Содержание.

Введение. ……………………………………………………………………… 3

1. Понятие о бюджете денежных средств, его цель и назначение ……… 5
1.1. Понятие бюджетов и преимущества бюджетирования….…………….. 5

1.2. Бюджетирование как часть управленческого учета........……………… 10
1.3. Понятие бюджета денежных средств, его цели и функции ……………21

2. Процесс разработки бюджета денежных средств ………………….… 25

2.1. Состав и этапы формирования бюджета денежных средств в бюджетировании ……………………………………………………………... 25

2.2. Методики формирования бюджета денежных средств…………………27

Заключение. ………………………………………………………………….... 37

Список литературы. …………………………………..………………….….. 39

Введение.

Рыночная экономика динамична, отечественным организациям приходится работать в быстро меняющейся внешней среде, часто в условиях неопределенности. Расширяются масштабы рынка, меняются потребности, растут объемы покупательского спроса, усиливается конкуренция. В тоже время финансовые и материальные ресурсы все более ограничены. Это ставит перед предприятиями проблемы эффективности управления деятельностью, требует решения стратегических, тактических и текущих задач, обеспечивающих стабильность и экономический рост.

Выполнение таких задач возможно с помощью надежного информационного обеспечения функций планирования, контроля и принятия управленческих решений. Создание методологических основ информационного обеспечения, эффективного управления является предметом управленческого учета. В обстановке рыночной неопределенности необходимо прогнозировать будущее, предвидеть возможные изменения условий деятельности с помощью опережающего планирования и контроля, то есть с помощью системы бюджетирования.

Неоднозначность, дискуссионность и нерешенность проблем, связанных с механизмом построения эффективной системы бюджетирования во взаимосвязи с целями финансового управления (отсутствие комплексной и единой методики финансового планирования, учета и анализа экономических показателей, учет отраслевой специфики и масштабов деятельности при формировании бюджета предприятия) определяют актуальность курсовой работы.

При написании курсовой работы были использованы теоретические и практические разработки по вопросам бюджетирования отечественных и зарубежных специалистов по управленческому учету: С. А. Николаевой, М. А. Вахрушиной, В. Б. Ивашкевича, Ч. Т. Хорнгрена и Дж. Фостера, К. Друри, А. Апчерча.

Целью курсовой работы является научное обоснование методических положений и практических рекомендаций по формированию системы бюджетирования с учетом финансовых целей предприятия и обеспечения ее эффективности.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе были решены следующие задачи:

1) рассмотрение роли бюджетирования как наиболее эффективного способа управления деятельностью предприятия;

2) исследование теоретических основ бюджетирования как инструмента финансового планирования;

3) определение состава бюджета денежных средств и этапов его формирования в бюджетировании;

4) изучение процесса формирования бюджета денежных средств.

Предметом исследования является процесс формирования бюджета денежных средств.

Объектом исследования в курсовой работе является бюджетирование как инструмент финансового планирования.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии.

Глава 1. Понятие о бюджете денежных средств, его цель и назначение.

1.1. Роль бюджетов и преимущества бюджетирования.

Бухгалтерский управленческий учет тесно связан со сметным (бюджетным) планированием и контролем, которое является его составной частью.

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет – это план.

Планирование – это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия.

Различают текущее (краткосрочное) планирование (разработка смет, бюджетов) – сроком до года – и перспективное планирование (сроком более года). Обычно перспективные планы разрабатываются сроком на 3-5 лет.

Смета (или бюджет) – это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели [7, стр. 115].

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и корректирующим в цифрах проекты руководителей [8, стр. 183]. В результате его составления становиться ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

Использование бюджета создает для организации следующие преимущества [7, стр. 120]:

1. Планирование помогает контролировать деятельность организации. Без наличия плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2. Бюджет является составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствии бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов может включать в себя результаты низко производительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитывает появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

3. Бюджет является средством координирующим деятельности различных подразделений организации. Оно побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.

4. Бюджет – основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов как:
- планирование с участием руководителей всех центров от-ветственности, деятельности организации в целом, а так же ее структурных подразделений;
- определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
- обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
- корректировка планов, с учетом приложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:
a) генеральный и частные;
б) гибкие и статистические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия называется генеральным бюджетом [2, стр. 210]. Цель генерального бюджета – объединить и суммировать суммы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:
а) прогнозируемый баланс;
б) план прибылей и убытков;
в) план движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:
1. Операционный бюджет – часть генерального бюджета, включающая план прибылей и убытков, который реализуется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации.
2. Финансовый бюджет – часть генерального бюджета, включающая бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете должна быть предельно точной – определенной и значащей для ее пользователя.

