)

Рис 2. Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.
Характеристика:

o все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

o согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

o низкая квалификация;

o не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

o низкая активность и выступление против активности других;

o низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

o стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:

o интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

o важна обоснованность цены, не желает "подачек";

o важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:

o интересует содержание работы;

o не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.

o интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

o считает важной свободу в оперативных действиях;

o важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:

o необходима идея, которая будет им двигать;

o важно общественное признание участия в успехе;

o главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:

o добровольно принимает на себя ответственность;

o характеризуется обостренным требованием свободы действий;

o не терпит контроля.

1.3 Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть

 положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

 нейтральной;

 отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице 3.

Примечание:

- "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- "применима" - данная форма стимулирования может быть использована;

- "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

- "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Применение модели

Описанная модель "Мотивация-стимул" может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

На Рис. 3 показаны основные этапы реализации двух названных вариантов политики стимулирования.

Рис. 3. Использование модели "Мотивация-Стимул" при двух вариантах политики стимулирования

Слово "стимул" происходит от латинского слова, обозначавшего острый на конце шест, которым погоняли волов.

Напоминаем, что мы рассматриваем чистые мотивационные типы. В характере человека всегда присутствует смесь нескольких мотивационных типов, поэтому утверждение "сколько бы за них не платили" для конкретного реального человека не работает - при высокой объявленной цене труда может проявиться инструментальная составляющая его мотивации, и он согласится выполнять предлагаемую работу.

Из теории постановки целей следует, что повысить мотивацию работников можно, если:

· работники четко понимают поставленные перед ними цели;

· цели, поставленные перед работником, с одной стороны, стимулируют его на их достижение, а с другой стороны, являются достижимыми;

· работники уверены в том, что достижение ими поставленных целей выразится в ощутимом результате для них и для организации в целом;

· работники получают посредством обратной связи информацию о своем продвижении к цели.

«Основы менеджмента»: «Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации» Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению особенно ярко проявляется на предприятиях торговли. Если еще учесть то обстоятельство что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.

Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива». Приведем четыре определения стимула.

Стимул - это остроконечная палка которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus - стрекало погонялка) – внешнее побуждение к действию толчок побудительная причина.

Стимул - физический агент (раздражитель) воздействующий на орган чувств (рецептор).

Стимул - побудительная причина толчок; заинтересованность в совершении чего-н. для развития.

Схема стимулирующего воздействия

Рис. 4

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне (см. Рис. 4).Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно значимого для него внешнего предмета (объекта условий ситуации и т.п.) побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека персонала и т.п.

- Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например как излагал данный подход Ф. Тейлор для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы в случае торгового предприятия этот подход иллюстрируется достаточно ярко – проценты продавцу от валовых продаж.

- Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования а так же на предприятиях социальной сферы.

- Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным снимающим крайности первых двух подходов. Как правило такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Основные принципы Механизма Оптимального Стимулирования Труда

Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины

Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника отдела подразделения и т.д.)).

Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины включает в себя две составляющие: МОСТ(0 «+») и МОСТ(0 «–»).

МОСТ(0 «–») - содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации производственные технологические позиционные нормы и др.

МОСТ(0 «+») - содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:

- адекватного соответствия работника требованиям дисциплины корпоративной культуры производственным технологическим и т.п. нормам;

- нормативного уровня интенсивности труда работника

1.4. Правило поощрения рационализаторской активности

Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой инновационной и т.п.) активности работника его участие в нормативной организации труда. Другими словами это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из криизиса) подразделения отдела организации и т.д.

Целесообразно в связи с этим оклад работника делать как минимум двусоставным: Оклад (000%)= Тариф (00-00%) + ВС (00-00%) (выплата соответствия).

Аспекты стимулирования

1. Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы --> тариф «+» выплата соответствия.

2. Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации --> доплата (бонус)

3. Отклонение от нормы имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации --> тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации--> тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия

4. Выработка рационального предложения работником --> прогресс-бонус

Рис.5 Аспекты стимулирования

1.5. Принципы механизма оптимального стимулирования труда

Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.

МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.

Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли получаемой компанией).

Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться специальной комиссией явно для всех сотрудников организации в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.

Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:

Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. Механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.

Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:

- приемлемая для работников постепенность;

- сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;

- стратегическая и тактическая оправданность.

