Реферат: Понятие и предмет организационного поведения

Тема 1 Вводная. Понятие и предмет организационного поведения.

Учебные вопросы:

1.Понятие организационного поведения

2. Предмет организационного поведения.

1-й учебный вопрос. Понятие организационного поведения

Понятие «организационное поведение» возникло потому, что, во-первых, оно проявляется только в организациях (фирмы, банки, государственные и негосударственные уч­реждения, предприятия), которые понимаются как объеди­нение работающих в них людей; во-вторых, оно называется так потому, что главными фигурами в организациях являют­ся ее руководители высшего, среднего и низового звеньев управления, организующие всю работу «человеческого факто­ра», обеспечивая промежуточные и конечные результаты труда работников; в-третьих, именно руководители форми­руют исходную организационную упорядоченность всех звеньев организации, т.е. создают такое качество системы, как уровень ее временной и пространственной организован­ности; в-четвертых, оно называется так еще и потому, что работники являются самоорганизаторами собственного по­ведения в пространстве и во времени.

Впервые понятие «организационное поведение» стал употреб­лять американский психолог Ф. Ротлисбергер (40—50-е годы XX в.), изучая организации. Но системная разработка организаци­онного поведения как учебной дисциплины началась с 70-х годов в США (Ф. Лютенс, 1973).

Дисциплина «Организационное поведение» официально была введена в учебные планы подготовки специалистов в области управ­ления в середине 1990-х годов. В отечественной традиции она назы­валась «Социология и психология управления». Впервые ее начали преподавать с 1974 г. в Институте народного хозяйства (профессор А.В. Филиппов, профессор А.Л. Журавлев), а также в Московском институте управления им. С. Орджоникидзе¹ (1975), где разработ­чиком проблематики по этой дисциплине стал доктор психологи­ческих наук, профессор А.В. Филиппов. Под его руководством в 1978 г. была создана кафедра социологии и психологии управле­ния, ставшая впоследствии центром исследований и научно-практических разработок, консалт-обучающих программ на основе ролевых и деловых игр (Ю.Д. Красовский), а также подготовки социально-психологических тренингов (В.Н. Воронин, В.Н. Князев, П.В. Растяников, В.Б. Скориков, С.К. Сергиенко, А.В. Тышковский). Теоретико-методологической базой игровых моделей обучения управ­ленческого является концепция рефлексивно-ценностного управления (разработчик — Ю.Д. Красовский). Персонал кафедры, по существу, стал коллективным куратором многочисленных со­циологических и психологических служб, создававшихся на промыш­ленных предприятиях в конце 70-х — начале 80-х годов. Это давало возможность корректировать базовую учебную программу кафедры социологии и психологии управления, а также разрабатывать учеб­ные программы специально для управленческого персонала (А.В. Филиппов, Ю.Д. Красовский, М.М. Власова), а поэтому разра­ботка проблематики новой учебной дисциплины «Организационное поведение» не вызывала больших трудностей.

Но эти трудности возникли в 90-х годах для тех преподавателей, которые должны были перестраиваться под эту дисциплину. Одни из них не имели опыта преподавания курса «Социология и психо­логия управления», а другие не имели опыта преподавания курса «Менеджмент». Первые оказались неспециалистами в социопсихо­логических науках, а вторые — в области управленческих наук. От­сюда возникли «перекосы» в разработке проблематики курса, кото­рый либо компилировался ими из зарубежных материалов, либо психологизировался из отечественных. На самом деле разработка проблематики дисциплины «Организационное поведение» объективно оказывается сложной, так как эта дисциплина сильно «пересекается» с другими: социальными и управленческими. Она развивается на «сты­ках» с ними, что можно представить в виде схемы (рис. 1), где соци­альные науки «задают» объяснительные модели поведения, а управ­ленческие — практическое использование этих моделей.