Этот документ может:

1. содержать лишь данные:
- о доходах;
- о расходах;
- о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;
2. разрабатываться в любых единицах измерения как стоимостных, так и натуральных;
3. составляться как для организации в целом, так и для ее подраз-делений – центров ответственности, что позволяет скоординировать ее действия.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет снизу вверх.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение первого квартала рассматривается смета второго квартала и составляется смета на первый квартал следующего года, т. е. бюджет все время проецируется на год вперед).

Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета во многом зависят от вида деятельности организации. Рассмотрим генеральный бюджет торговой организации.

Генеральный бюджет торговой организации состоит из двух частей:
- операционного бюджета;
- финансового бюджета.

На рисунке 1 представлена схема генерального бюджета торговой организации.

Как видно из рисунка 1, что операционный и финансовый бюджеты состоят из ряда частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Рисунок 1. Схема генерального бюджета торговой организации.

Разработка операционного бюджета начинается с определения плана продаж, то есть формирования бюджета реализации. Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов [2, стр. 218].

После того как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запаса товаров на конец периода разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат.

Конечная цель операционного бюджета – разработка плана прибылей и убытков [2, стр. 220].

Финансовый бюджет – это план в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

Также бюджеты разделяют на статический и динамический.
Статический бюджет – это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного запланированного уровня реализации.

При сравнении статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, то есть все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет – это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, то есть предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями [5, стр. 250].

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных.

Недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет не может содержать одновременно, и доходы, и расходы, нет необходимости чтобы они были сбалансированы. При подготовке бюджета необходимо начать с ясно формированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется.
Процесс составления бюджетов имеет большое значение в системе планирования и контроля деятельности предприятия.

1.2. Бюджетирование как часть управленческого учета .

Управленческий учет — это система внутреннего оперативного управления, основной целью которой является обеспечение менеджеров предприятия всей необходимой им информацией для принятия оптимальных управленческих решений. Бухгалтерский или финансовый учет не обеспечивает информацией стратегию и тактику внутреннего управления предприятием. Для управляющих всех уровней необходим значительный объем оперативной информации, которую в силу своей специфики не может представить финансовый учет. Кроме того, финансовый учет готовит информацию для внутренних и внешних пользователей на базе единых правил ведения.

Основными задачами управленческого учета являются организация информационных процессов и формирование баз данных для:

В управленческом учете информация о движении денежных средств позволяет лицу, принимающему решение, контролировать и регулировать прямые и косвенные денежные потоки, определять структуру использования денежных средств. Немаловажное значение для руководителя имеет информация идентификации (установления на основе документального определенного факта) не только участков и направлений расходования денежных средств, но и ведения суммарного учета движения средств лицами, разрешающими и производящими денежные операции. Состояние денежных потоков в общем случае отражает состояние финансов организации в целом.

Исходя из этого, одним из важных моментов управленческого учета движения денежных средств является получение ответа на вопрос, способна ли текущая операционная деятельность генерировать денежные средства. Определяется это путем расчета чистого денежного потока, определяемого как все денежные поступления минус все затраты или остаток денежных средств на конец отчетного периода минус остаток денежных средств на начало отчетного периода [9, стр. 18].

Необходимо при принятии управленческих решений обратить внимание на то, что даже если чистый денежный поток по организации в целом положительный, это еще не гарантирует полного благополучия. В любом случае необходимо проанализировать денежные потоки, возникающие от операционной деятельности (т. е. от реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг, сдачи имущества в аренду и иной деятельности, направленной на извлечение прибыли). Целесообразно сделать такой анализ не только по предприятию в целом, но и по отдельным его структурным подразделениям и видам деятельности (видам выпускаемой продукции).

При регулировании денежных потоков необходимо включить в анализ временные характеристики, т. е. учитывать отложенные платежи, не только проводить анализ текущего движения денежных средств, но прогнозировать их на необходимый период (будущие периоды). Такая корректировка не предусмотрена в общеизвестных формулах расчета денежных потоков и правилах ПБУ, однако она необходима как один из элементов управленческого учета.

Отсюда следует, что управленческий аппарат должен владеть совокупностью стандартных алгоритмов (или заданных и оговариваемых в документах об учетной политике организации) управления денежными потоками. Учитывая специфический характер возникновения потребности в денежных средствах, их приток, характер, в управленческом учете возникают совершенно иные требования формирования информационной базы движения денежных потоков. Это прежде всего временные интервалы как измерения, так и построения расчетных коэффициентов, характеризующих с позиций управления определенное состояние денежных потоков, соотнесенных к определенным производственно-хозяйственным процессам.