Глава 2. Описание объекта исследования

2.1.История развития магазина техники «М.Видео Менеджмент»

М ВИДЕО - одна из известных развивающихся компаний на рынке продажи бытовой техники и электроники. Создана в 1993 г.

Направление деятельности М ВИДЕО

Продажа бытовой техники в магазинах собственной сети М Видео, а также в интернет магазине М ВИДЕО.

Ассортимент товаров М ВИДЕО

Основной ассортимент М ВИДЕО - цифровая электроника, компьютерная техника, крупная и мелкая бытовая техника, климатическая техника, сотовые и стационарные телефоны и др.

Структура сети М ВИДЕО

На конец 2006 розничная сеть М ВИДЕО насчитывает 72 магазина в 19 городах России: в Москве, Санкт-Петербурге, Рязани, Ростове-на-Дону, Самаре и др. С компанией М ВИДЕО на постоянной основе работает около 330 поставщиков и десятки известных марок.

Сервисный центр М ВИДЕО занимает более 2 тысяч кв. м и способен обеспечить более 5 тысяч ремонтов ежемесячно.

Общий оборот М.Видео по итогам 2006 года составил 1, 600 млрд. долларов США.

В сентябре 2006 года М ВИДЕО открыла первый в России круглосуточный гипермаркет электроники. 24-часовой магазин расположен в центре Москвы на Cадово Спасской улице.

По итогам рейтинга "Эксперт - 400" осенью прошлого года компания М ВИДЕО занимает 69 место среди крупнейших компаний России по объему реализации продукции.

М Видео постоянно расширяет свою сеть: за первое полугодие 2006 года были открыты 15 гипермаркетов. В ближайшее время М Видео планирует открыть как минимум 10 гиппермаркетов.

История М видео

2005

В 2005 году компания продолжила региональную экспансию. Появились 17 новых магазинов: 5 - в Москве и 12 в крупнейших городах России, совокупный объем инвестиций в их открытие составил более 34 миллионов долларов. Не заставили себя ждать и новые награды – на ежегодной церемонии вручений премий «Рунет-2005», М.ВИДЕО стала лауреатом премии «за вклад в развитие российского сегмента сети Интернет» в номинации «Экономика и Бизнес». В этом году Компания вновь побила свой рекорд - 29 ноября 2005 года, в 12 ч. 30 мин. объем продаж М.ВИДЕО достиг показателя $1.000.000.000. Во всем мире насчитывается не более 500 розничных компаний, чьи показатели по объему продаж превышают $1 миллиард. Таким образом, М.ВИДЕО вошла в клуб крупнейших мировых розничных компаний!

2004

В 2004 году специалисты компании М.ВИДЕО, учитывая уникальный опыт зарубежных коллег и собственные исследования, совместно с западными консультантами разработали новый розничный формат и приступили к его масштабному тиражированию по всей торговой сети. Новая концепция гипермаркета М.ВИДЕО представила революционный подход к организации торгового пространства, что сделало магазины Компании еще более комфортными и привлекательными для покупателей. 2004 год стал как никогда плодотворным для М.ВИДЕО - открылись 13 новых магазинов в Москве и крупнейших регионах России!

2003

2003 год принес М.ВИДЕО очередные победы. На торжественной церемонии вручения премий конкурса «Брэнд года/Effiе-2003», М.ВИДЕО была признана лучшей торговой сетью в номинации «Торговые сети и Центры». Второй победой Компании стало вхождение М.ВИДЕО в первую десятку рейтинга наиболее активно и стабильно развивающихся компаний (по данным Агентства Экономических Новостей).

2002

В начале года, на церемонии «WCES'2002» (World Consumer Electronic Show) в Лас-Вегасе, М.ВИДЕО была отмечена двумя высокими наградами. Торговые марки «Ultimate» и «Energy» признали компанию своим «Лучшим дистрибьютором».

В это время М.ВИДЕО продолжила свою экспансию в сети Интернет. Были созданы два новых сайта - www.ahb.ru и www.monitoraudio.ru, где были представлены концептуальные телевизоры компании AHB, изготовленные с применением ценных пород дерева, и изысканная английская акустика Monitor Audio. Оба эти Hi-Fi брэнда эксклюзивно представлены в России компанией М.ВИДЕО.

