Реферат: Персонал как объект управления в современной организации

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ИЗУЧЕНИЮ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО КУРСА «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА»

Тема 1. Персонал как объект управления в современной организации

В настоящее время используются различные понятия, характеризующие социально-экономическое значение отношений, складывающихся в процессе управления персоналом.

Под рабочей силой (способностью к труду) понимается совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека, которая пускается в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительские стоимости.

Понятие «трудовые ресурсы» как экономическая категория рассматривает часть населения, обладающую необходимым физическим развитием, умственными способностями и знаниями.

Человеческий фактор - это система взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества.

Трудовой потенциал характеризует не только возможности человека, но и наличие у него определенных созидательных способностей, которые при необходимости могут быть им реализованы. Являясь формой материализации человеческого фактора, трудовой потенциал представляет собой целостное выражение совокупных возможностей работника, коллектива в целом для решения новых стратегических задач организации.

В отечественной и зарубежной науке и практике управления в последние годы широко используются такие понятия, как «кадры» и «персонал».

Так, под кадрами понимается основной состав работников предприятия. Данная категория характеризует не качество от дельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации. К кадрам не относятся временные работники, совместители, внештатные сотрудники.

Понятие «персонал» означает весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме.

Современное представление о сущности понятия «персонал» предопределяет подход к его оценке, измерению и управлению.

Оценка персонала заключается в установлении их качественных и количественных характеристик. Количественные характеристики персонала выражаются численностью работников организации, которая требуется для достижения целей ее деятельности. В современных условиях предприятия стремятся к оптимизации состава и численности работников. Но в то же время возрастает значимость качественных характеристик, которые выражают определенные сущностные свойства и способности человеческих ресурсов. Выделение данных характеристик обусловлено спецификой работников как личностей, отличающихся индивидуальными способностями и возможностями, мотивацией, навыками и опытом.

Исходной структуроформирующей единицей анализа персонала является персонифицированный работник, рассматриваемый в совокупности своих качественных характеристик, которые оказывают влияние на его экономическое поведение. Все многообразие качественных характеристик можно подразделить на три основные группы (рис. 2.1.)

Главным критерием качества персонала деловой современной организации является квалификация. Квалификация — это динамичная способность человека выполнять предусмотренные технологией трудовые операции или работу определенной сложности. Другими словами, квалификация характеризует уровень профессионального развития работника, его опыт, навыки, умения.

В качестве обобщенного показателя квалификации работников используется понятие «компетенция» как совокупность знаний, способностей, навыков, определяемых целями организации и конкретной ситуацией.

Традиционно количественные и качественные характеристики человеческих ресурсов формализуются в виде структур, отражающих соотношения этих характеристик различных групп работников в организации.

Структуризация характеристик персонала позволяет разработать перспективную модель человеческих ресурсов в соответствии с поставленными стратегическими целями и инновационными задачами.

Рис. 2.1. Качественные характеристики персонала

Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.

В целом тенденции управления персоналом носят глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала.

Основополагающим теоретическим положением новых подходов к управлению людьми в деловой организации является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов.

На современном этапе эволюции концепции управления персоналом можно выделить следующие модели управления персоналом:

1. Управление по результатам.

2. Управление посредством мотивации.

3. Рамочное управление.

4. Управление на основе делегирования.

5. Партисипативное управление.

6. Предпринимательское управление.

В качестве основополагающих принципов современной концепции управления персоналом выделяют:

1. Признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, ключевым ее ресурсом, экономически полезным и социально ценным.

2. Стратегический подход.

3. Принцип инвестиционности заключается в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации.

4. Самоуправление и демократизация – активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации.

5. Принцип развития.

6. Принцип качества трудовой жизни.

7. Принцип профессионализации управления – необходимость повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом, способных выполнять сложные функции и грамотно регулировать трудовые отношения.

8. Принцип инновационности состоит в постоянно совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных технологий.

Данные принципы следует рассматривать в качестве базовых установок, общих концептуальных подходов в формировании механизма управления персоналом на уровне организации с учетом конкретной ситуации и специфики ее деятельности.

Тема 2. Методология стратегического управления персоналом

Стратегическое управление персоналом как любой вид экономической деятельности характеризуется целевой установкой, объектом и субъектом его осуществления (рис. 2.2.).

Философия управления персоналом – философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснение лежащих в основе управления персоналом идей и целей.