Термин «организационное поведение» в самом общем виде оз­начает понимание и объяснение причин поступков людей, работаю­щих в организации (фирме, банке, госучреждении), прогнозиро­вание тех или иных поведенческих моделей в различных ситуаци­ях, контроль модификаций поведения работников и стимуляцию таких мотивов, которые повышали бы производительность труда и улучшали бы результативность работ. Так подходят к определению этого феномена известные американские специалисты, издавшие объемные учебники по дисциплине «Организационное поведе­ние»¹ . В них отражена генеалогия научного развития этой дисцип­лины с начала 30-х годов прошлого столетия, вклады многих аме­риканских социологов и психологов в понимание организацион­ного поведения, их различные методологические подходы и «вы­ходы» на практику. Авторами очерчивается проблематика изуче­ния организационного поведения прежде всего на основе базовых американских теорий, разработанных специалистами по поведен­ческим наукам. Эти учебники представляют энциклопедии станов­ления и развития организационного поведения как научной дис­циплины в США.

Однако в американской традиции не принято ссылаться на достижения европейских авторов в разработке тех или иных учебных дисциплин, тем более российских. Тот боль­шой вклад, который внесли эти авторы в изучение поведе­ния работников на предприятиях, остается национальным богатством их стран. Совершенно неизвестными являются исследования и разработки российских ученых и практиков. А они начались с 20-х годов прошедшего столетия, т.е. на­много раньше американских. И многие их результаты оказа­лись более значительными, имеющими научно-практическую ценность и в наше время.

2-й учебный вопрос «Предмет организационного поведения»

Руководители любой организации (коммерческой, госу­дарственной) постоянно вынуждены решать одну и ту же проблему: как отладить систему управления так, чтобы, с од­ной стороны, обеспечивать сотрудничество работников в организации, а с другой — преодолевать их возможные кон­фронтации в организационной среде.

Проблема «конфронтация — сотрудничество» оказывает­ся основным морально-психологическим противоречием орга­низационного поведения, которое либо преодолевается, либо обостряется. Степень его разрешимости и является главным показателем того, насколько успешно осуществляется орга­низационное управление. Высшими профессиональными достижениями руководителей становятся эффекты сотруд­ничества. Самыми яркими показателями их непрофессиона­лизма оказываются антиэффекты конфронтации, которыми может наполняться организация.

Вы узнаете:

• как понимать организационное поведение;

• в каких ключевых комбинациях оно проявляется;

• каковы скрытые мотивы поведения работников;

• каковы особенности их поведения в зависимости от той или
иной позиции руководителя.

Вы научитесь:

• использовать наглядные модели поведения работников для
быстрой оценки организационного состояния фирмы;

• анализировать управленческие ситуации при помощи этих на­глядных моделей;

• понимать причины поступков работников в типичных управ­ленческих ситуациях;

• представлять, от каких факторов может зависеть то или иное поведение работников.

Анализ организаций показывает, что и самым существенным признаком, по которому определяется работоспособность ее сотруд­ ников, являются отношения в диапазоне «сотрудничество — кон­фронтация». Ситуации в этом диапазоне могут возникать во всей организации: и по вертикали («сверху вниз» и «снизу вверх»), т.е. между руководителями и подчиненными им сотрудниками, и по горизонтали: между самими сотрудниками, между подразделениями, службами и различными корпоративными звеньями, если это хол­динг. Поэтому в организации формируется, воспроизводится, пере­ формируется, развивается определенная управленческая система, осуществляющая необходимую балансировку организационного пове­ дения. Эта балансировка в диапазоне «конфронтация — сотрудниче­ство» и оказывается объективно предметом его изучения.

Для того чтобы объяснить проявления организационного поведе­ния в тех или иных поступках работников, важно понять, от каких позитивных и негативных факторов зависит формирование сотруд­ ничества работников в организации. В то же время важно выявить и обратный аспект. А он состоит в том, чтобы понять те факторы, которые ведут к конфронтации, разрушая сотрудничество. Если ис­ходить из того, что поведение работников в организации состоит, с одной стороны, из «человека действующего», который проявляет себя во взаимодействиях — противодействиях, а с другой — из «человека общающегося», который чувствует себя приобщенным — отчужден­ным в коммуникативном пространстве организации, то, оказывает­ся, можно в самом общем виде определить понятие «организацион­ное поведение». Этим понятием описываются способы «сотрудниче­ ства — конфронтации» работников организации, способы, которые зависят от их взаимодействий и противодействий, а также от их приобщенности к организации или их отчужденности от нее.

Отсюда вытекает и предмет организационного поведения, кото­рый прячется именно в этом комплексе противоречий. Изучить этот предмет — значит раскрыть глубинные морально-психологические тайны управления организацией.