Компания М.ВИДЕО всегда идет в ногу со временем, активно осваивая новые технологии и предлагая клиентам возможность совершать покупки проще и удобнее. Поэтому, в декабре 2002 года, покупатели получили уникальную возможность приобретать товары в кредит в Интернет - магазине М.ВИДЕО. Продолжалось триумфальное шествие Компании на столичном и региональном рынках. В апреле открылись два магазина в Москве и по одному в Самаре и Ростове-на-Дону. Темпы роста были впечатляющими – в течение полугодия появилось семь магазинов в Москве и четыре в регионах (Ростов-на-Дону, Самара, Екатеринбург).

2001

Этот год был ознаменован началом региональной экспансии - открылся первый магазин М.ВИДЕО в Нижнем Новгороде. Параллельно Компания продолжает завоевывать популярность у покупателей, успешно опробовав в интернет-магазине www.mvideo.ru, новую форму продаж популярных товаров с пошаговым понижением цен, так называемый голландский аукцион. В тот же период на сайте М.ВИДЕО был создан новый удобный клиентский сервис - линия интерактивных консультаций, где специалисты в режиме реального времени, с помощью программы «ICQ-консультант» предложили потребителям профессиональные консультации, помощь в выборе бытовой техники и электроники. Интернет-сайт М.ВИДЕО был высоко оценен по заслугам – он получил престижную награду на конкурсе "Бизнес-сайт 2001", проводившемся в рамках ежегодного фестиваля «Интернить», - сайт www.mvideo.ru был признан лучшим бизнес-сайтом года.

2000

В апреле 2000 года совместно с банком «Русский Стандарт», М.ВИДЕО совершила революционный прорыв на рынке, - впервые клиентам была предоставлена возможность приобретения техники в кредит, а Компания стала пионером в области розничного кредитования. Еще одним значимым событием стало открытие знаменитого магазина «М.ВИДЕО – на Войковской», который в течение года оставался самым большим магазином электробытовой техники в России. По результатам конкурса «Display Contest», организованным фирмой «Sony», подразделением «SONY-TV Marketing Europe», «М.ВИДЕО – на Войковской» занял первое место среди аналогичных магазинов Европы. В конце года М.ВИДЕО побила собственный рекорд, открыв два крупных гипермаркета электроники на Щелковском шоссе и на Профсоюзной улице.

В 2000 году М.ВИДЕО успешно начала активное освоение новых информационных технологий - появился первый виртуальный магазин www.mvideo.ru, который сразу приобрел небывалую популярность у пользователей глобальной сети. Это событие не прошло незамеченным – интернет-магазин М.ВИДЕО был удостоен множества премий и профессиональных наград.

В этом же году была разработана и реализована новая уникальная концепция реконструкции магазинов «домашнего формата», открытых до 1997 года. Так, магазин в Столешниковом переулке переоборудовали в бутик электронной техники, и тогда он гармонично вписался в фешенебельное окружение этой старинной московской улицы. Идя навстречу потребителям, увеличивая ассортимент и улучшая удобство и комфорт торгового зала, было начато расширение торговой площади действующих гипермаркетов.

1999

В 1999, посткризисном году, когда расширение бизнеса казалось многим безумной идеей, Компания продолжала двигаться вперед, и, несмотря на тяжелую ситуацию на рынке, был открыт очередной магазин в районе Марьино. В то же время был проведен ряд успешных и популярных акций - специально для покупателей была создана уникальная программа "Старый телевизор". Москвичам, при покупке нового телевизора, предоставлялась скидка до 15% при сдаче старого. Пенсионерам предложили бесплатную доставку новых и вывоз старых телевизоров, а расходы по их утилизации Компания взяла на себя. Еще одна успешная акция называлась «4х4». Четыре дня четыре модели техники продавались по суперцене. Акции стали популярными у покупателей. Наши сотрудники постоянно готовят приятные сюрпризы своим клиентам, а компания М.ВИДЕО - инициатор многих уникальных проектов, которые были растиражированы другими сетями - конкурентами.

1998

В этом году, учитывая запросы самых взыскательных клиентов, М.ВИДЕО начала предлагать своим покупателям новые специализированные сервисы: в одном из новых магазинов впервые в России была представлена кухонная мебель и встраиваемая техника, в другом появилась комната прослушивания компонентных акустических систем и домашних кинотеатров, ставшая эксклюзивным Ноу-хау М.ВИДЕО. Для любителей качественного звука был перестроен магазин на Пятницкой, получивший название «Дом Звука», где на двух этажах был представлен прекрасный выбор аудиотехники: от бюджетного Hi-Fi до элитного Hi-End.