Сущность философии управления персоналом организации заключается в том, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Администрация организации создает условия для равноправных, доверительных, открытых взаимоотношений, безопасные и здоровые условия труда, систему адекватных компенсаций, завоевывая таким образом преданность персонала. Затраты на создание таких условий всегда окупаются.

Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации.

Концепция управления персоналом включает в себя:

1. Разработку методологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

2. Формирование системы управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

3. Разработка технологии управления персоналом.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др.

Рис. 2.2. Сущность стратегического управления персоналом

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Рис. 2.3. Философия управления персоналом в различных странах

Рис. 2.4. Методы управления персоналом

Тема 3. Система стратегического управления персоналом

Система стратегического управления персоналом - это упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом».

Таблица 2.2

Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом

Принципы построения системы стратегического управления персоналом – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы стратегического управления персоналом организации.

Таблица 2.3

Принципы построения системы управления персоналом организации

Технологии стратегического управления персоналом в настоящее время еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы стратегического управления персоналом.

Таблица 2.4

Проблемы в деятельности системы управления персоналом на этапе рыночных преобразований

Тема 4. Кадровая политика организации - основа формирования стратегии управления персоналом

Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.

Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Таблица 2.5

Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организаций

Рис. 2.5. Этапы проектирования кадровой политики организации

Таблица 2.6

Управление трудовыми ресурсами и занятостью персонала

Наименование показателя	Формула для расчета	Условные обозначения
Управление трудовыми ресурсами
1. Средняя численность населения за год		Рн- численность населения на начало года; Рк- численность населения на конец года
2. Общий коэффициент рождаемости за год (в промилле)		Ni- число новорожденных за год
3. Общий коэффициент смертности за год (в промилле)		Nj- число умерших за год
4. Естественный прирост (убыль) населения за год		Ni- число новорожденных за год Nj- число умерших за год
5. Коэффициент естественного прироста населения (в промилле)
6. Механический (миграционный) прирост (убыль) населения за год		Мi-число прибывшего населения за год; Мj- число выбывшего населения за год
7. Коэффициент механического прироста населения		С - механический прирост Рср -средняя численность населения
8. Общий прирост населения за год		Е- естественный прирост населения С - механический прирост
9. Коэффициент общего прироста населения (в промилле)
10. Перспективная (прогнозируемая) численность населения на конец анализируемого года или на начало следующего года		Рн- численность населения на начало года; Е- естественный прирост населения С - механический прирост
Управление занятостью персонала
1. Фактический уровень безработицы		Бф- численность безработных фактическая, чел. Эа- численность экономически активного населения
2. Уровень официально зарегистрированной безработицы		Бр – численность незанятых, официально зарегистрированных в органах службы занятости, а также признанных лбезработными
3. Экономический активное население		З- списочная численность занятых Б – численность безработных
4. Уровень занятости экономически активного населения (в %)		Эа- численность экономически активного населения
5. Уровень занятости трудовых ресурсов (в %)		Т – численность трудовых ресурсов

Тема 5. Разработка стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Таблица 2.7

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Таблица 2.8

Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

Таблица 2.9

Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

Тема 6. Практика стратегического управления персоналом

Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию различных вариантов стратегий, причем их сочетание определяется значимостью и ожидаемым результатом каждой стратегии в условиях конкретной ситуации для данного предприятия.

В настоящее время существует три наиболее типичных комбинации стратегий развития организации, каждая из которых предполагает определенную стратегию управления персоналом:

1. Объединение стратегии предпринимательства и стратегии прибыли (рациональности).

Такую комбинацию стратегий развития выбирают фирмы, основная цель которых- использование в производстве высоких технологий. Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся приоритетными для данной стратегии предприятия.

2. Объединение стратегии предпринимательства и стратегии ликвидации .

Выбор этой комбинации стратегий предполагает сокращение инвестиций по определенным направлениям.

3. Объединение стратегии предпринимательства и стратегии динамического роста .

Речь идет о создании сервисных предприятий, ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей- клиентов.

Под компетенцией работников понимают совокупность следующих факторов (рис. 2.6.):

Рис. 2.6. Структура компетенции работника

Знания - являются результатом полученного личностью образования, причем в данном случае имеются в виду профессиональные и общекультурные знания человека.

Навыки - понимаются как тот опыт, который получает человек, применяя знания на практике.