Графически предмет организационного поведения можно изо­бразить в самом общем виде как противоположные модели: А -

конфронтация работников; Б — сотрудничество работников. Эти модели могут взаимопереходить друг в друга, определяя либо на­правление организационного развития, либо направление организацион­ной деградации (рис. 1.). Исследование этих взаимопереходов и есть предмет организационного поведения в социально-экономических науках. Это так потому, что предметом любой науки являются оп­ределенные зависимости (низовой уровень), закономерности (сред­ний уровень) и законы (высший уровень). Так это принято считать в науковедении. На квадрограмме предмет организационного пове­дения изображается в столкновении альтернатив.

Организационное поведение — это поведение работников, вовлечен­ных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и тре­бования к работникам . Эти процессы, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управления, а с другой — реали­зуются в поведении непосредственных участников, т.е. работников разного управленческого уровня.

Управленческие процессы могут складываться стихийно и целена­ правленно. Соотношение стихийности и целенаправленности в управ­ленческих процессах — показатель того, какова организационная среда поведения. Если преобладает стихийность, то поведение работниковв значительной степени оказывается зависимым от дезорганизующих факторов, а потому может быть деформированным, искаженным. Если же преобладает целенаправленность, то оно оказывается в зна­чительной мере зависимым от организующих алгоритмов, которые «задаются» управляющими. Но и в этом случае оно может деформи­роваться, искажаться, ибо такие алгоритмы не всегда учитывают всю мотивационную гамму работников. Найти «золотую середину» и «вы­строить» организационный порядок так, чтобы он оптимизировал орга­низационную среду, очень трудно.

Организационное поведение можно понять, если представить, что оно возникает и воспроизводится постоянно на пересечении двух основных организующих сил: субординационных (подчиняющих работников «сверху донизу») и координационных (согласовывающих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также личные управленческие интересы).

Субординационные организующие силы больше проявляются в официальном поведении руководителей и подчиненных, а координа­ ционные — в их неофициальных служебных контактах . Иерархиче­ская служебная «лестница» формирует технологию «распорядитель­ ства — выполнения», где главной является установка «сверху» — «Вы обязаны» и восприятие ее «снизу» — «Я должен» . Так возникает обязующая норма, которая и является исходной в формировании организационного поведения. А само это поведение предполагает ряд запретов: нельзя обращаться к вышестоящему руководителю в обход «своего начальника», давать указания работникам, которые находятся в распоряжении нижестоящего руководителя, нельзя подчиняться сразу нескольким начальникам, нельзя выполнять их распоряжения, не поставив в известность «своего» руководителя.

Однако на практике, особенно на ранних стадиях развития фирмы (рождение, рост, становление, закрепление на рынке), субординаци­онный принцип организационного поведения так не соблюдается. Существуют отношения сотрудников под решение определенных за­дач, отношения, подчиненные требованиям главы фирмы, который считает всех работников своими подчиненными. Поэтому он может давать указания и распоряжения любому работнику, даже не поста­вив в известность его непосредственного руководителя. Он может, например, вызвать работника к себе в кабинет, дать ему задание, а потом вызвать его руководителя для делового разговора и не об­молвиться ни словом о том, о чем он говорил только что с его под­чиненным. А когда этот руководитель возвращается на свое рабочее место, он узнает от своего подчиненного о том, что тот получил срочное задание от шефа. Так шеф, сам того не ведая, вторгается в сферу компетентности своего топ-менеджера. И такое поведение становится нормой, хотя на самом деле это — издержки развития фирмы на ранних стадиях, которые можно назвать болезнями роста.

Но когда фирма разрастается, захватывая новые рыночные сег­менты, когда возникает конкурентная внешняя среда, тогда наступает необходимость в организационной внутрифирменной упорядо­ ченности. Появляются специализированные подразделения (отдел маркетинга, отдел рекламы и связей с общественностью, отдел ло­гистики, отдел управления персоналом и др.), включаемые в общую работу всех подразделений. А это предполагает широкий спектр согласования с разными по положению работниками всех уровней и звеньев управления. Они вынуждены «утрясать» те проблемы, ко­торые постоянно возникают на «стыках» подразделений. И чем больше «разрастается» фирма, тем больше подобных проблем возни­кает. В этой ситуации обостряется потребность в отлаживании коор­ динирующих сил организации особенно там, где подразделения очень «завязаны» между собой, но его работники не могут договориться, а также там, где какое-то подразделение сильно зависит от других, но не может на них повлиять.