Как правило, количество денежных средств, которое необходимо для ведения производственно-хозяйственной деятельности, зависит не только от специфики производства (ресурсоемкости, длительности производственного цикла, длительности цикла продаж и т. п.), но и, в не меньшей степени, зависит от знаний управленческим персоналом предметной области, а также от умения разумно распорядиться ими.

Чтобы управление деньгами было эффективным, при планировании денежных доходов и расходов и при анализе использования денежных средств необходимо учитывать и текущие активы, которые могут быть обращены в денежные средства в короткий срок. К ним относятся материальные ценности и краткосрочные финансовые вложения.

Однако возможность обращения этих активов в денежные средства имеет элемент неопределенности. Если суммовой учет этих средств является предметом финансового учета, то такие понятия, как ликвидность, ценность их с позиций повторного обращения или обмена, являются объектом управленческого учета.

На практике при построении системы управленческого учета уделяют особое внимание выделению центров ответственности.

Как правило, в экономической литературе под центром ответственности понимается структурное подразделение организации, во главе которой стоит руководитель, контролирующий в определенной для данного подразделения степени затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса [2, стр. 215]. По нашему мнению, под центром ответственности вполне можно понимать и структурные единицы, созданные на базе отделов аппарата управления, которые осуществляют контроль и регулирование финансовых потоков, а также определение направлений расходования денежных потоков.

В управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:

Центр затрат характеризуется наименьшей ответственностью руководителя, который несет минимальную ответственность за полученные результаты, а отвечает лишь за произведенные затраты. Издержки, учитываемые и планируемые для центра затрат, являются прямыми, и их учет представляет собой горизонтальную структуру затрат, что позволяет осуществить эффективный контроль за их целесообразностью и формированием.

Подобный подход к выделению центров затрат позволит организовать управленческий учет основных направлений оттока денежных средств данного подразделения и даст возможность адекватно планировать предполагаемые оттоки при составлении бюджета денежных средств как по центрам затрат, так и по предприятию в целом [2, стр. 216].

Центр доходов — это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки.

Для центров доходов наиболее актуально выделить в качестве одного из основных показателей оценки эффективности функционирования возможность генерировать денежные притоки. Подобный подход обеспечит возможность более достоверно планировать ожидаемые денежные поступления и использовать полученные данные при разработке бюджета денежных средств.

Центр прибыли — это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. При выделении в структуре предприятия центров прибыли возникает возможность разработки бюджета движения денежных средств в разрезе притоков и оттоков по конкретному подразделению. Это обеспечит возможность использовать наряду с показателем прибыльности и показатель обеспеченности собственными денежными средствами, позволяющий оценить уровень самофинансирования данного подразделения.

Центр инвестиций — сегменты организации, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. Осуществление инвестирования денежных средств данного подразделения обеспечивается и бюджетом движения денежных средств, и планом капитальных вложений. Соответствие данных бюджетов друг другу является залогом сохранения финансовой устойчивости как данного подразделения, так и предприятия в целом.

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия, именно от ее построения зависит организация бухгалтерского управленческого учета денежных потоков. Организационная структура фирмы предполагает деление предприятия на отдельные подразделения и службы (центры ответственности), с целью распределения между ними функций по решению задач, поставленных администрацией в ходе производственной деятельности для достижения конечных результатов.

Содержание отчетности, специфика инструментов, методов, применяемых в системе учета и отчетности по центрам ответственности, зависят от статуса предприятия (центра ответственности). Информационной базой системы контроля и учета по центрам ответственности является их внутренняя отчетность.

Финансовое управление и бухгалтерия концентрируются в соответствующих центрах ответственности, отвечающих за:

Кроме выделенных центров ответственности могут быть образованы и другие, не вошедшие в состав ранее указанных центров ответственности. Так, возможен и вариант выделения отдельного центра ответственности, обеспечивающего контроль за поступлением и расходованием денежных средств. При этом важно избегать совмещения ответственности за использование финансовых ресурсов, различных по назначению, в одном центре.

Центры ответственности структурного вида охватывают всю совокупность финансовых потоков структурного подразделения. Ими можно считать цехи, склады, лаборатории, отделы, учреждения социального характера. Размеры денежных потоков этих центров определяются на основе данных аналитического учета как совокупность основных и дополнительных. Центры ответственности структурного вида на уровне отделов могут включать в себя центры ответственности за формирование информации о денежных потоках по видам деятельности организации соответствующего уровня управления.