Способы общения - принципиально новый фактор, без которого нет полной характеристики компетенции человека, под которым понимается умение профессионально вести себя, выполняя ту или иную функцию.

Задачи социального управления персоналом:

1. Приобретение компетенции.

2. Стимулирование компетенции.

3. Развитие компетенций.

Управление компетенцией персонала предполагает прогнозирование компетенции. Процедура прогнозирования компетенции представлена на рис. 2.7.

Рис. 2.7. Процедура прогнозирования компетенции

Тема 7. Формирование эффективной организационной культуры в рамках стратегического управления персоналом

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность организации, повысить эффективность общения.

К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура», тем не менее можно рассматривать следующее определение: организационная культура (культура организации, корпоративная культура, фирменная культура, культура предпринимательства) - набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях;

2) ценности, которых может придерживаться человек (допустимое и недопустимое поведение, анализ ситуации);

3) «символика», посредством которой ценностные ориентиры передаются членам группы (организации).

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный.

Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, дизайн помещений, месторасположение, оборудование, мебель, организация пространства, удобство и т.д.).

Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности.

Организационная культура подлежит оценке, управлению и контролю.

Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

1) «толщина» организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культур;

2) «разделяемость взглядов»- показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентиров, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами группы;

3) «широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное соотношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

4) конфликт организационных культур - ситуация, при которой определяющей является не одна организационная культура, а несколько.

5) «сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

Анализ оргкультуры предполагает, во-первых, ее идентификацию, во-вторых- определение ее влияния на организационные составляющие.

Практическая значимость идентификации различных типов оргкультур имеет два аспекта:

1) знание типа оргкультуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события;

2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся оргкультуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволит выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.

В зависимости от аспектов рассмотрения выделяют различные классификации организационных культур. Наиболее распространенным является выделение четырех типов организационных культур (табл. 2.10., 2.11.).

Таблица 2.10

Описание основных типов организационных культур

Таблица 2.11

Характеристика основных типов организационных культур

Важнейшие составляющие организационной культуры можно представить в виде схемы (рис. 2.8.):

Рис. 2.8. Составляющие организационной культуры предприятия

Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые сотрудниками организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации, так и негативными, которые отрицательно влияют на эффективность организации в целом.

Система отношений - второй элемент модели организационной культуры. Она определяет те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и отношение к труду сотрудников организации. Это, например, отношение руководства к сотрудникам, отношение работников к руководителям, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам.

Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные), к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, какими должно быть правильное, должное поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе- положительные поведенческие нормы.

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий, - это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников можно судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Можно выделить следующие основные этапы работ по формированию эффективной организационной культуры (рис. 2.9.):

Рис. 2.9. Этапы работ по формированию эффективной организационной культуры

В настоящее время разработаны различные методы, которые позволяют руководителям формировать и поддерживать организационную культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации.

Общая характеристика стимулирующих систем, которые должны учитываться при формировании эффективной организационной культуры, приведена в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Перечень стимулирующих систем в организации

Тема 8. Технологии текущего управления персоналом

Квалиметрическая оценка труда работников

I. Модель оценки результатов труда на основе учета полезности затрат рабочего времени

Модель оценки результатов труда на основе учета полезности затрат рабочего времени включает в себя:

1. Оценка количества труда;

2. Оценка качества труда;

Первый результат труда- его количество- будет рассчитываться через затраты времени относительно срока выполнения каждой конкретно выполненной работы.

Коэффициент, характеризующий количество вложенного работником труда, рассчитывается следующим образом:

, (1)

где, 1 - стандарт (норма) полезности труда или затрат рабочего времени;

Тзап- время запаздывания работ по отношению к ранее обусловленному сроку;

Тф- все отработанное работником (согласно табелю) рабочее время в рассматриваемом периоде.

В абсолютном виде количество труда будет выглядеть как произведение всего отработанного за месяц времени (Тф) на степень его полезности:

(2)

Вторым условием оценки результатов труда, характеризующим качество выполненной работы с точки зрения ее потребительских свойств, является наличие стандартов качества на каждую выполняемую работу.

Коэффициент качества труда работников определяется по формуле:

(3)

где, Т_ПОТ – потери рабочего времени к ранее обусловленному сроку.