Это чаще происходит тогда, когда в фирме культивируется ие­рархическая заданность служебных отношений. И тогда возникает острое противоречие между субординационным и координацион­ным характером организационного поведения. С одной стороны, работники подразделений «зашорены» решением своих функцио­нальных задач, нередко в ущерб общему делу. Но, с другой сторо­ны, интересы общего дела требуют взаимосогласованной работы всех подразделений, где отлаживаются их «деловые связки» в реше­нии совместных проблем. Это противоречие является основным в организационной системе управления фирмой.

Проблема состоит в том, чтобы найти оптимальное сочетание субординационных и координационных сил во времени и про­странстве. Консультационная практика подтверждает, что эта проб­ лема может быть успешно решена в том случае, если работники переживают состояние приобщенности к делам той организации, в которой работают . И наоборот, эта проблема очень трудно решает­ся тогда, когда работники переживают прямо противоположное со­стояние: отчужденность от дел организации.

Для фирмы, где доминирует приобщенный тип работника, ха­рактерен высокий уровень взаимосогласованности: его модель пове­дения оказывается сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы. Для фирмы, где доминирует отчужденный тип работни­ка, характерен высокий уровень рассогласований, а его модель пове­дения оказывается разобщающей. В первом случае у работников формируется панорамное видение всего фронта работ, что создает дополнительное поле открытых коммуникаций. Их результат — широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек, взаимострахо­вок в решении совместных задач. Во втором случае у работников формируется узкофункциональное видение работы — «от и до», что создает поля с отгороженными коммуникациями: «Это не мои про­блемы — это ваши проблемы». Их результатом оказывается нарас­тание «несостыковок».

Этим двум разнородным моделям организационной ориентации поведения соответствуют определенные социокультурные отношения:

• «мыши в норах»;

• «общий дом» (рис. 1.2).

На этой квадрограмме условно изображено такое противоречие организационного поведения, которое фиксирует степень приоб­щенности работников к организации и степень их отчужденности в социокультурных «полях».

Работники переживают состояние приобщения к организации то­гда, когда считают ее «своей». А это бывает только в том случае, если созданы все условия для их самововлеченности в рабочие процессы. Такая культура отношений формируется на принципе: «Главная цен­ность — это люди, особенно профессионалы». Показателем этой культуры являются типичные высказывания: «Работать интересно», «Коллектив очень хороший», «С руководителем приятно работать», «Меня ценят и уважают», «Мы все постоянно учимся», «Организация заботится о нас», «Хорошие условия труда», «Вокруг интересные лю­ди», «Обстановка творческая». В такой среде работники готовы де­лить успехи и неудачи организации вместе с руководителями. Они могут уйти в конкурирующую фирму на большую оплату труда, но не уходят: «У нас в фирме работать интереснее».

Основное противоречие организационного поведения может быть загнано в тупик, если работники переживают состояние отчу­ждения от той организации, в которой работают. Это бывает тогда, когда люди в организации работают через силу, а сама эта органи­зация им в тягость. Оказывается, что многие в этой ситуации про­сто переориентируются на личную выгоду — так компенсируется их неудовлетворенность. В организационной среде формируется свое­образная контркультура отношений по пресловутому принципу: «Деньги решают все!». Особенно большие. Показателем такой контркультуры являются типичные высказывания: «Работаю, чтобы накопить опыт и сбежать в другую фирму», «Работаю ради стажа», «Работаю ради машины: накоплю денег и уйду», «Вынужден отда­вать кредит за покупку дачи. Потому и работаю», «Штрафуют за малейшие ошибки: наработаю клиентуру и уйду», «Мне на фирму наплевать, я отработал свое и ушел», «Мы работаем на хозяина: с чего это я буду выкладываться?», «Работаю потому, что хорошо платят. И все равно уже не выдерживаю», «Иду на работу, как на каторгу. Никаких денег не захочешь», «Я приспособился: мне пла­тят, я делаю свою работу. Остальное меня мало волнует».