Формирование центров ответственности на базе структурных подразделений организаций без конкретизации ответственности за использование отдельных видов финансовых ресурсов достаточно широко распространено на практике. Руководители подразделений несут ответственность за использование всех видов ресурсов, за соблюдение планового уровня и снижения цеховой себестоимости. Многие виды денежных потоков при этом являются неконтролируемыми относительно данных подразделений. С другой стороны, выделение центров ответственности структурного типа позволяет осуществлять контроль за деятельностью структурного подразделения, что немаловажно для определения эффективности его работы и принятия управленческих решений. Ответственность внутри структурного подразделения необходимо соответствующим образом распределить между специалистами и должностными лицами: за эффективность использования денежных ресурсов на текущие цели, за соблюдение сметы расходов и т.д.

Организация центров ответственности имеет своей целью прежде всего устранение обезличивания ответственности за размеры денежных потоков на осуществление производственно-хозяйственной деятельности и мест их возникновения. Например, отдел по реализации ценных бумаг финансового управления должен нести ответственность за своевременное предоставление информации об объемах реализации ценных бумаг, о цене реализации, о котировках на ранке ценных бумаг.

Назначение учета денежных потоков по местам и центрам их возникновения, по центрам ответственности гораздо шире, чем удовлетворение текущих потребностей [4, стр. 156]. Такой учет предназначен прежде всего для управления, контроля деятельности производственных подразделений, обеспечения условий для реализации принципа экономичности в их работе.

При организации эффективной системы учета денежных потоков для целей управления денежными потоками по местам и центрам их возникновения и центрам ответственности несомненно появляется потребность в более дифференцированной, чем для текущих целей, детализации мест и центров денежных потоков, количество которых определяется потребностями управления и возможностями использования полученной информации [4, стр. 158]. При этом следует учитывать то, что понятия мест денежных потоков, центров денежных потоков и центров ответственности можно рассматривать со следующих точек зрения:

- учетно-аналитической — исходя из возможностей учета и определения

размеров денежных потоков, их анализа и контроля.

С учетно-аналитических позиций центры денежных потоков и центры ответственности определяются их организационным построением. Денежные потоки, связанные с текущей деятельностью, учитываются в рамках центров потоков на основе аналитического и первичного учета.

Возможен и другой вариант формирования организационной структуры финансового управления на предприятиях в форме выделения центров финансового учета (ЦФУ). Эти подразделения осуществляют определенный набор основных или вспомогательных видов деятельности и оказывают непосредственное влияние на доходы и (или) расходы от этой деятельности.

К центрам финансового учета можно отнести:

Для классификации центров финансового учета (ЦФУ) целесообразно использовать следующие признаки:

1) доходы от реализации — приток денежных средств:

2) расходы — направление денежных средств на:

3) инвестиции — притоки и оттоки денежных средств, связанные с инвестиционной деятельностью.

При построении организационной системы управления финансами на предприятиях целесообразно соблюдать следующую примерную технологию:

1) уточнение действующей организационной структуры:

2) формирование Положения о новой финансовой структуре:

3) утверждение новой финансовой структуры руководством фирмы;

4) мониторинг финансовой структуры.

Выбранная организационная структура построения системы управления денежными потоками влияет на организацию взаимодействия и специфику информационного обеспечения между финансовой бухгалтерией и управленческой бухгалтерией. Что, в свою очередь, имеет определяющее значение на формирование учетных регистров и внутрифирменной отчетности.

1.3. Понятие бюджета денежных средств, его цели и функции .

Финансирование выделенных выше структурных подразделений производится на основе бюджетирования. Бюджетирование — процесс планирования, учета, контроля, управления и распределения ресурсов, охарактеризованных в денежной форме, для достижения целей, которые также выражены в денежной форме [9, стр. 25].

Бюджетирование движения денежных средств — финансовая, информационная, организационная технологии, обеспечивающие ведение бюджета движения денежных средств коммерческих организаций. Бюджет денежных средств (англ. cash budget) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период [5, стр. 58]. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

Цель бюджетирования денежных средств состоит в расчете необходимого их объема и определении моментов, когда у предприятия ожидается недостаток или избыток денежных средств, для того чтобы избежать кризисных явлений и рационально использовать денежные средства предприятия [5, стр. 59].

Данный бюджет разрабатывается на год, квартал, месяц, неделю и может быть рассчитан даже на день. Так как существует некоторая степень неопределенности, особенно в поступлении денежных средств за реализованную продукцию, в этом бюджете допускаются некоторые пределы погрешности, поэтому бюджет подлежит частым и значительным корректировкам. Тем не менее, кассовая смета, в частности, годовая или квартальная, помогает принять решение о привлечении банковских кредитов в случае нехватки денежных средств или об инвестициях в случае превышения текущих потребностей организации. При этом принимается во внимание следующее:

- осуществляет ли организация торговлю или нет;

- на основе данных прошлых периодов были ли безнадежные долги, которые следует учитывать в бюджете при прогнозировании поступления выручки за проданную продукцию;

- сроки погашения полученных кредитов и выплаты процентов по ним;

- сроки выплаты заработной платы;

- сроки осуществления расчетов с поставщиками за полученные товарно-материальные ценности.