Абсолютный показатель качества труда в часах полезно затраченного времени будет выглядеть следующим образом:

(4)

Абсолютный показатель оценки результатов труда работника определяется по формуле:

О_{КАЧ+КОЛ} = Т_Ф *К_КАЧ *К_КОЛ (5)

II. Квалиметрическая модель оценки сложности труда специалистов

В таблице 2.13. представлена квалиметрическая модель оценки сложности труда по перечню факторов сложности, апробированная на различных предприятиях и организациях.

Таблица 2.13.

Квалиметрическая факторно-критериальная модель оценки сложности работ, выполняемых специалистом

Анализ факторов сложности труда и их критериев, рассмотренный на примере двух подходов, показывает, что они по своему содержанию не универсальны и не пригодны для всех категорий работников- руководителей, специалистов, рабочих.

В результате чего была разработана следующая факторно-критериальная модель оценки сложности труда.

Таблица 2.14.

Макет универсальной факторно- критериальной модели количественной оценки сложности труда работников любой категории

Технология оценки сложности труда специалиста имеет свои отличительные особенности и в конечном счете модель оценки может быть представлена следующим образом:

(6)

где Кслi- коэффициент сложности i- ого вида работ, определяемый по частной факторно- критериальной модели;

Tфi- продолжительность выполнения i- ого вида работ.

III. Оценка затрат труда работников. Интенсивность затрат труда

Затраты труда, отраженные в оценке, могут быть выражены только в относительных величинах, в частности, в сравнении с каким- то нормативным уровнем. В этом случае затраты труда будут представлены его интенсивностью, которая выражается формулой:

(7)

Интенсивность труда буде большей в том случае, если фактические затраты времени будут меньше нормативных. В этом случае показатель интенсивности труда будет больше единицы. И наоборот, этот показатель будет меньше единицы, если фактические затраты времени на выполнение работ будут превышать нормативные.

IV. Модель комплексной оценки результатов и затрат труда работников

1. Оценка затрат прошлого труда

Помимо уже рассмотренных параметров труда (результаты, сложность, интенсивность), характеризующих непосредственно трудовую деятельность работников, в конечной оценке труда не может остаться неучтенным показатель затрат овеществленного (прошлого) труда. Мера полезности или бесполезности затрат овеществленного (прошлого) труда определяется сравнением фактических затрат с общественно необходимыми. Последние, в свою очередь, должны отражаться в системе норм расхода материальных, топливно- энергетических и других ресурсов в натуральных или трудовых единицах как универсальной основы для сопоставимости микроуровневых процессов. Часть показателей нормативной базы может доводиться «сверху», часть определяется технологией производства, часть разрабатывается на самих предприятиях (в организациях), руководители которых заинтересованы в повышении эффективности их функционирования.

Коэффициент прошлого труда (или его экономичности) рассчитывается по формуле:

(8)

Рнj - нормативные показатели расхода по каждому виду j-ого ресурса;

Pфj - фактические затраты данного вида ресурса.

Таким образом, вся оценка полезности труда (Отр) с учетом показателя экономичности затрат овеществленного труда (Кэк) будет определяться по формуле:

(9)

Все затраченное на выполнение задания рабочее время будет полезным, если Кэк=1, т.е. фактические затраты этих ресурсов будут соответствовать нормативным (Рн=Рф).

Полезный эффект труда рассчитывается по следующей формуле:

(10)

2. Модель комплексной оценки результатов и затрат труда

Труд- это сложное качественное явление, имеющее сугубо индивидуальную и одновременно общественную природу. Он может быть «разложен» на две первичные составляющие:

1) конкретный труд- создает потребительскую стоимость;

2) абстрактный труд- представляет собой совокупность затрат нервной, мышечной и др. энергии вообще как таковой.

Органическое соединение составляющих (параметров) конкретного и абстрактного труда осуществляется на единой фундаментальной основе- затртах раборчего времени. В связи с вышеизложенным комплексная (полная) оценка труда будет представлена следующей принципиальной моделью:

(11)

Это максимальное количество параметров оценки любого труда, которое варьируется в зависимости от специфики последнего.

Рассмотрим несколько вариантов модели оценки труда работников предприятия:

А. Рабочая модель оценки труда специалиста.

(12)

где n- количество выполненных специалистом работ за учетный период.