Состояние приобщенности — отчужденности может проявляться весьма противоречиво. Полнота приобщенности работника к делам фирмы зависит прежде всего от того, насколько организация в лице ее руководителей стимулирует его к самораскрытию своих возможно­стей и самоотдаче своего «Я». Ведь человек может работать и из чув­ства долга, и из чувства увлеченности своим делом. Если человек работает увлеченно, а руководители организации никак (!) на это не реагируют, то у него появляется комплекс непризнанности его соб­ственного «Я». Возникает парадокс, когда он, делая свое любимое дело, все более отчуждается от организации. Этот парадокс проявля­ется в болезненном переживании раздвоенности его социального статуса, который одновременно и высок и низок. А руководители считают: «Фирма платит, все должны работать!».

Если состояние приобщенности выражает глубинную потреб­ность человеческой природы быть членом локального сообщества, то состояние отчужденности отражает формирование отграниченно­го сознания от зон, травмирующих психику работника. Это самоот­граничение зависит прежде всего от того, какие потребности работ­ника блокирует организация в лице ее руководителей. Если блоки­руется глубинная потребность личности в признании ее заслуг, то личностное «Я» как бы раздваивается на «Я»-здесь и «Я»-не здесь. И тогда работник начинает искать работу, рассылая резюме в кад­ровые агентства. Но часто бывает, когда он самоотграничивается от организации и в то же время оказывается приобщенным к ней в превратной форме. Такое характерно для ситуаций, когда работ­ник испытывает на себе дискриминацию со стороны руководства, но не уходит из организации, потому что ее имидж весьма при­влекателен. И он утешает себя тем, что работает в престижной фирме и гордится этим, особенно тогда, когда общается с новыми знакомыми: «О, вы работаете в такой фирме! И на такой должно­сти!» Работнику приятно это слышать, хотя на самом деле он ду­мает совсем по-другому: «Знал бы он, что в фирме творится на самом деле! Руководству на нас наплевать». Это — парадокс «на­оборот», когда работник иллюзорно приобщен к фирме, хотя на самом деле отчужден от нее.

1.2. Основное управленческое отношение

Организационное поведение работников психологически прояв­ ляется как их отношение к той фирме, где они работают. Оно, как правило, персонифицировано, поскольку переносится на конкретных представителей организационной власти. Именно от высшей адми­ нистрации в первую очередь и зависит, как им работается в органи­ зации . Поэтому отношение высшей администрации к работникам — исходная причина того или иного их поведения. Отсюда следует главный управленческий закон: как высшая администрация отно­сится к работникам, так и работники относятся к организации.

В организации так или иначе всегда сталкиваются два типа отноше­ний к работникам: инструментальное и ценностное. Инструментальное отношение характерно для управляющих высшего звена, а ценност­ное закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персо­нала. Эта двоякая система — управляющая и управляемая — имеет противоположные полюсы, которые создают определенную психо­логическую дистанцию «мы — они». В этом противопоставлении и заключается морально-психологический смысл противоречия «управляющие — управляемые».

В российских условиях особенно трудно бывает работать в тех ино­странных фирмах, руководство которых относится к нашим работникам как к третьесортному товару. Вот что рассказывает российский сотруд­ник американской фирмы «Пиар-агентство»:

«На время испытательного срока мне положили оклад в 450 долларов с обещанием, что потом он возрастет до 600. Однако я недолго наслаждался ощущением жизненной удачи. Очень скоро я поняд что в фирме колоссальная текучка кадров и лишь немногие переходят рубеж двух месяцев испытательного срока. Увольняли за любую оплошность, даже не объяснив, за что именно.

Рабочий день — как везде, с 9 до 18, но это не значит, что ты можешь уйти в 18.00, если дела еще остались. Поэтому все работают

до 21.00. Причем за каждую чашку кофе или сигарету в рабочее вре­мя следует штраф. О нем тебе ничего не скажут, просто когда при­дешь получать заработную плату, выдадут лишь половину. И никто не будет объяснять, когда и за что ты был оштрафован. Несмотря на не­изменные приветливые улыбки, руководство агентства относится к тебе холодно и расчетливо. Ощущение такое, что тебя используют, выжимают все соки, чтобы потом вышвырнуть за порог. «Стукачест-во» и доносы, которые в России всегда считались чем-то позорным, у американцев, наоборот, всячески приветствуются.