1997

В 1997 году на Чонгарском бульваре открылся крупнейший на тот момент в России торгово-сервисный комплекс бытовой техники и электроники М.ВИДЕО. В это же время был создан тренинг – центр Компании, который сегодня вырос в Корпоративный Университет Компании. Был дан старт разработке уникальной программы региональной экспансии, результатом которой стало широкомасштабное развитие сети М.ВИДЕО.

1993

Все началось в мае 1993 года, когда открылся небольшой магазин видеотехники на Маросейке, мгновенно завоевавший популярность среди покупателей. Стремясь удовлетворить растущий спрос и сделать выбор бытовой техники и электроники максимально удобным для москвичей, Компания открыла еще несколько аналогичных магазинов в центре города. В это же время был зарегистрирован товарный знак М.ВИДЕО, а в ноябре начал свою работу профессиональный Сервисный Центр (М.ВИДЕО-Сервис), аналога которому тогда не существовало. Уже за первые четыре года работы Компания совершила небывалый прорыв, расширив свою сеть до 7 магазинов.

2.2. Организационная структура «М.Видео» г. Новокузнецка.

Организационная структура магазина получается такая:

Во- главе стоит исполнительный директор, ему подчиняются: 3 секретаря, 1 бухгалтер, менеджер склада, 2 работника сервисного центра, менеджер отдела бытовой техники, менеджер отдела аудио и видео, менеджер отдела диджитал.

Менеджеру склада подчиняются:6 работников проверки и выдачи товара, 5 грузчиков и 5 помощников.

Менеджеру отдела БТ подчиняются: 14 продавцов – консультантов.

Менеджеру отдела АВ:16 продавцов – консультантов.

Менеджеру отдела ДЖ: 14продавцов – консультантов.

А так же в магазине работают 7 кассиров, 4 технических работника.

2.3.Формы и методы стимулирования работников магазина «М.Видео Менеджмент»

Организация работы гипермаркетов М.ВИДЕО направлена в первую очередь на оптимальное и удобное решение задач покупателя за счет лучшего сервиса и качества обслуживания. Это включает и высокую профессиональную подготовку продавцов-консультантов, и более 10 удобных программ потребительского кредитования, и долгосрочные гарантии на продаваемую технику, а также отлаженную систему ее доставки и послепродажного сервиса.

В М.ВИДЕО работают более 5 тысяч сотрудников, которые в дополнение к базовому образованию прошли специальное обучение в тренинг-центре компании. Многие также прошли обучение по специальным программам фирм-производителей как в России, так и за рубежом, их квалификацию подтверждают именные сертификаты.

Говоря о методах стимулирования работников «М.Видео Менеджмент» города Новокузнецка, хочется оценить их тонкий подход к рабочему персоналу. При принятии сотрудника они предоставляют полный соц.пакет, что является не мало важным фактом для многих людей. Мало того, фирма принимает на работу студентов и благоприятно содействует их совмещению работы и учебы.

Руководство организации четко отслеживает мотивацию каждого работника и исходя из этого применяет разнообразные методы стимулирования, что благоприятно сказывается на успех фирмы в целом. Методы стимулирования заключаются в следующем:

· материальные методы - по мимо оклада работникам выплачивается премия, она исходит из суммы проданных товаров, выполнения плана. Из этого следует вывод о том, что каждый сотрудник должен максимально стараться при выполнении своей работы, чтобы в итоге получить достойное вознаграждение. При всем прочем, информация о выручке магазина и премиальном фонде открыта для персонала, т.е работники могут сами отслеживать преуспеваемость в любой момент времени.

· не материальные методы – регулярно проводиться конкурс на лучшего продавца, победитель премируется и получает шанс участвовать в региональном конкурсе. Еще существуют различные номинации, в которых сотрудники участвуют и получают сертификаты и грамоты. Организация занимается тем, что продвигает своих работников по карьерной лестнице нежели привлекает со стороны, и это огромный плюс организации, так как занимаясь обучением персонала, они получают квалифицированный персонал.

2.4. Персонал, как элемент комплекса маркетинга посредствам методов стимулирования.

В первую очередь хочется отметить, что атмосфера между работниками «М.Видео» очень позитивная, крепкий корпоративный дух и воля к победе. В декабре по итогам конкурса на лучший магазин «М.Видео» в Сибири, флаг победителя был вручен «М.Видео» г.Новокузнецка. В конкурсе оценивались такие факторы как:

Правильное оформление витрин, по правилам мерчендайзинга, чистота витрин, внешний вид продавца ( опрятность, соответствие требованиям, присутствие бейджика ), уровень обслуживания, т.е. приветствие со стороны продавца, полнота изложенной информации об интересующем товаре.