В. Рабочая модель оценки труда руководителя

Труд руководителей концентрирует в себе труд подчиненных, в связи с чем оценивать затраты их абстрактного труда с т.з. сложности выполняемых коллективом работ не имеет смысла. Поэтому, целесообразнее оценивать результирующую деятельность коллектива в приложении к затратам рабочего времени руководителя, чтобы получить оценку результатов и затрат труда последнего:

(13)

где Тф- табельное время работы руководителя за учетный период, часов;

Ккол, Ккач, Кин, Кэк, ПЭ- параметры, учитывающие обобщающие по подразделению показатели: запаздывания и качества всех выполненных коллективом заданий, экономии (перерасхода) живого труда и ресурсов; полезного эффекта.

3. Рабочая модель оценки труда коллектива

(14)

где F- количество работников в подразделении

Оценивание деловых, профессиональных и личностных качеств работников

при их аттестации

I. Традиционный и современные подходы к аттестации персонала в организации

Для оценки руководителей, специалистов и служащих общие требования, предъявляемые к ним, группируются в факторы оценки с учетом их весомости

Таблица 2.15.

Факторы оценки качеств аттестуемых

Выделение данных групп факторов предполагает, что они составляют наиболее полную оценку качеств, достаточную для отображения «портрета» аттестуемого в цифровом виде. При нахождении значения рейтингового коэффициента качеств аттестуемого в диапазоне:

- От 0,2 до 0,49- работник не соответствует занимаемой должности;

- От 0,5 до 0,59- работнику назначается переаттестация через год с соответствующими рекомендациями по улучшению работы, повышению квалификации и т.д.

- От 0,6 до 0,8- работник соответствует занимаемой должности;

- Свыше 0,8- работник может быть выдвинут в резерв, назначен на более высокую должность, ему может быть увеличена зарплата.

II. Особенности проведения квалиметрической оценки труда работников при их аттестации

1. Выбор объекта для оценки личностных качеств работников

Оценка личностных качеств (Ол) работников в большей или меньшей мере присутствует во всех системах аттестации, что особенно наглядно видно из приведенных выше примеров.

Из всего многообразия личностных качеств следует выделить две их группы, характеризующие нравственные (Нр) и физические (ФЗ) качества работников.

Ол= ƒ (Нр,ФЗ) (15)

При оценке нравственных качеств, остановимся на пяти интегрированных факторах нравственности, приведенных в таблице 2.16.

Таблица 2.16.

Макет квалиметрической модели оценки уровня нравственности личности

2. Оценка физических качеств работника

Существует два подхода к оценке физических качеств работников.

Комплексная оценка физических качеств работника, следуя методике, содержит следующие факторы здоровья и физического развития:

1.Относительный вес.

2.Артериальное давление.

3.Бронхиальная проходимость.

4.Адаптационный потенциал.

5.Общая выносливость.

6.Общий скоростно- силовой потенциал.

7.Физическая работоспособность.

Далее приводится макет полной квалиметрической модели, при помощи которой определяется уровень физического развития и здоровья (построение и расчет интегрального коэффициента аналогично модели оценки нравственных качеств работника).

3. Эффективность трудовой деятельности и самореализация работников- специалистов

При аттестации персонала в качестве оценки деловых качеств следует принимать сумму усредненных за межаттестационный период показателей результативности и интенсивности затрат живого труда и экономичности овеществленного или прошлого труда.

Оценка деловых качеств проводится по формуле:

(16)

В качестве оценки профессиональных качеств специалиста в таком случае следует принимать усредненную оценку сложности фактически выполненных им работ за межаттестационный период, характеризующий подлинную квалификацию работника:

(17)

Таким образом, эффективность трудовой деятельности специалиста будет полностью отражена в его аттестационной оценке на базе квалиметрических измерений, в которых единица выступает в качестве общепринятого критерия эффективности (нормы, стандарта, идеала):

(18)

2. Оценка способностей специалистов к руководящей должности

Таблица 2.17.

Макет квалиметрической модели оценки способностей работников к руководящей должности

Таким образом, оценка личностных качеств работника (Ол) дополняется оценкой способностей работника к руководящей деятельности (Крук):

Ол= ƒ (Кнр, Кфз, Крук) (19)

4. Комплексная квалиметрическая оценка специалистов и руководителей при их аттестации

Комплексная структурированная оценка деловых, профессиональных и личностных качеств работника предприятия- специалистов или руководителей- должна состоять как минимум из трех блоков:

Оатт= Од+Окв+Ол, (20)

где

1. Од=Крез*Кин*Кэк,

2. Окв=Ксл

3. Ол=Кнр*Кфз*Крук.

Каждый из блоков имеет свое самостоятельное значение для целей аттестации.