Элементами бюджета денежных средств являются:

- поступления денежных средств: от продажи продукции, своих активов, получения займов;

- выплаты денежных средств за закупки материалов, в качестве оплаты труда, в счет погашения управленческих и коммерческих расходов, в счет уплаты налогов и сборов, расходы по процентам, возврат займов.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей:
1.Ожидаемые поступления денежных средств.
2.Ожидаемые платежи.

Для определения ожидаемых поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о предстоящих поступлениях средств по счетам к получению, приток средств из других источников, таких, как займы, продажа долгосрочных и иных активов.

Расходная часть бюджета состоит из расходов на приобретение товаров, материалов необходимых для текущей хозяйственной деятельности, выплаты заработной платы, уплаты налогов, приобретения основных средств, погашение кредитов или займов, других выплат.

Бюджет движения денежных средств используется:

Форму бюджета и формы представления сведений о движении денежных средств центрами финансового учета определяет финансовая служба (бухгалтерия) предприятия.

Процесс бюджетирования целесообразно начинать только после того, как в системе стратегического управленческого учета денежных потоков определена сбалансированная по срокам и ресурсам стратегия, позволяющая достичь цели предприятия и детализируемая впоследствии в программу мероприятий.

Достижения стратегических целей управления финансами конкретизируется и осуществляется с помощью системы функциональных оперативных планов, которые доводятся до центров финансовой ответственности.

Разработка и утверждение форм бюджета движения денежных средств производятся по каждому центру финансового учета (или ЦФО) и для предприятия в целом.

В зависимости от места возникновения и использования денежных средств бюджет движения денежных средств структурно подразделяется на три части:

Таким образом, бюджет денежных средств является одним из самых действенных инструментов финансового анализа денежных потоков [6, стр. 280]. С его помощью финансовый директор может определить пиковые периоды в финансировании текущей деятельности фирмы и предпринять необходимые действия по их финансированию. Фирма может задержать капитальные расходы или платежи за покупки. Решение об осуществлении долгосрочного инвестирования должно быть основано на прогнозе поступления денежных средств и на расчётах, не говоря уже о прогнозе состояния наличности. Кроме того, что эта смета помогает финансовому директору при планировании краткосрочного финансирования, она важна ещё и в управлении наличностью фирмы. На её основе директор может спланировать инвестирование избытка денежных средств в рыночные ценные бумаги.

Глава 2. Процесс разработки бюджета денежных средств.

2.1. Состав и этапы формирования бюджета денежных средств

в бюджетировании.

Бюджет движения денежных средств обычно составляют на основе бюджета доходов и расходов (БДР) и инвестиционного бюджета. Однако, БДДС не может быть получен расчетным путем из двух упомянутых бюджетов. Это связано, например, с различной методикой формирования БДДС и БДР. Бюджет доходов и расходов формируется по методу «начисления» (т.е. доходы и расходы определяются в тот момент времени, когда они были реально понесены, вне зависимости от оплаты), бюджет движения денежных средств – по «кассовому» методу (т.е. доходы и расходы должны быть не только совершены, но и оплачены). Кроме того, существуют статьи бюджета доходов и расходов, не связанные с движением денежных средств (например, амортизация, брак, недостача), равно как и существуют статьи движения денежных средств, не связанные с текущим оборотом капитала и инвестиционной деятельностью (кредиты и займы).

Естественно, что БДДС, разрабатываемый на основе упомянутых бюджетов, составляется из частей, функционально связанных с соответствующими частями БДР и инвестиционного бюджета.

Процедуру разработки БДДС целесообразно разбить на ряд последовательно выполняемых этапов. Из приведенного в работе В. Хруцкого описания процесса бюджетирования можно выделить следующие этапы формирования БДДС [10, стр. 73]:

- Определение необходимого уровня средств для финансирования инвестиционных затрат (на осуществление капитальных вложений, приобретений основных средств, строительства на собственные нужды, т.е. всех затрат, финансируемых за счет прибыли, оставшейся у предприятия после налогообложения);

- Определение минимального уровня ежедневного остатка денежных средств на непредвиденные расходы («конечное сальдо » в выражении (1));

- определение доходной части бюджета («поступления » в формуле (1)) – выполняются на основе бюджета продаж с учетом анализа гашения дебиторской задолженности, бюджета по инвестиционной (продажа основных средств и других активов предприятия) и финансовой деятельности (дивиденды, проценты полученные);

- определение расходной части бюджета («выплаты » в формуле (1)) – выполняются на основе бюджетов по прямым затратам (расходы на оплату труда, расходы на сырье и материалы – с учетом движения запасов сырья и материалов), бюджетов накладных расходов (оплата труда АУП, прочие общецеховые и общехозяйственные расходы), бюджетов по инвестиционной (покупка и строительство основных фондов) и финансовой деятельности (возврат кредитов и процентов по ним, выплата дивидендов);

- формирование бюджета движения денежных средств, контроль и корректировка.