Таким образом «М.Видео» г. Новокузнецка доказал, что может быть первым. Исходя из этого можно говорить о заинтересованности персонала в качественном обслуживании, так как заработная плата и премиальный фонд растут с ростом всех перечисленных показателей.

Весь обслуживающий персонал, а именно продавцы – консультанты являются молодежью с большим потенциалом, многообразием благоприятных качеств, стремлением достичь в жизни успехов, и способствует этому руководство магазина.

Принципы кадровой политики, используемые руководителем организации:

· Выбор лучшего сотрудника по итогам месяца, отправка его в командировку

· Материальное поощрение в виде премии

· Скидки для сотрудников

· Проведение спортивных мероприятий с лозунгом : «Мы за здоровый образ жизни!» Это очень способствует проявлению воли к победе.

· Проведение корпоративных вечеринок

· Постоянное обучение персонала, посредствам проведения всевозможных семинаров и тренингов по повышению уровня квалификации

· Формирование патриотизма у каждого члена коллектива

· Приложение всех сил для облегчения адаптации новых сотрудников

· Создание комфортной обстановки на рабочем месте

· Приветствование инициативности и активности сотрудника

· Продвижение по карьерной лестнице своих сотрудников, нежели привлечение со стороны, посредствам активно развивающих и обучающих программ

Исходя из вышеперечисленного можно сделать вывод, что работники магазина являются элементом комплекса маркетинга, так как каждый сотрудник, попадая в организацию становится «фанатом» своей работы, приходит на работу с удовольствием, попадая в атмосферу дружелюбного общения с коллегами и начальством. Всему этому способствуют вышеперечисленные действия руководителя.

Глава 3.Аналитическая часть

3.1.Анализ миссии, стратегии и задач организации

Миссия: Сделать доступными для Российских потребителей качественные товары бытовой электроники.

Предлагая выбор, охватывающий главные потребности покупателей при помощи разнообразия товаров и доступных цен, предоставляя при этом, высококачественное обслуживание.

Стратегия: Продажа мировых, лидирующих торговых марок. Первые в предложении новых, высокотехнологичных товаров, самых последних достижений в области электроники, бытовой техники, мобильных телефонов и компьютерной техники. Компания предлагает доступные цены на товары. Ценовое позиционирование: « Большая ценность для покупателей за их деньги». Предоставляет обслуживание самого высшего качества, предлагает услуги, которые клиент ценит и считает лучшими.

Стратегической задачей является сделать М.Видео ведущим Российским брендом в своей отрасли. Когда потребитель принимает решение о покупке бытовой электроники, первая марка для него – это марка М.Видео.

Корпоративной ценностью является честность – по отношению к клиентам, сотрудникам, общему делу.

Организация придерживается целостности личности и бизнеса, чувства долга, уважения обязательств и честность в выполнении контрактов и ведении переговоров. Она использует распределение ответственности каждого человека и группы, совместное принятие решений, полную открытость и свободный доступ к информации и идеям в компании.

Корпоративная ценность – простота, все решения принимаются со здравым смыслом и духом упрощения. Цель - облегчить и упростить жизнь клиентам, упростить работу с поставщикам и партнерам, удалить сложности из работы сотрудников. Близость – желание быть ближе к клиентам и сотрудникам. Ближе к клиентам, чтобы профессионально влиять на их выбор и процесс принятия решений, обеспечивая клиенту наилучшее качество продукта в соответствии с его потребностями и возможностями.

Ближе к персоналу, чтобы удовлетворять потребности в профессиональном росте и сохранять длительные отношения с лучшими специалистами компании.

Эффективность – желание работать с максимальной эффективностью.

3.2. Плюсы М.Видео

Торговая сеть «М.Видео» является лидером рынка бытовой техники и электроники в сегменте товаров, ориентированных на население РФ с уровнем доходов не ниже среднего.

Объем выручки Группы «М.Видео» по итогам 2006 года составила 1.2 млрд. долл. США, превысив в несколько раз аналогичные показатели ближайших конкурентов Группы – торговых сетей «Техносила» и « Мир». На конец 2006 года «М.Видео» владела более чем 10% российского рынка бытовой техники и электроники.

