Реферат: СРР ССО ответственный

Вариант № 23. Тема контрольной работы:

СРР +ССО = ответственный.

План работы:

СРР +ССО ................................................................................................... 3

Содержимое матрицы ответственности ………………………………. 5

Назначение ответственных ……………………………...……………... 7

Список использованной литературы …………………………………. 10

СРР + ССО.

Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS – Work Breakdown Structure) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы УП, так как позволяет решать проблемы:

- организации работ;

- распределения ответственности;

- оценки стоимости;

- создания системы отчетности;

- эффективного поддержания процедуры сбора информации о выполнении работ;

- отображения результатов в информационной управленческой системе для обобщения графиков стоимости, ресурсов, работ и дат их завершения;

- согласования плана проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ.

СРР служит основой для понимания членами команды состава и зависимостей работ по проекту. Однако весь проект и любая его часть могут быть выполнены только в процессе согласованной, скоординированной деятельности участников. Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности, существующей системы документооборота и отчётности и т.д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Структурная схема организации (ССО, OBS) и матрица ответственности – инструменты, призванные помогать главному менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта. ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определённых в СРР. Целью ССО является определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ входящих в СРР. Использование этих структур в процессе построения матрицы ответственности можно видеть на рисунке 1 . Состав и порядок реализации работ во многом определяет форму организационной структуры, создаваемой для достижения целей проекта. СРР во взаимодействии с ССО – удобное средство управления для менеджера, так как позволяет распределить ответственность за достижение целей между исполнителями и тем самым гарантировать, что ни одна из работ не выпадет из поля зрения. Использование СРР даёт возможность использования важной информации – данных по персональной ответственности за выполняемые работы, т.е. матрицу ответственности, в которой определяется, кто отвечает и за что. Она служит основой для решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест, где нет баланса между правами и обязанностями исполнителей.

Рис 1. Матрица ответственности.

Содержимое матрицы ответственности.

Хотя связь между пакетами работ в СРР и элементами организационной структуры на практике никогда не бывает такой же ясной, как на блок-схеме, важно, чтобы права и обязанности участников проекта были чётко определены.

Матрица обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решений между подразделениями, их внутренними структурными уровнями и отдельными работниками, детально и наглядно фиксируются совместные права принятия решений, разделённая ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений.

Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, - по другой. Элементы матрицы – коды видов деятельности (из заранее определённого списка) и/или стоимость работ.

Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ. Например, важную в выполнении любой детальной работы играет непосредственно ответственный за её выполнение, но в матрице должны быть отображены и те люди или организации, которые обеспечивают поддержку работ непосредственного исполнителя, а также те, кто будет осуществлять их оценку и приёмку.

В таблице 1 показан пример матрицы ответственности. Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, которые могут оказывать поддержку работе команды. Тщательно подготовленная и продуманная матрица является тем инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта, как всеми сотрудниками, так и внешними организациями.

Таблица 1 . Матрица распределения ответственности руководящих должностных лиц управляющей компании.

Условные обозначения: 1 – первый исполнитель;

2 – соисполнитель;

3 – проверка исполнения;

4 – согласование;

5 – участие (помощь, совет, обсуждение).

Назначение ответственных.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых этапов, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объёмы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать его реализуемость в заданные сроки с минимальной стоимостью в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

Назначение ответственных происходит на этапе планирования, так как необходимо иметь точное представление не только о затратах, но и об имеющихся доступных ресурсах до того, когда план начнёт выполняться. После того как все ресурсы будут определены, необходимо выяснить, каким образом их можно получить, в особенности это касается подбора кадров с требуемой квалификацией. Исполнители конкретных работ по проекту должны быть доставлены в нужное место и в определённое время и иметь при этом всё необходимое для выполнения заданий.

Назначение проводится поэтапно от рабочей группы к команде проекта. Рабочая (инициативная) группа служит ядром будущей команды, которая и доведёт проект до успешного окончания. Состав рабочей группы определяется целями и задачами проекта и, как правило, включает менеджеров (управляющих), участников проекта, имеющих существенное влияние или интерес, и основной персонал. Рабочая группа участвует в инициации и планировании проекта. На этой фазе невозможно определиться с ресурсами, так как есть лишь наиболее общая информация, а вся необходимая может быть получена только из детальных работ и СРР. Окончательное назначение исполнителей и распределение их прав и обязанностей происходят лишь тогда, когда проект начал реализовываться, а его план разработан и утверждён.

Для назначения ответственных надо знать, что у компании имеются семь типов ресурсов, которые они могут использовать:

1. трудовые ресурсы;

2. деньги;

3. оборудование;

4. техническая оснастка;

5. материалы и поставщики;

6. информация;

7. технологии.

На практике далеко не всегда у исполнителей есть все необходимые рычаги для управления, а также для использования выделенных им ресурсов, тем не менее, учёт этих ресурсов позволяет описать весь проект и решить вопрос о назначении ответственных, так как каждая из выполняемых работ должна быть «укомплектована» всем необходимым. Для этого надо получить ответ на два вопроса:

1. какие кадры, материалы, оборудование и другие ресурсы необходимы для того, чтобы выполнить каждую работу проекта. Используя СРР, график выполнения работ, можно получить список требований по всем необходимым ресурсам;

2. что из этого списка уже имеется?

Только после ответа на эти вопросы можно назначать ответственных и требовать от них надлежащего исполнения своих функций и заданий в полном объёме.

В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т.д. дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделений организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается матрица ответственности, определяющая функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирующая набор работ, за реализацию которых ответственные исполнители отвечают персонально.

При контроле хода работ по выполнению проекта необходимо сравнивать результаты функционирования системы с принятым стандартом и принимать корректирующие меры при отклонении процесса от этого стандарта. Таким стандартом является план работ, куда входят график, смета расходов и спецификации качества. Важным принципом управления реализацией проекта является то, что для эффективного контроля над ходом работ нужен подробный план работ по проекту.

Ход работ по проекту контролируется путём организации периодических совещаний группы людей, работающих над выполнением проекта. Во время таких совещаний члены группы докладывают о состоянии дел по тем операциям, за выполнение которых они отвечают. Каждый отчёт о ходе работ должен содержать информацию о том, сколько времени требуется на завершение той или иной работы. Такое построение докладов нацелено вперёд, на перспективу в отличие от метода, смотрящего в прошлое, когда сообщают данные о проценте выполнения работ. Информацию о ходе работ сопоставляют с графиком, чтобы определить, нет ли каких отклонений от календарного плана.

Список использованной литературы:

1. Дятлов А. Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии: Учебник / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

2. Мескон М. Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005.

3. Управление проектами: учебное пособие/ А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М. В. Каркавин – Ростов н/Д: Феникс, 2009.

4. Управление проектами ; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро.- 5-е изд., перераб. – М.: Издательство «Омега – Л» 2009.

5. Управление проектами: стандарты, методы, опыт . Товс А. С., Ципес Г. Л. - М: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.