Россияне не выдерживают такого стиля работы. За полгода я стал самым «старым» сотрудником в агентстве из рядовых, ко­нечно. Но у меня нет ни перспективы, ни уверенности в зав­трашнем дне. Вопрос только в том, сколько еще продержусь — неделю или месяц».

Понимание того, как раскрываются и как блокируются мотивационные ресурсы работников в организационном поведении, хорошо де­монстрируется при описании результатов одного из таких опросов, ко­торый был проведен в конструкторском подразделении производствен­ного объединения «Ротор» в начале 1990-х годов (Ю.Д. Красовский). Работникам подразделения были заданы вопросы: «Есть два типа руководителей, один из которых дает понять, что каждый в коллек­тиве способен на многое, а другой считает, что мало кто на что спосо­бен. Что приобретает первый руководитель, заинтересовывая работни­ков? И что теряет второй, заставляя их работать?» (табл. 1.1).

Таблица 1.

Типы управленческих отношений руководителя (по результатам опроса)

Графически эти типы можно изобразить как две модели управ­ленческих отношений, обнажающих основное управленческое про­тиворечие организации «руководитель — подчиненные» на уровне подразделений (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Полярныемоделиосновногоуправленческогоотношения

Управляемый персонал подразделения в 12—15 человек являет­ся серьезным инструментом «обратных связей» в управленческом взаимодействии, так как многосторонне может оценивать управ­ленческие «Я»-позииии руководителя, воспринимать его и как лич­ность, и как ответственное должностное лицо. Принцип «обратной связи» предполагает, что руководитель должен научиться корректи­ровать в своем самосознании ту информацию, которая поступает к нему «снизу», в том числе и критические замечания в свой адрес. Он находится в центре внимания персонала подразделения, работ­ники которого чутко реагируют даже на его незначительные «про­махи». Если он авторитетен, эти «промахи» ему обычно прощают, а если нет, то они «завязываются» в «узел» его сплошных ошибок. Руководитель подразделения не может позволять себе быть объек­том таких критических оценок, которые провоцируют социально-психологические «барьеры»: «Мы — он!» и «Я — они!». Поэтому он должен учиться управлять своим поведением, постоянно осмысли­вая и переосмысливая важнейшую аксиому эффективного управ­ленческого взаимодействия: «Если я — руководитель, то управлять поведением моих работников я могу, управляя собственным пове­дением». Ведь работники хотят получать от него заряд уверенности, а не нагоняи и упреки, обвинения и «разборки» того, кто прав, а кто виноват.

«Искусство руководить — это значит чувствовать то, как меня оценивают подчиненные, и поступать так, чтобы оказывать влияние на них прежде всего своим поведением» (директор опытного маши­ностроительного завода «ВИМСХ» А.Г. Орлов). В этом и проявля­ется специфика управленческого самосознания руководителя, т.е. внутренняя модель внешних управленческих поступков. С психоло­гической точки зрения оно двойственно. Ведь принцип обратной связи предполагает осознание, осмысление и переосмысление сво­его «Я» реального только в отношениях с другими, оценки которых формируют второе, «Я» зеркальное. Человек, чтобы познать себя, «смотрится, как в зеркало, в другого человека» (К. Маркс).

В самосознании руководителя соотносится «Я» актуальное («что я сделал, и как это отразилось на других?») и «Я» зеркальное («как оценивают мои действия мои подчиненные и вышестоящее руковод­ство?»). Если в его «Я» актуальном выражается взгляд руководителя на других, то в «Я» зеркальном — взгляд на себя со стороны. Для руководителя-мужчины большее значение может иметь «Я» акту­альное, а для руководителя-женщины — «Я» зеркальное, т.е. оцен­ки других не только по поводу того, как она работает, но и по по­воду того, как она выглядит, работая.