Высокая эффективность бизнес – процессов Группы позволяет ей добиваться рекордно высокого уровня продаж в 326 тыс.долл. США на 1 человека торгового персонала и 10,6 тыс.долл. США на 1 кв.м. торговой площади.

Группа «М.Видео» является одним из лидеров рынка бытовой техники в своем сегменте по количеству эксплуатируемых магазинов. По состоянию на конец 2006 года общее количество магазинов Группы составило 58. За первые 9 месяцев 2007 года Группа увеличила количество магазинов до 71, что делает ее также одним из лидеров в своем сегменте по темпам открытия новых магазинов.

«М.Видео» имеет более чем 12-и летний опыт работы на рынке бытовой техники РФ, на протяжении которого Группа постоянно внедряла наиболее передовые технологии ритейла. «М.Видео» была первой торговой сетью:

· Предоставившей возможность покупки бытовой техники в кредит;

· Предоставившей возможность покупки товаров через Интернет – магазины, в том числе в кредит;

· Открывшей круглосуточный магазин по продаже бытовой техники и электроники.

Передовой формат магазинов «М.Видео» и новаторский подход к организации торгового пространства позволяют Группе быстро тиражировать стандартизированные магазины, что увеличивает лояльность покупателей сети. На сегодняшний день бренд «М.Видео» является самым популярным на рынке в сегменте товаров, ориентированных на население РФ с уровнем доходов не ниже среднего.

Большая часть торговых и складских помещений арендуются Группой, что позволяет ей фокусировать бизнес на операционной деятельности.

Из вышеперечисленного можно сделать вывод о том, что «М.Видео» - активно развивающаяся компания, которая ставит перед собой новые цели и благополучно идет к их осуществлению, ценит покупателей и прилагает все усилия к удовлетворению их потребностей. Исходя из миссии, цели и задач организации видно о их заботе к клиентам и персоналу.

Анализ методов стимулирования

Из выше приведенной таблицы видно, что заработная плата работников зависит от категории. Оклад выплачивается за фактически отработанное время в соответствии с планом на определенный месяц.

Премия работников магазина состоит из процента от общего премиального фонда, в котором суммируется объем продаж.

Помимо материальных методов стимулирования, приведенных выше, в организации используются негативные методы:

· Вычитание из премии сумм или лишение премии вовсе, если при инвентаризации были выявлены большие недостачи;

· Предупреждение, выговор, увольнение, за не соблюдения и не выполнения должностной инструкции, а именно: опоздание, беспорядок на рабочем месте, не корректное общение с клиентом, распитие напитков в рабочем зале и употребление жевательной резинки;

Косвенных методов стимулирования в организации нет, даже стоимость обедов вычитается из заработной платы сотрудников.

А вот не материальные методы стимулирования регулярно используются, к ним относятся:

· Выбор лучшего сотрудника по итогам месяца, отправка его в командировку

· Проведение корпоративных вечеринок

· Продвижение по карьерной лестнице своих сотрудников, нежели привлечение со стороны, посредствам активно развивающих и обучающих программ

Глава 4. Практическая часть

Цель компании – прочно занимать позицию №1, быть безусловным лидером рынка. Эта цель достижима, если «М.Видео» будет ежедневно предоставлять клиентам самое качественное обслуживание. Организация безусловно ценит рабочий персонал и хочет, чтобы он работал бесперебойно и на высоком уровне. Как уже известно рабочий персонал организации состоит в основном из молодежи, что является хорошим фактором в организации, поскольку он лучше склонен к обучению. Обучение персонала «М.Видео» проходит, по большей степени, самостоятельно. Продавцы – консультанты для работы в этой компании должны быстро овладевать информацией о товаре и работе с клиентами. В «М.Видео» г.Новокузнецка продавцов обучает менеджер, проводя деловые беседы и инструктаж по работе. Это все хорошо и действенно, так как новые работники стремятся себя зарекомендовать и показать свое умение самостоятельно обучаться. В организации отсутствует метод обучения с привлечением профессионалов в области психологии, методов общения. Каждый из продавцов хотел бы получить навыки работы от опытного специалиста из головного центра организации – г.Москвы. Проведение недельного обучения у продавцов – консультантов повысило бы производительность их труда как минимум на 20%, а руководство в свою очередь, проверило результативность обучения.