Пример бюджета движения денежных средств приведен в таблице 1.

Таблица 1.

Бюджет движения денежных средств организации.

2.2. Методики формирования бюджета денежных средств.

Заявочно-договорная методика формирования БДДС. Возможности эффективного планирования движения денежных средств зависят от периода планирования. Долгосрочные (год и больше) и среднесрочные (квартал, год) БДДС могут практически совпадать с БДР. Чем больше период планирования, тем ближе БДДС к БДР. При переходе к краткосрочному (оперативному) планированию не представляется возможным брать за основу скорректированный на тот же период БДР из-за сильной подверженности процесса движения денежных средств случайным воздействиям, которые почти невозможно предусмотреть на этапе составления БДР, как то: колебания сроков и размеров оплаты, условий и объемов поставок. Кроме того, данные о стоимостном выражении расходов в БДР обычно являются приблизительными, создаются на основе нормативных (учетных) цен на сырье и материалы.

Традиционная методика формирования расходной части Бюджета движения денежных средств, например, описанная в работах К. Щиборща или В. Хруцкого позволяет формировать бюджет движения денежных средств на период от нескольких месяцев до года, однако не всегда подходит для нужд оперативного (краткосрочного) планирования сроком до 1 месяца.

В связи в дополнении к традиционной методике может быть предложена заявочно-договорная методика, в которой предполагается формирование Бюджета движения денежных средств и платежного календаря на основе заявок на расходование денежных средств. Ключевая особенность данной методики формирования БДДС заключается в том, что, в первую очередь, проводятся анализ текущей потребности подразделений и сложившейся к концу периода структуры платежей по договорным взаимоотношениям. Только после этого сверяются заложенные в БДР и инвестиционный бюджет доходы и расходы с потребностями по текущему движению денежных средств. Результатом такой сверки может быть как корректировка БДДС, так и изменение БДР и инвестиционного бюджета.

Заявочно-договорная методика формирования БДДС представлена на рисунке 2.

При планировании поступлений денежных средств (блок 1 на рис.2) проводится расчет предполагаемых поступлений денежных средств на основании имеющихся плановых данных по доходам за данный период и возможным погашением дебиторской задолженности покупателями (Поступления) .

Расчет поступлений выполняется с учетом сложившейся практики взаимоотношений с покупателями. Для этого с помощью, например, статистических методов проводится анализ текущей деятельности предприятия и определяются следующие показатели:

- сроки погашения дебиторской задолженности;

- процент поступающих авансов от общей суммы, реализуемой продукции (товара);

- сроки от получения авансов до исполнения предприятием соответствующих обязательств;

- процент «безнадежных» долгов в общей доле предъявленных покупателям счетов.

Расчет этих показателей производится по каждому виду деятельности в разрезе групп контрагентов. Для этого можно использовать бухгалтерскую базу предприятия.

После расчета общей суммы плановых поступлений определяется максимально возможная сумма выплат за период:
Выплаты = Сальдо нач + Поступления - Сальдо кон - Резерв , где

- Сальдо нач - фактический (при отсутствии таких данных - плановый) остаток денежных средств на начало периода планирования;

- Сальдо кон - планируемый остаток денежных средств на конец периода планирования;

- Резерв - резерв денежных средств на незапланированные, чрезвычайные выплаты.

Рисунок 2. Заявочно - договорная методика формирования БДДС.

Планирование выплат денежных средств осуществляется на основе утвержденных заявок и договоров (блок 2 на рис.2). В рамках данной методики предполагается создание базы договоров, в которой регистрируются все заключенные с предприятием финансовые и хозяйственные договора. Для планирования выплат денежных средств на основе разовых взаимоотношений с контрагентами, не оформленных договорами, предназначен документзаявка (Примерный формат табличной части заявки приведен в табл. 2). Заявка составляется подразделением на расходы по текущей деятельности. Обязательное условие заявки – наличие документального подтверждения каждой строки расходов (счет, справка, производственный план).

Таблица 2.

Формат заявки

Периодичность составления заявок соответствует периодичности планирования бюджета. При использовании нескольких различных по интервалу планов составление заявок производится по каждому периоду.

При получении заявок по всем структурным подразделениям Предприятия проводится анализ поступивших данных. Составление графика выплат денежных средств проводится в два этапа:

- определение назначения выплат;

- определение дат выплат.