«Я» зеркальное в самосознании руководителя является его «вто­рым голосом», с которым он вступает в диалог. «Я» зеркальное мо-

жет соответствовать представлениям руководителя о самом себе, а может и противоречить, выступать в качестве оппонента. Руководи­теля могут одолевать сомнения в справедливости критических оце­нок в свой адрес, так как его «Я» актуальное находится под угрозой. Эта угроза возрастает, если усиливается критика. Если же руково­дитель в конце концов преодолевает сомнения и признает ошибоч­ными проявления «Я» актуального в управленческом взаимодейст­вии с работниками, то эта саморегуляция его самосознания осуще­ствляется как восстановление управленческого равновесия с «Я» зеркальным. В этом случае возникает эффект положительной само- компенсации: негативные аспекты его «Я» актуального преодолева­ются за счет усиления их позитивных аспектов в результате само­корректировки. Управление своим поведением теперь соотносится с оценочными ожиданиями тех, кто может высказывать критиче­ские замечания. В сознании руководителя формируется модель возможных отклонений, которых необходимо избежать, чтобы со­хранить необходимый уровень самоуважения. Он «отыгрывает» в собственном представлении события прошлого (ориентация на свой опыт) и настоящего (ориентация на возможные критические оцен­ки), чтобы прогнозировать эффекты управленческого взаимодейст­вия. Самокорректировка его внутренних связей между «Я» актуаль­ным и «Я» зеркальным происходит как самоуправление поведением по возможным отклонениям в достижении успешной управленче­ской деятельности.

Но в самосознании руководителя могут быть и другие модели управления своим деловым поведением. Если «Я» зеркальное обра­зуется из критических оценок в адрес руководителя, если в его са­мосознании эти оценки сформировали негативный, отрицательный образ о самом себе, то он не хочет видеть себя в «зеркале», не хочет воспринимать себя таким, каким воспринимают его другие. Его «Я» зеркальное в этом случае разрушает его идеализированное пред­ставление о самом себе, о своем авторитете, поэтому он не прини­мает «Я» зеркальное. Его «Я» актуальное обрастает защитными мо­тивами, направленными, с одной стороны, на оправдание своего поведения («Я поступил правильно, потому что...»), а с другой — на обвинение тех, кто высказал критические оценки («Им не понять меня, потому что они...»).

Это рассогласование «Я» актуального и «Я» зеркального форми­рует в самосознании руководителя мотивы такого делового поведе­ния, которое блокирует всю критическую информацию. Практиче­ски это может проявиться двояко:

1) руководитель не желает выслушивать критику в свой адрес, потому что критика снижает уровень его самоуважения;

2) руководитель ищет в окружающих его людях подтверждение уровня его самоуважения, т.е. окружает себя такими лицами, кото­рые оценивают только его успехи и замалчивают недостатки.

И в том и в другом случае происходит процесс формирования ложного авторитета руководителя в угоду «Я» собственному.

резюме

Организационное поведение может быть изначально понято и «расшифровано» только тогда, когда раскрываются социаль­ные генотипы организаций. Они закодированы в трех основных ее противоречиях: «сотрудничество — конфронтация»; организа­ционная культура «мыши в норах» — организационная культура «общий дом»; «мотивационные ресурсы работников — мотивационные патологии работников». Эти социальные генотипы и являются предметом изучения организационного поведения.

Ключевыми генотипами — глубинными хранителями здо­ровой организации — оказываются позиции «Б» в двух первых квадрограммах: «Взаимодействие работников организации — Приобщенность работников к организации» (рис. 1.1) и «Взаи­мосогласованность поведения работников — Панорамное виде­ние событий» (рис. 1.2). Противоположные позиции свидетель­ствуют об организационной патологии.

Социальный генотип «Б» — «Мотивационные ресурсы ра­ботников», зафиксированный в следующей квадрограмме (рис. 1.3), является основополагающим инструментом в управ­ленческих отношениях подразделений «руководитель — подчи­ненные». Его изучение так или иначе отражает положение дел в подразделениях всей организации, особенно если она расширяет­ся. «Генетическое здоровье» организации можно поддерживать, постоянно используя метод обратной связи «подчиненные — руководитель». Этот метод дает возможность руководителю корректировать прежде всего собственное поведение в выборе «Я»-позиций.

Основныепонятия

Социальные генотипы организации Организационное поведение Сотрудничество работников

Конфронтация работников

Приобщенный тип работника Отчужденный тип работника

Организационный порядок

Субординационное поведение

Координационное поведение