У рабочего персонала самой большой мотивацией к труду является заработная плата, которая начисляется по формуле:

оклад + премия (суммарный % от продаж по отделу)

Оклад и премия начисляется в зависимости от категории, которая присвоена продавцу. Из общего премиального фонда в месяц 30 % выплачивается менеджеру отдела, а остальное продавцам по категории. Чем ниже категория, тем меньше оклад и премия.

Исходя из этого можно сделать вывод о том, что продавцам выгодно повышать свой уровень знаний, даже самостоятельно, поскольку по итогам тестирований и собеседования можно подняться в должности.

4.1.Таблица материальных методов стимулирования

Как было отмечено ранее, из не материальных методов стимулирования используется продвижение своих сотрудников по карьерной лестнице, нежели принятие со стороны. Это является большим стимулом для сотрудников организации, так как из приведенной таблицы видна разница в заработной плате. В связи с этим можно привести карьерограмму:

Анализируя карьерограмму можно сказать, что у сотрудников организации есть прекрасная возможность за три с половиной года подняться по карьерной лестнице до директора филиала, открывшегося в г. Новокузнецке или любом другом городе.

Для достижения такой цели от сотрудников требуется проявление активности, ответственности, вежливости. Говоря о вежливости понимаются должностные обязанности сотрудников, вежливость с покупателями говорит об умении и навыках общения с клиентами, что является не отъемлемым критерием при принятии на работу.

4.2.Проект для эффективной продажи: «Эффективная продажа за 6 шагов».

1 шаг.

Цель: Познакомиться, разговорить клиента, войти в доверие.

· Установить зрительный контакт;

· Завязать разговор.

2 шаг.

Цель: Понять какой товар необходим клиенту.

· «Есть ли у вас пожелания к…?»

· «Какие у вас есть предпочтения по фирме (дизайну,цвету…)?»

· «Для вас важнее дизайн или компактность?»

· «Вам важно наличие функций…?»

3 шаг.

Цель: Предложить товар клиенту. Рассказывать о товаре:

· На языке клиента(доступно, понятно, поддерживая активный разговор);

· На языке пользы: потребность, характеристика, преимущество;

· Представляя товар покупателю, показать как он работает, дать возможность самому попробовать его в действии;

· Реклама одного товара за счет антирекламы другого недопустима!

4 шаг.

Цель: Привести убедительные аргументы не вступая в спор с покупателем.

· «Да (обобщение сказанного клиентом),

· И вместе с тем, (и при этом, и в то же время)…(приведение аргументов)»

5 шаг.

Цель: Продать выбранный товар. Помощь клиенту принять решение о приобретении/ покупке товара, задав ему вопрос:

· « Ну, что, решились?»

· «Как будете оплачивать: наличными или в кредит?»

6 шаг.

Цель: Чтобы клиент остался доволен и снова пришел за покупкой именно к вам.

· Предложить клиенту посмотреть товар в других отделах;

· Напомнить клиенту о «Зеленом коридоре»: В целях экономии времени клиента товар уже проверен, гарантийный талон заполнен.

Воспользовавшись предложенными методами продавцы могут быть уверены, что любой кто зайдет в их магазин для того, чтобы купить или присмотреть что – то, может стать покупателем, а при данном внимании с их стороны- постоянным клиентом.

Заключение

В этой работе была рассмотрена тема мотивации и стимулирования персонала на примере магазина бытовой техники и электроники «М.Видео». Мы узнали, что является мотивацией персонала и стимулированием, посредствам которых осуществляется достижение цели организации.

«М.Видео» является одной из лучших сетей магазинов техники и электроники. Из данной работы узнали, что все технические новинки появляются впервые в России именно в «М.Видео». Весь товар представлен в свободном доступе, и покупатели могут оценить его потребительские свойства. Наряду с доступными ценами, предлагает покупателям качественный сервис и европейский уровень обслуживания. Всему этому способствуют методы стимулирования организации, которые побуждают рабочий персонал совершенствовать свои знания и умения в области торгового бизнеса.

Список используемой литературы

1.Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. – 2000. – №10.

2.Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации//Управление персоналом. – 2003.

3.Бовыкин В.И. Новый менеджмент. – М.: Экономика, 1997.

4.Генкин Б.М., Конакова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом. – М.: Высш.шк.,2000

5.Гадушаури Г.В., Литван Б.Г. Управление современным предприятием. - М.:ЭКМОС,2002.

6.Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. – М.:Юрайт,2005.

7.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.:2001.

Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности. - М ПЛЮС,2003.