На первом этапе после определения максимальной суммы выплат (Выплаты ) производится выбор наиболее приоритетных статей оплат. Если максимальной суммы выплат недостаточно, чтобы покрыть свои наиболее приоритетные (обязательные к уплате) статьи, то делается вывод о необходимости получения кредита, займа в размере, необходимом для оплаты этих расходов. Кредиты и займы увеличивают поступления Предприятия за планируемый период, но увеличивают выплаты следующих периодов.

На втором этапе проводится определение дат выплат. Для этого составляется график поступлений денежных средств, на основе которого определяется остаток денежных средств на каждый шаг планирования (минимальный, неделимый период планирования – например, день, неделя и т.д.).

Таблица 3.

Форма плана-календаря движения денежных средств.

Изначально определяются сроки наиболее приоритетных статей выплат исходя из требуемых сроков оплаты и возможностей Предприятия по выполнению этих обязательств. Далее сроки оплаты определяются по остальным статьям, начиная с наиболее приоритетных статей, и заканчивая менее приоритетными. При этом проводится контроль кассовых разрывов, т.е. отсутствие периодов с отрицательными остатками на начало, конец периода.

Кроме того, сумма выплат по статьям формируется с учетом лимитов по расходам для каждого подразделения, устанавливаемых на основе планового БДР и инвестиционного бюджета (блок 3 на рис.2). В случае, если выплаты являются целесообразными и необходимыми, принимается решение о внесение корректировок в БДР и инвестиционный бюджет.

После выбора статей и определения сроков оплат, заполняются графы заявок подразделений, подтверждающие оплату выбранных статей в определенные сроки в планируемой сумме и количестве. В табл. 4 приведены графы табличной части заявки, заполняемой лицом, ответственным за определение сроков и статей выплат.

Таблица 4.

Заявки с утвержденными сроками и статьями оплат возвращаются руководителям подразделения. При формировании заявок на следующий период руководители подразделений вправе вновь указать в заявке статьи, не прошедшие (не получившие подтверждение об оплате) в предыдущие периоды.

На основе отчета по утвержденным заявкам (графика по выплатам), а также графика поступлений денежных средств формируется платежный календарь (Таблица 3), а на основе последнего - БДДС (блок 4 на рис.2).

Важным аспектом заявочно-договорной методики наряду с технологией составления является организация работ по планированию. Методика формирования БДДС должна входить в состав положения о планировании на предприятии (быть закрепленной во внутренних нормативных документах) и быть обязательной к применению для всех подразделений.

Заявки за период группированные, и выведенные в форме отчета по подразделениям, представляются руководителю, ответственному за расход денежных средств. Отчет анализируется по приоритету заявок, по статьям расходов, по видам деятельности, и по каждой строке заявки проставляются сумма и дата оплаты по заявкам. Не утвержденные заявки должны быть предоставлены в следующий месяц наравне с новыми заявками.

При организации планирования необходимо предусмотреть операции контроля:

- соответствия статей БДДС лимитам (определяемых БДР и инвестиционным бюджетом);

- целесообразность производимых расходов и перерасходов (сравнение с производственной программой);

- лимита остатков денежных средств на конец периода на случай непредвиденных расходов;

- контроль отсутствия «кассовых» разрывов.

Контроль осуществляется в соответствии с положением о планировании, основными принципами которого являются:

- соответствие поданных заявок финансовому плану;

- осуществление платежей на основе письменных заявок служб-инициаторов;

- перечисление денежных средств производится в соответствии с реестром на оплату, утверждённым Финансовым директором.

Заявки на оплату поданные подразделениями сверх плана оплачиваются только с разрешения Генерального директора (или лицом, его замещающего).

При образовании «кассовых разрывов» (т.е. ситуации, когда расходная часть бюджета превышает доходную, и итоговое сальдо денежных средств на конкретную дату становится отрицательным) предпринимаются меры по их устранению – решение по «урезанию» расходов (или смещение расходов во времени) или получение банковского кредита [6, стр. 310].

Дополнительно к бюджету движения денежных средств рекомендуется составлять и Платежный календарь, который удобно делать как планово-учетную форму. Тогда из этого документа видна динамика платежей, что позволяет синхронизировать поступления и выплаты денежных средств в оперативном режиме и обеспечивать соблюдение приоритетов платежей.

Контроль за исполнением бюджетов может состоять из двух уровней: первый — нижний на уровне центров финансового учета (подразделений) — возлагается на их руководителей; второй — верхний — возлагается на финансово-экономическую службу и бухгалтерию.

Кассовый бюджет является частью основного бюджета предприятия и использует данные бюджетов продаж, закупок, затрат на оплату труда и т. д.

В системе управленческого учета должны формироваться внутрифирменные отчеты о денежных потоках. Для целей управления денежными потоками внутренние отчеты о денежных потоках предлагается формировать по центрам ответственности или центрам финансового учета в рамках:

Для этого могут быть использованы аналитические счета второго, третьего порядка на синтетических счетах (50, 51, 52, 55, 57, 58, 60, 62, 76) и регистры аналитического учета.

Для организации центров ответственности в предлагаемом порядке не требуется проведения существенных изменений сложившейся организационной структуры управления и организации учета денежных потоков.

В современных условиях хозяйствования назрела необходимость организации управленческого учета на предприятиях страны. При этом управленческий учет не должен толковаться исключительно как учет затрат на производство. Возможности системы управленческого учета значительно шире и вряд ли логично пренебрегать ими [5, стр. 350]. В рамках управленческого учета можно обеспечить организацию учета не только издержек производства, но и движения денежных средств конкретных подразделений с целью выявления их вклада как в общую прибыль предприятия, так и в обеспечение устойчивого финансового положения на базе самофинансирования. Способность подразделения генерировать приток денежных средств не менее важна для целей управления, чем прибыльность данного подразделения.

Таким образом, совмещение производственных и структурных центров ответственности будет способствовать организациям в формировании полной, достоверной учетно-аналитической информации о состоянии денежных потоков, необходимой для обеспечения и поддержания ликвидности и повышения эффективности управления деятельностью предприятий.

Заключение.

В последние несколько лет обострилась полемика вокруг управленческого учета в России. Если понятие "бухгалтерский учет" определено законодательно, то термин "управленческий учет" в России не регламентирован и допускает много разных толкований. Одни трактуют его, как сложную систему внутреннего управления экономикой предприятия; другие как ненастоящую науку, цели, задачи и методы которой непонятны.

Любой вид учета – это система наблюдения и контроля, которая формирует информацию обратной связи в управлении экономическими организациями и их объединениями. В управленческом учете формируется внутренняя информация о деятельности организации для конкретных нужд управления. Данные внутренней отчетности позволяют администрации принимать необходимые эффективные решения и информация, которой они пользуются, не должна вводить их в заблуждение, а отличаться большей правдивостью. Отчетность, предназначенная для внешних пользователей, должна формировать нужный для сторонних лиц образ организации. Следовательно, финансовый учет ориентирован на внешних, а управленческий – на внутренних пользователей.

Основной задачей управленческого учета является планирование и контроль деятельности предприятия. Функции планирования и контроля сконцентрированы на бюджете или как иначе называют финансовой смете. Бюджет распределяет долгосрочные планы предприятия на краткосрочные и среднесрочные, требует системной отчетности о результатах хозяйственной деятельности. Эта отчетность раз-рабатывается для того, чтобы ориентироваться в выполнении долгосрочных программ. Бюджет предприятия представляет собой своего рода эталон, базу и служит средством эффективного финансового контроля в течение предусмотренного периода. Идеальной является ситуация, когда бюджет, определенный в начале отчетного периода, будет отражаться в финансовых отчетах, составленных на конец отчетного периода. Создание ежегодного бюджета представляет собой процесс управления от руководства до работников операционного уровня и является жизненно важным для поддержания эффективного финансового управления.

Процесс составления бюджетов – один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных принятых в документе.

Список литературы:

1. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика: учебник/ А. Апчерч. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 952 с.

2. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие / ВЗФЭИ. – 6-е изд., испр.- М.: Омега-Л, 2007. – 570 с.

3. Вил Р., Палий В. Управленческий учет. М.: ИНФРА-М, 2006. – 200 с.

4. Каверина О. Д. Управленческий учет системы, методы, процедуры: учебник . – М. : Финансы и статистика, 2008. – 350 с.

5. Карпов. А. Бюджетирование как инструмент управления: учебник/ А. Карпов. – М. : Результат и качество, 2007. – 400 с.

6. Лихачева О. Н. Финансовое планирование на предприятии : учеб.

пособие / О. Н. Лихачева. – М.: ООО «ТК Велби», 2006. – 364 с.

7. Николаева О.Е., Шишкова Т. Управленческий учет.- 6-е изд. - М.: Едиториал УРСС, 2006. – 320 с.

8. Управленческий учет: Учебник./Шеремет А.Д., Николаева О.Е., Полякова С.И. – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2009. – 429 с.

9. Хахонова Н.Н. Концептуальные подходы к построению управленческого учета денежных потоков. // «Управленческий учет» № 2, 2006. – стр. 15-20.

10. Хруцкий В. Е. Внутрифирменное бюджетирование: учебник / В. Е. Хруцкий, В. В. Гамаюнов. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 350 с.

11. http://www.cfin.ru/